大型商業銀行績效考核問題的幾點思考

杜后揚 李盧霞

考核是企業經營管理的核心問題，也是永恒的管理難題。進入新時代，面對更加復雜的國內外經濟金融環境，以及更加激烈的同業跨業競爭，大型商業銀行紛紛加快了經營轉型步伐，作為管理改革的重點領域，績效考核被給予了高度關注，同時也成為詬病較多的話題，常常被視為改革效果不佳、戰略無法落地的癥結所在。然而，集萬千矚目的績效考核果真能成為破解管理困境的萬能密鑰嗎？事實上，在迷幻如藝術殿堂般的管理世界里，并不存在這樣的簡單邏輯，當前績效考核工作存在的諸多困境，可能需要我們抽絲剝繭，給予更多更復雜的思考。

考核的復雜性

高效的績效考核應該是一個復雜的系統工程，是一個縱橫鏈接、靈活反饋的自適應系統，需要從上至下各級管理者和所有員工的充分參與，需要相關管理機制的有效配合。然而實踐中，績效考核常常被等同于自上而下的指標傳導過程，以及部門化的直線管理職能，由此產生的種種問題，導致考核體系運作效果差強人意。

自下而上的溝通和反饋不足，難以統籌考慮并進行適應性調整

從縱向來看，在考核指標體系設計過程中，應該有自上而下和自下而上的充分溝通，對任務目標定位、工作時間進度、可能的影響因素等核心內容形成共識。在具體經營實踐中，考核要切實發揮“指揮棒”的作用，需要一線員工及時反映、各級管理者及時掌握考核指標完成的情況及進度，一旦特殊情況出現，及時做出適應性調整。

實踐中，考核通常被認為是管理者的職責。在大型商業銀行內部，考核指標由總部確定，省、市行傳達和分解，縣分行及以下機構實施，基層經營機構以完成考核指標為第一要務，很少去關注指標背后的戰略導向，指標體系設計取決于總部的研究和思考，缺乏自下而上參與和反饋，很難確保戰略意圖、指標體系與經營實踐的有效傳遞，也難以靈活、及時地予以調整，一旦經營環境發生變化，則可能指標與實踐脫節，甚至可能錯失市場時機，最終考核結果無法準確反映工作實際，影響考核結果在績效分配、管理改革等領域的應用成效，

缺乏完善有效的配套機制，部門化的績效考核體系驅動力不足

從橫向來看，考核不單是考核牽頭部門的事情，也不是簡單地圍繞指標開展數據加工。對大型商業銀行而言，實現特定考核指標，必然需要相應的授權和資源支持（包括信貸資源、經營費用、人力資源等），在經營環境發生重大變化的情況下，可能還需要組織架構的適應性調整予以配合。

實踐中，考核天然地被認為是特定職能部門的職責。在大型商業銀行內部，對機構的考核職能在財務會計部門，對員工考核職能在人力資源部門，這兩個部門被認為是考核部門，其他業務和中后臺管理部門都被認為是被考核對象，就自身的系統考核需求與財會和人力部門溝通并反映在考核指標體系中。通常來說，財務費用、人力資源的配置，由于同屬于考核部門的職能范疇，通常能夠結合指標設計予以考慮，而信貸資源、經營授權等的安排，由于信貸管理部門有職責范圍內的統籌考慮，較難因為考核指標的變化及時做出調整，而組織架構調整涉及面廣，更難適應考核要求同步調整。結果便可能造成基層經營機構“有指標、沒彈藥”，考核初衷實現的難度可想而知。

考核的“聚光效應”

理想的績效考核應該是考核指標反映考核目標、考核結果符合考核指標預期，如此，只要考核指標設計合理、落實到位，經營目標就可以實現。沿著這一邏輯，績效考核就必然是“指揮棒”，經營結果不佳，自然也是“指揮棒”出了問題。然而，實際上，這一邏輯鏈很難如管理者所愿。

從目標到指標，不存在完美的指標體系

確定經營目標并不困難，但是設計一套完美的指標體系，卻是管理者持之以恒的追求。何況對于大型商業銀行而言，既有經營獲利、回報股東的義務，也有普惠大眾、服務民生的使命;既要支持宏觀調控、平滑經濟周期，又要前瞻轉型、保持可持續發展動力。目標不但是多元化的，在特定時間段，不同目標之間可能還有潛在沖突。此外，伴隨業務范圍和管理復雜性提高，大型商業銀行總部業務和中后臺管理部門日漸增多，每個部門都有自身的系統考核訴求，反映在考核體系中，就是指標體系越來越龐大，為規避“上面千條線，基層一根針”的問題，精簡指標成為績效管理改革的重要方向之一，無疑進一步增加了指標體系設計的難度。

雖然迄今考核理論界并未提出類似“丁伯根法則”的理論，但是宏觀調控和企業管理也有異曲同工之處，簡單的指標體系與復雜的目標訴求，必然存在內在不可調和性。因此，對于肩負多重使命擔當、綜合化國際化經營版圖持續拓展的大型商業銀行而言，考核指標體系的設計正面臨愈加艱難的考驗。

