怎么管比選誰更重要
——外派人員管理七板斧

□ 國務院國資委管控顧問、華彩咨詢集團創始人兼總裁、本刊特約專家 白萬綱

對于很多企業來說，不僅有母公司，還有外地分公司甚至國外分公司，需要派出合適的人員進行管理。一個不容忽視的現象是，人員派出以后很容易“叛變”，所謂的屁股決定腦袋，剛派出時還站在母公司的角度，時間長了以后，利益就歸屬到下面的公司去了。

為什么會出現這種局面呢？應該怎樣對外派人員進行管理和激勵，才能把他的價值發揮到最大？

人員外派機制失效的根源

1．派駐人員時制度沒有同步跟進

母公司只知道派一個人下去，不知道這個人下去的時候，需要制度也跟下去。舉一個簡單的例子，有很多公司派一個人下去，給他印一張名片，頭銜是財務總監，這是非常好笑的事。為什么？財務總監必須有聯審權、聯簽權、聯批權，這三權沒有，他就是個普通人。但凡財務總監，必須把他的權力鑲嵌到子公司運作制度中。所謂鑲嵌，就是整個子公司的運作過程中，必須在某個節點上充分表達出你派去的財務總監的權力。

在一個合資公司里，我方派去了財務總監，對方派的老總，那么我方的財務總監很有可能被對方的老總架空。財務總監理論上代表著我方利益，對于資金的進出、對于大的項目要做審批。但是對方公司的老總，可以用種種手段屏蔽我方財務總監的管理，構筑一個針扎不進、水潑不進的局面，尤其是當我方對于合資公司的技術運作還不太熟悉的時候，財務總監很容易被架空。

碰到這樣的狀況以及并購公司的狀況(原有領導班子沒變，我方只派了一個財務總監去)，正確的做法是把一套制度輸入并購或投資的子公司里。這套制度最起碼首先濃縮到和派出人員緊密相關的環節上來，在子公司管理框架下至少要賦予我方派出人員聯審、聯簽、聯批等權力：明確在哪一類事項上，我方人員必須參與聯審，我方也要知情；哪一類事項上，我方人員必須參與聯署簽名批準，這事才得以成立；哪一類費用不僅要老總簽，我方派出的財務總監也要簽，這項費用才能報銷或者匯出。

類似權力，必須通過制度賦予派出人員，否則派出人員在子公司開展工作就會非常吃力，甚至一些比較乖巧的派出人員，會為了獲得一個較大的運作空間而不得不出賣原則。

所謂先做人后做事，在一些原則問題上，如果外派人員跟子公司老總們做交易，以便他的某些權力能夠得以實施，最后吃虧的是母公司。所以，一定要用制度保障派出去的人有足夠的權力、足夠的影響。這是一個根本出發點。

2．外派人員的職業發展路徑遭到阻斷

很多人被派到子公司以后，職業發展就斷線了，母公司在提拔人才的時候很可能忽略了他，而子公司更不會考慮他，因為他是母公司派來的人，他成了被人遺忘的角落。這是我們非常擔心的問題。

如果對派出人員管理不好，就會出現一個可怕的迷局：派出以后人員開始不穩定，派出幾年以后這個人就會跳槽或者去單干。我們會簡單地認為，是不是這個人的忠誠度不夠？事實上，是派出后的職業發展沒做到位。

就很多公司來說，第一批派出的往往是最優秀的，到了子公司可能做一個部門負責人；后來派出的人，可能會成為子公司的副總；再后來派出的，可能是子公司的老總；再再后來派出的，可能是董事長。這就形成了一個所謂的“后來者居上”的現象。

這是一個令人無法接受的局面。即使后面人的水平和前面的人旗鼓相當甚至更高，但是對前面的人來講，他有一個職業發展的問題。他會想，我辛辛苦苦在子公司蹲點，這么多年一直在部門口子上（或者在副總口子上），為什么后面來的對情況不明的人，一下就升到我上面了呢？為什么總公司沒有給過我機會呢？

高效能外派機制的保障措施

1．正確處理外派人員的人事關系與薪酬

外派人員的人事關系到底放在哪里？

隨著越來越多的企業不斷實踐，更多企業慢慢想清楚了，外派人員的人事關系還是該放到子公司去；但是考核，可能是由母公司人力資源部或者考核委員會來考核，或者是由母公司資產管理部門統一來考核外派人員，恐怕這樣做會更好。這是人事關系與薪酬的問題。

2．推行優化輪崗制度

外派人員一般采取輪崗制度，因為輪崗解決了外派過程中的很多問題。我們可以想盡一切辦法，讓外派人員一直感受到組織對他的關懷和重視，一直對母公司保持高度的忠誠。但事實上，外派人員在子公司的運作過程中，未免涉足一些很深的環節，與子公司之間形成一種不可言傳的親密關系，從而使得他很有可能守不住原則。他未必一定會“失節”，但在一些原則性問題上，他很可能把握得沒那么清晰。

