金融科技背景下中小銀行轉型研究：背景、戰略布局與建議

侯世英 宋良榮

摘 要文章首先闡述金融科技環境下中小銀行的發展背景，并進一步分析了中小銀行發展金融科技的必要性、優勢條件、轉型困境等，然后從戰略框架、業務流程、風險管理三個角度分析其布局金融科技的個性策略，即中小銀行的金融科技布局戰略要立足個性化、精準化、開放化、可操作化的原則，以客戶為中心精準定位實現差異化經營，并簡化業務流程拓寬業務場景，推動中小銀行市場化、零售化的轉型和數據化、智能化風控效率的提升。最后建議中小銀行在個性化轉型的過程中科學應用金融科技相關技術，改變自身思路以開放合作的態度做好“軟轉型”的準備，最終實現全面高質量的經營效益提升。

關鍵詞金融科技；中小銀行；轉型研究

[中圖分類號]F830 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2019）05-0085-07

一、引 言

在新常態背景下我國處于經濟增速到經濟質量轉型的關鍵時期，隨著金融科技的日益發展，資金開始繞過銀行直接與供需方對接，銀行信用中介的職能正在弱化，這種發展嚴重擠壓了銀行業傳統業務的發展空間。從銀行業內部看大型銀行和中小銀行雖然規模、技術、市場、資源等條件的差異性較大，但金融技術的沖擊是一種破壞式革新型的沖擊，整個銀行業整體都有著轉型的發展需求。中小銀行作為區域性的主要金融力量在金融科技破壞性的創造下，風險承受度和抗壓能力相比全國性的大型銀行要低的多。如何在新金融格局中獲得轉型升級提高經營效率，實現穩定的可持續發展是中小銀行亟待解決的難題。同時，從2013年“類銀行”金融公司快速發展和大型銀行技術創新轉型的過程中，我們可以看到技術革新產生的巨大收益。所以在金融科技發展的趨勢下中小銀行也要積極擁抱金融科技通過技術升級實現業務轉型，充分利用大數據的優勢改變傳統運營模式和風控手段，并在業務轉型中加強與金融科技企業的深度合作推動中小銀行流程建設的數字化、智能化與生態化，從而實現銀行自身的轉型，最終形成金融科技→銀行業務→銀行轉型的動力鏈條。這對于中小銀行經營績效的提升具有重大戰略意義。

二、中小商業銀行發展金融科技的背景分析

（一）中小銀行發展金融科技的必要性

近年來，隨著供給側改革的逐步深入，我國經濟發展開始從追求量與速度的增長向質和效率的增長轉變；同時，“十三五”規劃期間，政府也明確提出要加快金融體制改革，提高金融服務實體效率，促進金融“脫虛向實”。而銀行業在金融科技的發展的沖擊下，也提出了轉型的呼聲；但通觀銀行業發展歷程，銀行業技術的更迭大多始發于大型銀行，中小銀行由于其自身規模、技術、人才等主客觀條件的限制，處于創新和變革的下游；但由于當前地方政府債務問題突顯，據統計2018年，我國地方政府債務余額171 557億元，其中有80%資金來源是通過銀行的直接購買或者間接融資的形式；這給地方金融體系的發展帶來了巨大的風險，而中小銀行作為地方金融的主要力量也承擔了較大的債務壓力。同時，截至2017年底銀行業總資產規模達到252萬億元，其中中小銀行資產占比約60%左右，中小銀行中城商行和農商行以及其他金融機構同期資產占比增長分別為12.34%、9.78%、13.71%，都超過了平均值8.68%；同時中小銀行負債端總體占比業約60%，其中城商行和農商行以及其他金融機構同期負債占比增長分別為11.86%、9.64%、13.76%，都超過了平均值8.4%，具體見表1。總體來看，由于中小銀行經營地域性較強和總類體量大的特點，其在自身發展角度和宏微觀經濟環境角度都存在轉型需求，并且需要在轉型中爭取前列地位，這不僅關乎中小銀行自身經營的可持續發展，也對整體金融經濟的穩定有重大意義。