從指標到結果，經營一線的“選擇性傾向”

相對于總部業務拓展和機構增設的速度，大型商業銀行經營一線，特別是二級行以下層級的機構設置相對簡單，通常是一個經營部門對應總行多個條線的考核指標。基于考核得分的考慮，基層更重視的必定是比較好完成的指標、容易考核得分的指標，至于哪些業務更有利于經營轉型，更有利于長期資產質量穩定，通常無暇顧及，或者選擇性忽略。

考慮到基層管理者都有強制任職年限要求，在落實上級行考核指標任務的過程中，選擇性將任期內績效做到最好，無論是對于自身職業發展，還是轄內員工的薪酬福利而言，都是理性選擇，長期來看，卻可能留下隱患。近些年，一些較早之前經營績效頗佳的機構業績滑落、風險暴露，部分原因就是當年的管理者選擇性完成考核指標和拓展業務，做優考核、做大業績的遺患。

考核的技術選擇

近年來，國內銀行業在持續推動經營轉型的過程中，高度重視績效考核領域的管理創新，快速引入了一系列國際流行的績效考核工具和模型，比如，KBI（Key Behavior Index，關鍵行為指標）、KCI（key competency index，關鍵勝任能力指標）、MBO（Management by Objectives，目標管理）。誠然，這些工具和模型確實針對性破解了績效考核某一困境，但并未在方法論上真正提出顛覆性解決方案。當前績效考核體系中隱藏的一些深層次的方法論問題，仍然是未解難題。

關注長期價值創造還是短期財務結果

雖然從嚴格邏輯推導來看，長期的價值創造源于持續的短期經營利好，二者并不存在本質沖突，但實踐中，二者卻常常是“魚”和“熊掌”的關系。比如說，退出傳統產能過剩行業、前瞻進入戰略性藍海產業是國家經濟轉型的政策導向，也是商業銀行信貸結構調整的基本方向，但是，實踐中，產能過剩大戶往往是重要盈利來源，而新興產業客戶的培育還需要一個過程，特別是對于一些客戶資源匱乏的機構而言，一旦退出大戶，經營績效可能出現斷崖式下跌，必然影響當期規模、利潤，但如果短期不退出，機構就沒有創新轉型的壓力，可能喪失未來的發展空間。

在這種情景中，考核指標的設計就會陷入兩難境地，是更加關注結構指標（客戶結構、資產結構、業務結構），還是更加關注規模和盈利指標。在實施總部導向考核體系的大型商業銀行中，若是前者，可能會導致部分市場份額甚至市場地位喪失，甚至一些高客戶集中度的機構短期經營出現重大困難，無法維系員工正常收入增長，甚至帶來人才流失等問題;若是后者，則可能會因為貽誤戰略轉型時機，帶來慘痛后果，柯達的例子就是最好的前車之鑒。

更多使用定性指標還是定量標準

在績效考核領域，定量和定性之爭是歷久彌新的話題，無論是學術界還是商業實踐，均未能給出滿意的解決方案。在大型商業銀行的考核實踐中，這一問題更無法回避。不但是部分部門考核目標難以量化，定量指標與定性指標、定性指標之間的可比較性問題也一直存在。

隨著管理精益化程度日益提高，中后臺職能管理部門越來越多，而這些部門的工作往往難以定量考核，比如說，大數據分析挖掘為新時期產品創新、風險控制、客戶營銷提供精準支持，但是要通過業績回溯定量反映數據挖掘部門的工作績效，則必然是浩大工程，當前的考核系統很難支持。

退而求其次也是當前大型商業銀行普遍實行的普遍選擇，即分類考核。即便如此，也存在不盡如意的地方，不同定性考核部門之間的考核指標如何比較，定性考核部門和定量考核部門之間的考核指標如何比較，都很難找到最優方案。實踐中，中后臺部門往往頗感“委屈”。

考核的價值導向

在大型商業銀行的績效管理實踐中，除了以上問題，還存在一些困難抉擇，并不是方法論和技術上的處理困難，而更多涉及“人”或“人性”相關的價值判斷，其中，科學與公平、集權與分權是兩個被廣泛討論的問題。

科學與公平的權衡

中國幅員遼闊，區域間經濟發展水平差異較大，大型商業銀行機構遍及各地，不同機構天然具有不同的商業資源稟賦，這就必然產生不同機構之間經營績效的較大差距，比如東部沿海地區一個市級行的資產、負債、中收、利潤規模，都可能與西部欠發達地區一個省分行相當。顯然，給不同地區機構設定同一考核指標體系，形式上是科學的，能夠避免機構分類不合理、不同類別指標之間不可比的問題，但并不公平，因為短期內無論經濟欠發達地區機構怎樣努力，考核排名都必然靠后，隨之產生的績效分配結果更會讓員工失望，長此以往，必然挫傷進取激情。如果實施分類考核，形式上離公平更進一步，但怎樣精準分類，怎樣在不同類別機構之間設計可比的、差異化的指標體系，挑戰一樣很大。