在金融科技興起的背景下，2013年余額寶等“類銀行”企業的出現催生了資金供需者通過互聯網金融平臺并繞過商業銀行直接供需對接的局面，這在很大程度弱化了銀行信用中介的職能。其中對支付清算業務的沖擊是最顯著的，具體來說就隨著移動支付的快速發展，傳統支付較高的費率已經不再被市場所接受，金融科技公司成立的第三方支付平臺依靠其便捷、高效、低成本的特性吸納了大批客戶，隨著客戶量的不斷提升第三方支付平臺對銀行其他傳統業務的壓力越來越大。據統計，2017年銀行業金融機構共處理電子支付業務1 525.80億筆，金額2 419.20萬億元。其中，網上支付業務、電話支付業務在交易筆數和金額上都呈現下降趨勢，只有移動支付業務呈現上升趨勢，同比分別增長46.06%和28.80%；但非銀行支付機構發生網絡支付業務2 867.47億筆，金額143.26萬億元，同比分別增長74.95%和44.32%，具體如表2。這說明第三方支付對銀行傳統支付方式產生了巨大沖擊，而銀行自身的移動支付對比非銀行移動支付競爭力也較低。由于大型銀行支付技術和利潤比重在銀行業中位居前列，所以遭受的沖擊力也較大。這說明在面對金融科技的沖擊所有商業銀行處于一個相對平等的地位，規模越大要轉型的難度相應也會上升，所以銀行業要么主動轉型要么被淘汰。于此同時，金融科技本質還在金融，只是對現有商業模式的輔助改造，主要作用仍在于幫助銀行更新和優化流程進而提高盈利能力，這預示著中小銀行雖然技術底子差，但也是可以根據自身定位和優勢去融合金融科技，發展自己的轉型之路的。

（二）中小銀行發展金融科技的優勢條件

金融科技作為當前最具發展潛力的技術代表，在重構銀行底層架構、業務流程、和服務模式上有著獨特的優勢，中小銀行完全可以借助其特性與優勢在金融科技的布局中搶占先機：①商業銀行已經開始優化經營模式，正處于“重資產”增長向“輕資產”發展的轉型期[1]，金融科技在提高非息收入和擴大儲蓄基數方面有明顯優勢；中小銀行從資產規模和體量上都遠比不過大型商業銀行，所以在轉型成本上具有一定優勢，并且在非稅收入業務上中小銀行成熟度較低，在金融科技的幫助下更有潛力可以挖掘。②從產品服務來看，金融科技針對客戶需求對傳統銀行業務進行了分解與整合，這在一定程度上降低了銀行的品牌認知度，這從相對優勢角度弱化了中小銀行的品牌和規模競爭劣勢。③從客戶群體來看，客戶個性化需求在不斷增加，金融科技注重以客戶體驗為中心并且具有服務長尾客戶的特性，追求高頻互動以產生高黏性，通過涵蓋生產經營、社交人脈、消費出行等各方面大數據對客戶進行分類，并提供針對性的服務，更好地服務小微企業和普通民眾。而中小銀行對比大型銀行的一大優勢就是地區性極強，從長尾客戶量、網點覆蓋率、客戶集中度、地緣關系上都有著極大的絕對優勢，這在數據的獲取上更加精準和服務提供更貼近客戶需求。

（三）中小銀行發展金融科技的困境

中小銀行需要發展金融科技改變經營模式、提高經營效率，同時也擁有一定的后發優勢。但至今為止以金融科技作為商業銀行轉型的關鍵技術支撐，并沒有眾多的可復制的案例與經驗，所以中小銀行在布局金融科技時，存在一定的困境與障礙。

1.戰略規劃的科學性

縱觀銀行業的市場化進程，定價分化現象是一直存在的，由于定價能力、定價策略、公司治理能力、財務結構等差異，大型銀行一直是市場主導者和定價者，中小銀行基本多采取跟隨大行定價策略，是市場價格的追隨者。這種追隨者的策略在進行金融科技的“藍海領域”內，將面臨巨大的困境：戰略規劃 “追隨”或者“創新”？核心主體是科技部門或者業務部門？業務模式“原創”或者“模仿”？與此同時，由于地方性中小銀行自身“短板”的桎梏效應，在既往戰略引領下的地方性中小銀行發展不確定性或將明顯增加，盲目模仿、跟隨同業模式等方式的弊端也將越明顯。所以，中小銀行想要在金融科技的競爭中得到有效轉型就需要有獨立、清晰、科學的戰略定位和目標，利用金融科技的個性化服務特質，在獨特市場地位下創造出頗具特色經營風格的個性化經營優勢。

2.盈利周期的不確定性

金融科技作為當前金融行業的關注焦點，從技術角度來看主要包括大數據、云計算、區塊鏈、人工智能；從業態角度來看，金融科技對商業銀行的業務影響主要體現在數據化、移動化、智能化、平臺化等方面。銀行業通過這些技術手段，在業務發展的深度和廣度上可以進行更有效率的探索。而這一切的布局關鍵就在于技術的研發和實施，金融科技布局周期較長、跨度久，考核周期內的“投入產出不對等”現象突出。當前眾多銀行未能探索出效率較高的金融科技盈利模式，這種盈利周期的不確定性，會加劇銀行財務資源的緊張，尤其對中小銀行的影響會更加嚴重。

3.技術應用的復雜性

商業銀行要充分利用金融科技，整合傳統服務資源，創新服務方式和流程，聯動線上線下優勢，提升整個銀行業的資源配置效率，更精準、更靈活、更高效的滿足客戶的個性化需求和社會大眾化需求，所以，商業銀行需要基于其傳統業務的基礎進行改進，并針對發展趨勢進行業務再創新，這就需要：①銀行要完善基礎設施建設，在硬件配置、人才培養以及組織架構優化方面做好基礎工作；②加強金融場景平臺的構建，改變與客戶的傳統交流渠道，提供更多有針對性的產品與服務；③深度挖掘業務的金融技術潛力，在支付手段、信貸業務、風險管理等方面進行創新，在各個流程的細節上進行摸索優化。整體來看，金融科技在銀行業的應用不是簡單的結合，而是個性化的調和。中小商業銀行在基礎設施，人才培養，互聯網技術等方面都存在較大的劣勢，在布局金融科技的道路上將面臨很大的阻力。

三、金融科技背景下中小銀行轉型的策略布局

銀行業作為金融行業的主要元素是需要順應經濟和社會的發展需求的；銀行業具有極強的內生動力，可以在發展過程中吸收一切對其可持續發展有正效應的事物[2]；科技產業作為社會發展的主要要素，技術創新和更迭對銀行業也有著重大的影響；兩者存在一種外在的互促關系。金融科技是指金融與技術的融合，它的出現打破了這兩種行業的運行規律，它以客戶需求和金融需求為導向，以科技創新應用為支撐，以業務流程改革為落腳點，形成新型銀行業與技術的內生促進關系如圖1，簡而言之，金融銀行業與金融科技的結合是一種內生耦合關系[3]，是基于其自身戰略、業務、風控等全流程需求的一種個性化融合。中小銀行作為地方金融行業的主要組成部分，宏觀上也處于這種耦合關系之下，但由于中小銀行自身的差異化特征，其業務流程與金融科技融合的側重點是要具有獨特性的：①戰略規劃側重精準化、差異化、開放化；②業務流程側重簡潔化、高效化、本土化；③風險管控側重數據化、智能化、績效化。