科學與公平之爭，不但體現在考核指標設計的“同一性”和“差異性”抉擇當中，也體現在存量指標和增量指標的選擇中。為鼓勵欠發達地區加快發展步伐，培育新的盈利增長點，部分銀行嘗試在績效考核指標體系設計過程中，將存量指標替換為增量指標，此舉可以很好地激勵欠發達地區員工奮發進取，但卻也可能“鞭打大牛”，畢竟，經營中堅力量源自經濟發地區。

集權與分權的權衡

如前所述，為確保考核指標得以實現，大型商業銀行總部需要給予一線經營機構相應的經營授權，給多大權力、給哪些權力，從來都是費思量的選擇。一直以來，銀行或多或少都有過“一放就亂，一收就死”的慘痛經歷。隨著信息技術在銀行經營管理中的廣泛應用，銀行紛紛推動資金集中、財務集中等集中管理改革，目前整體來看，大型商業銀行內部基本都實行集權型總部管理。在業務范圍拓展、考核壓力加大的背景下，很難避免自上而下權力逐級遞減、責任逐漸增大的問題。

隨著同業和跨業競爭日益加劇，上述問題更加凸顯。一方面，大型商業銀行基層機構對經營授權的迫切性產生越來越大，另一方面，在經濟深化轉型的過程中，各種潛在風險階段性顯現和交叉傳染的可能性加大，銀行穩定資產質量的壓力和挑戰增大，需要更加嚴格的集中風險管控，潛在沖突加劇了管理困難。為在新形勢下尋求集權和分權之間更優的平衡，大型商業銀行開始以“人”為著力點，尋求應對困境的突破口，包括“專家治貸”、“人格化授權”、重塑風控文化等，這些舉措成功的關鍵在于，獲得授權的“人”不但要有足夠的專業能力，更要有審慎客觀的專業素養。這里，管理改革的核心已經超越技術和模型。

綜上，步入新時代，大型商業銀行處于經營轉型的關鍵時間窗口，對于績效管理這根“指揮棒”，我們需要更多更深入的思考和更周密系統的改革部署，期待更多討論爭鳴，更多成功實踐。

（作者單位：中國工商銀行（亞洲）有限公司）

商業銀行月度資訊

郭樹清表示歡迎更多外資金融機構進入我國市場

3月6日，中國人民銀行黨委書記、銀保監會主席郭樹清表示，目前外資銀行、保險公司，外資證券公司等機構進入中國市場將發揮十分積極的作用，不會帶來更大風險，歡迎更多外資金融機構來我國市場。

銀保監會公布1月份銀行業資產負債情況

3月8日，銀保監會公布1月份銀行業資產負債情況。截至1月底，銀行業總資產為265.14萬億元，同比增長6.9%;總負債為243.32萬億元，同比增長6.5%。其中，國有六大行總資產為104.12萬億元，總負債為95.64萬億元。

銀保監會發文提升小微企業金融服務質效

3月13日，銀保監會印發《關于2019年進一步提升小微企業金融服務質效的通知》，推動銀行保險機構持續改進小微企業金融服務，加強對普惠型小微企業貸款投放，進一步緩解小微企業融資難融資貴問題。

銀保監會召開償付能力監管委員會工作會議

3月15日，銀保監會召開償付能力監管委員會工作會議。會議分析研究了2018年保險業償付能力和風險狀況，審議四季度保險公司風險綜合評級結果和對部分公司的監管措施，部署下一階段償付能力監管和風險防控工作。

銀保監會強化商業銀行流動性風險管理

3月19日，銀保監會發布《商業銀行凈穩定資金比例信息披露辦法》，要求實施資本計量高級方法的銀行，應當至少按照半年度頻率，在財務報告中或官方網站上披露最近兩個季度的凈穩定資金比例信息。

中國人民銀行部署2019年征信重點工作

3月22日，中國人民銀行召開了2019年征信工作電視電話會議。會議強調，2019年全國征信工作應重點圍繞小微企業和三農等普惠性金融中的征信服務問題，擴大征信的對內開放與對外開放，增加征信的有效供給。

易綱表示金融業對外開放勢在必行

3月24日，央行行長易綱表示，金融市場的開放要與人民幣匯率形成機制的改革協調推進;金融服務業開放要在持股比例、設立形式、股東資質等方面對中外資金融機構給予同等的待遇和同樣的監管標準。

標普上調大型國有商業銀行個體信用狀況

3月25日，標普全球評級確認工商銀行、建設銀行、農業銀行和中國銀行“A”的主體信用評級，并上調這四大銀行的個體信用狀況評估，進而上調其優先股評級，標普還確認郵儲銀行評級為“A”。