（一）金融科技背景下中小銀行的戰略布局原則

金融科技的發展為客戶提供了更多的服務選項，從而引發了客戶行為的變化，這對中小銀行帶來巨大挑戰。雖然大部分中小銀行已經分別在手機銀行、直銷銀行、微信銀行、線上生活平臺等方面進行了有益嘗試，但其在開展金融科技時普遍面臨機制僵化、人才匱乏、技術落后、資金不足、運營偏弱等多種困難。所以在此情況下中小銀行的戰略布局尤為關鍵，一定要從城商行、農商行、信用社等自身的特點出發，發揮相對比較優勢，規避絕對比較劣勢，打造特色型商業銀行。

1.個性化

中小銀行不同于大型商業銀行，戰略布局不能“盲從”也不能進行“顛覆型創新”，要結合它在我國金融改革中獨特的地位和職能去分析其特點：首先，它具有很強地域性，跨區經營能力和效率較低；其次，它面對的客戶長尾效應明顯，具有極強的挖掘潛力；再次，它具有極強的市場敏感性，中小銀行的出現對于銀行業的發展來說是具有很強的“鲇魚效應”的，打破了大型銀行壟斷的局面，推動了中小企業的發展；最后，它規模較小，技術人才短缺，經營模式單一，絕對劣勢明顯。總體來看，中小銀行個性化特征是十分明顯的，金融科技的戰略布局就需要立足自身特性進行，利用金融科技的優勢點，刺激中小銀行的特點，形成點與點的融合，最終形成點→線→面的結合。

2.精準化

在市場發展過程中，企業的戰略規劃一定要有精準的目標，精準的戰略規劃才能創造出企業的價值。中小銀行金融科技戰略布局的精準化需要精準的自我定位和效益預估；金融技術是中小銀行轉型發展的關鍵技術而不是中小銀行的戰略目標；所以戰略規劃要明確目標：①精準把握客戶群體與需求，防止客戶流失；②精準定位銀行發展目標類型，“不要圖全，突出重點”；③精準明確銀行業務流程體系，刪繁就簡，提高效率；④精準識別銀行風險，提升技術化處理參與度。

3.開放化

中小銀行的金融科技發展處于基礎的早期階段，由于技術研發創新的成本、人才、平臺、管理者意愿等主客觀因素的限制，單獨靠其自身的創新難形成有效產出。所以想要實現金融科技的創新應用，把大數據、移動網絡、區塊鏈、人工智能等技術植入到銀行業務場景中，就需要中小銀行有效克服其弱、小、散的劣勢走合作共贏道路，以開放姿態去面對金融科技技術、金融科技企業以及同業合作的經營戰略。

4.可操作化

金融科技對于中小銀行來說是機遇與挑戰，其中最大的障礙就是技術的實施、硬件配置、人才培養、組織架構等各方面的問題。所以，依照中小銀行的特征制定出的戰略不僅需要個性化更需要可操作化；技術戰略的實施要有基礎設施提供保障；組織架構扁平化的調整，科技部門的前移，要有資源和銀行領導的支持作保障；人才的培養和引進戰略要有有效的考核激勵機制作誘導。在實現人、物關系和諧的基礎上，把技術作為鏈條連接各個管理點、業務點、風險點。只有這樣才能保障金融科技戰略的有效實施，促使中小銀行在金融科技的革新中轉型升級。

（二） 中小銀行戰略布局規劃

1.明確目標，精準定位

依照個性化、精準化原則，中小銀行的總體金融科技戰略規劃要明確目標，精準定位實現差異經營，流程管理的良性發展[3]。從總體組織架構來看中小銀行處于成長型戰略階段如圖2，所以戰略制定需要從密集化戰略、一體化戰略和多元化戰略三方面入手：①從密集化戰略角度出發，中小銀行應該重視市場滲透，以客戶需求為中心，通過金融技術的改造來提高自身的業務水平和服務效率把區域內流失客戶再吸引回來，并進一步進入城市基層挖掘長尾客戶的潛力。②從一體化戰略來說，中小銀行要堅持橫縱協調發展的組織架構路線，橫向組織架構在保證以客戶為中心的主體戰略得到有效實施的同時，還要聯合建立起基于金融科技業務協同架構消除數據、業務、技術等“孤島現象”，實現銀行內部資源共享一體化，提高內部資源利用效率。在縱向組織架構上，要精準把控金融科技沖擊下總行→分行→支行三個層次的新定位；推動技術前移，實現技術鏈下，總行和分支行各業務場景的有效連接，明確鏈條各個點的權責分配，實現流程標準化，進一步降低信息不對稱性，提高業務效率和經營績效。③對于多元化戰略來說，中小銀行由于國家政策規定、規模、技術、市場等主客觀條件的限制，走規模化、多元化經營的道路時不可行的[4]，重資產背景下的多元化經營和粗放式的資產管理手段給抗風險能力較低的中小銀行帶來了更大的市場風險和經營風險，所以輕資產的轉型是中小銀行在金融科技背景的發展趨勢。

從個體特征來看：①城商行在區域位置、規模、資金、人才、業務種類、風險管理上具有一定的發展基礎，所以在戰略制定時，城商行的戰略規劃具有一定的趨同性，通過加大金融技術、金融產品創新的比重，依照區域特征和客戶需求打造個性化發展路徑。從主客觀條件來看：地域廣闊，人口基數大的要充分利用金融技術挖掘數據資源轉型數據、科技銀行；資金、人才充足的銀行可以側重于技術產品的合作研發發展平臺化經營渠道。從業務營績效來看：業務產品多、風險管理能力較強的銀行，一般是發展較為穩定，市場占有率、經營績效較好的銀行，它在金融科技的革新中可以采取穩重求進的戰略，側重于金融科技對銀行業務流程智能化效率化的提升，實現流程升級而不是流程再造。②對于農商行和農信社來說，他們資金、技術、人才、管理機制等方面劣勢較為明顯，所以在金融科技發展過程中不能側重于發展技術路線，而是應該以聯盟化、合作化方式側重于業務路線發展；采取合作共贏戰略下的小銀行+模式有利于打破資金、人才、技術的困境；以業務科技化為戰略路徑去發展有利于抓牢客戶，精簡業務流程滿足客戶需求的變動；也有利于化大為小，降低風險集中度，利用金融技術實現類化、批量化的化操作，并充分挖掘地區產業資源，利用金融技術打造特色產品提高農村金融靈活性。

2.精簡業務流程，拓寬業務場景

中小銀行在金融科技的背景下，業務布局是不同于大型銀行的，其與金融科技的耦合本質上是對傳統業務流程的優化改造[5]；顛覆性的創新在中小銀行業務的發展上成本高、見效慢，所以業務布局只是利用金融技術改變經營手段與經營模式，來滿足業務發展的個性化需求和效率化需求，最終實現深度挖掘長尾客戶的核心目標，達到經營效益的提升和成本下降的最終目的。所以中小銀行業務戰略布局（見圖3）不在于和大型銀行的成本競爭，而在于差異化經營和集中化經營，突出自己的特色集中自己優勢，在金融科技的輔助下做好業務流程改造，實現整體業務的零售化、智能化、特色化轉型。

從中小銀行的現有業務模式來看：由于區域性的限制，始終存在業務模式單一的問題，以復雜度和網點依賴度劃分：主要分為傳統業務和復雜業務，目前中小銀行業務發展集中在傳統業務上，主要依靠其密集的網點體系獲取業務量的支持，在復雜業務上由于金融政策和自身條件限制一直發展較為緩慢。金融科技的出現就是通過數據化、信息化等技術手段一方面提升傳統業務的效率，另一方面挖掘復雜業務的潛力。所以在金融技術的應用上，中小銀行的側重點是多場景下對傳統業務流程的效率提升，實現物理網點的智能化、線上渠道移動化，以及復雜業務流程的簡化實現大零售模式轉型[6]。金融科技與銀行業務融合系統總體框架如表3。

從資產負債表構成來劃分：銀行業務主要分為：負債業務、資產業務、中間業務，三者以資金為中心相互聯系構成銀行的業務體系。負債業務是資金來源業務也是中間業務和資產業務的重要基礎；資產業務是對負債業務的資金運用，構成了銀行利潤主要來源；中間業務是負債業務和資產業務的派生，形成銀行的非利息收入。對于中小銀行來說，負債和資產業務構成了業務主體，中間業務占比較低，并且負債業務中由于地區經濟發展動力不足，存款業務和同業業務發展具有較大壓力，而貸款業務中由于征信體制和風控機制的不健全導致壞賬問題頻發；并且由于市場化程度和創新能力較低金融業務產品不具有吸引力，導致盈利模式單一化。所以從財務分析角度布局金融科技要拓寬業務場景，不要過分追求規模的擴張，要回歸客戶以客戶為中心去改造業務流程，利用本土化優勢提高吸儲能力[6]；利用大數據、區塊鏈技術改造征信體系，深度挖掘貸放市場；利用金融技術“線下”去中心化的特質，建立線上貸款催收系統，實現同質批量化，異質個性化的處理，提高催收效率和降低資本成本；同時，在保障基礎業務高效率執行的情況下，再根據自身實力和地區狀況適當進行金融產品研發提升中間業務比重，實現融資+融智的轉變[6]。

3.市場化轉型，智能化風控

金融科技和銀行都需在市場化場景下才能充分實現自身價值，隨著銀行業改革的深入市場化程度不斷加深，布局金融科技戰略需要尊重市場規律，堅持開放合作市場化布局的態度。首先，中小銀行不具有獨立金融科技創新的能力，所以在戰略布局中成立專門的戰略委員會，一方面保證行內金融科技戰略的有效落地執行，另一方面為外部合作（同業聯盟式合作或者金融公司技術合作）和成果引入提供保障[1]，這有利于中小銀行更貼近市場，加速科技轉化為有效生產力。其次，打破銀行傳統的“按資排輩”聘用機制，采用市場化競爭選聘機制，提高技術復合型人才比重提高市場競爭力；同時，改革考核激勵體制，提高技術人才績效比重，采用前中后臺一體化運作的考核模式 ，推進技術類中后臺從成本部門到盈利部門的轉變。最后，中小銀行要依照自身市場特征進行零售化轉型，城商行一般以對公業務為主，個人儲蓄存款比重較低。由于對公業務負債存在較大流動性風險缺口導致銀行過度依賴同業拆借，更加劇了金融業的系統性風險。所以為了尋求新的利潤增長點，增強資金安全性和穩定性，城商行零售轉型勢在必行，農商類銀行零售優勢明顯，但由于體制僵化導致存貸比不高，資金利用效率不高，市場化積極性偏低，已經背離了客戶日益增長和多樣化的需求，所以要利用金融科技，持續深挖大數據分析技術，完善推廣客戶畫像功能[3]，形成線上線下結合的精準零售體系，最終增強農商類銀行的市場敏感性和靈活性，推動經營績效的提高。

金融科技對銀行業的革新最終還是要以金融為核心，而金融的核心始終是離不開風險管理的[6]；所以在享受科技帶來的賦能作用時，一定要規劃好新的風險管理戰略。從宏觀層面看，金融科技依托互聯網信息技術，將會顯著提升傳統銀行業務模式的數據化、標準化、流程化水平；從微觀層面看，金融科技的應用可以更客觀深入的了解自身客戶，降低信息不對稱的風險，實現對客戶有效的信用評估，還可以降低審批審核流程的成本，減少人為因素的干擾，所以在金融科技背景下中小銀行的風險管理要減少對經驗主義類和主觀判斷類風險控制規則的依賴，要加強對系統自動化和數據分析定量化的應用。總體來說，中小銀行要以構建起一種基于信息網絡、大數據挖掘和分析、智能監控處理等信息化時代的風險管理模式為發展目標，把個人網絡行為信息這類非結構化數據納入以財務和金融交易數據為基礎的評分授信體系類；降低傳統線下風險管理成本，實現風險管理模式多樣化、智能化、高效化。同時，一方面中小銀行要提高自身應對技術沖擊的能力，防止技術風險的蔓延和擴散；另一方面加強與金融科技公司的合作，推動中小銀行技術部門的前移，以自身需求和資源為前提快速吸收金融科技技術并消化，實現智能信息化的風險管理模式的差異轉型。

四、結 論

中小銀行的發展正處于轉型與革新的重要關口，在金融科技的應用發展上，中小銀行可根據自身發展優勢和劣勢選擇個性化道路，但無論采取哪種戰略，都應注意客戶市場需求與金融科技供給的匹配度，另外要瞄準轉型痛點，實現整體上對自身軟硬件升級改造，為轉型戰略的實施提供基礎條件。所以中小銀行要堅持以服務實體經濟為核心，提升金融服務能力，從單一資金型中介向綜合型服務中介轉型，加快組織架構整合和各類資源的整合，做區域金融資源的整合者。同時中小銀行自身來說要認清金融科技只是工具，自身要轉變思路客觀對待金融科技帶來的正負效應。所以，中小銀行還需從四方面來做好思想上的“軟轉型”：

第一，堅持以客戶為中心的基本原則不能變。重視用戶體驗對客戶需求進行碎片化整合深度挖掘長尾客戶的潛力，改造傳統“前臺、中臺、后臺的業務劃分，以客戶需求為標準進行內部重組，推動技術部門前移，和業務部門技術化。

第二，強化金融科技發展理念，重視技術型金融人才的培養和激勵。金融科技對中小銀行的沖擊不在于從業人員的裁減少，而是在于對從業人員技術要求的提高，所以從業人員需要積極擁抱金融技術的革新，并提高自身的技術水平，不能以抗拒的思維去應對。同時，銀行本身提高復合型人才的地位和待遇，并且深入貫徹輪崗機制和改造考核考評機制，實現內部自我的轉型升級。

第三，要進一步提高對風險管理的重視度。金融科技依靠自身智能化、數據化等特性對于中小銀行的風險管理水平將會帶來較大提高，但在解決傳統風險背后也帶來了新的風險[7]，并且新風險的爆發造成的破壞性會更大，而由于金融業處于金融科技發展初期，這種新的風險控制是缺少經驗借鑒的，所以中小銀行要更加重視風險管控，保證自身的穩定發展。

第四，堅持開放的心態走合作發展的道路。中小銀行在金融科技的競爭中靠自己“單打獨斗”是走不通的，個性化問題比較多會導致轉型成本較高，所以加強與科技公司合作或者組建同類發展聯盟，依靠外力來降低轉型成本，這可以有效節約時間提升效率，在轉型中取得領先。

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Research on the Transformation of Small and Medium-sized Banks

under the Background of Financial Technology：

Background， Strategy and Suggestions

Hou Shiying， Song Liangrong

（School of Management， University of Shanghai for Science and Technology， Shanghai 200093， China）

Abstract： First of all， the article expounds the development background of small and medium-sized banks in the financial technology environment， and analyzes the necessity， advantages and transformation dilemmas of small and medium-sized banks in developing financial technology. Then it analyzes the specific strategies of applying financial technology from three perspectives：strategic framework， operational process and risk management. The planning strategy of financial technology for small and medium-sized banks should be based on the principles of individualization， precision， openness， and practicality. At the same time， it should adhere to the precise customer-centered positioning to achieve differentiated management. It also simplifies business processes and broadens business scenarios， promotes the marketization and the new retail of small and medium-sized banks， and improves risk control efficiency. Finally， it is recommended that small and medium-sized banks scientifically apply financial-related technologies in the process of individualized transformation， change their own thoughts， and prepare for "soft transformation" with an open and cooperative attitude， and ultimately improve the over-all and high-quality operational effectiveness.

Key words：financial technology； small and medium-sized banks； research on transformation

（責任編輯：蔡曉芹）