所以，派出人員的輪崗制度，對很多集團來說是很重要的一項工作。比如說財務總監的輪換，比如說專職董事監事的輪換，都制定了有效的輪崗制度。

但是必須清楚，并不是每一個人都能輪崗。如果是產業型公司，要和當地打交道，要對機器設備、客戶、市場有縱深的了解，這些領域的負責人是無法輪崗的。因此，不能簡單地用輪崗來代替一切，不能簡單地用輪崗來解決所有的管理問題。很多公司外派人員管不好有著復雜的原因，試圖用輪崗來解決所有問題，其實也是回避矛盾的一種。

3．做好外派人員的職業發展規劃

集團公司經常會有一個疑問，為什么派到下面去的員工，過不久就會辭職？這是因為，一方面，他們在職業發展上得不到母公司應有的關心；另一方面，子公司的人則覺得他們是集團派來的“釘子”“間諜”，更不會將其升職重用。所以，他們的職業生涯斷掉了，而且一代新人勝舊人，心灰意冷之下很可能就會辭職。

因此，對于外派人員，必須關注他的成長。要保證外派人員對母公司的忠誠度，先要為他做一個很好的職業發展規劃。外派以后，做到一定層級以后，要么把他提拔到子公司領導人的崗位上，要么把他再調回母公司來。

4．外派人員要能給子公司進行價值創造

一般來說，外派人員能夠給子公司帶去一些互補性的知識。換言之，外派人員去了以后，能夠做到子公司做不到的事，這個外派人員就比較有效，在子公司里也會獲得較大的權威。所以，應該考慮外派人員到子公司以后如何獲得工作上的權威和擁戴的問題。如果考慮到這點，外派人員的選拔就有了一個前提。另外，外派人員的選拔，還要考慮他在母公司哪些部門做過事。從國際范圍來看，大公司都傾向于把在財務線、投資線上待過的人派到子公司去。

5．人員外派須遵從合法途徑

外派人員時千萬要記住，一定要由子公司董事會來任命。母公司通過影響子公司董事會，形成一個意見，但是一定要由子公司董事會來任命，而不是母公司黨委會或董事會出具一個紅頭文件“茲任命某某為某某子公司總經理（或財務總監）”，這實際上是不合法的做法。

把外派人員的管理做好以后，還要記住，為了持續地給外派人員充電，讓外派人員時刻感受到組織上的關懷和溫暖，務必確保外派人員能隨時叫回到總部來。

6．讓制度做壞事，外派人員做好人

制度要制定得嚴苛一點，人去了以后，可以賣幾分面子。現在很多集團的制度，做得非常人性化，非常給面子。但是，如果你希望派出去的董監高與壞人壞事作斗爭，這是陷董監高于“不義”。

要知道，下去的人，天天和子公司經理層在一起，除非心像刀一樣堅硬，像巖石一樣冰冷，才會鐵面無私地作原則性的斗爭。要給外派人員一個“出賣制度”“出賣原則”的空間，但要保證“出賣”完了以后還能嚴格正義。制度做到120分了，他可以做20分的“出賣”。

做到了這些，人員外派工作就有了基本的章法。另外，還要制定好外派人員與母公司資產管理部的定期溝通，要有一個定期溝通和工作匯報制度。外派人員要定期回到母公司，進行履職匯報。比如，我下去以后，做了些什么事、怎么做的、取得了什么成效等等。把這些工作做好以后，還必須進一步延伸，進行學習型董事會的建設。

7．構建學習型董事會是外派機制的核心要義

要定期組織母公司的高管層進行學習，學習有關公司治理的最佳實踐，學習優秀公司的制度，派出到子公司的董事、監事、財務總監也要回來一起學習。

首先，建立一個學習制度。公司治理是個新鮮事物，就中國公司而言，公司治理正處在探索階段，每一個人在他所在的公司里都會碰到很多治理上的問題，大家一起研究一起探討，就會得到很多東西，這是一個出發點。用學習來帶動和拓展董事們的能力和事業，使得他們能夠慢慢開始“懂”事。

其次，通過行業分析、競爭研究等手法，使得董事會的戰略決策能力、眼光得到拓展，不斷地對子公司以及整個集團所涉足的行業進行分析。這既能拓寬董事們的視野，也能使董事們盡力把準行業的脈搏，以其他公司為鏡子，來照出自己公司發展的脈絡，折射出自己公司的特征。

此外，定期把母公司和子公司的董事、監事、高管層聚合起來，把遇到的一些治理上的難題拿出來，請專家來做一些課題。課題做出來以后，告訴大家，這些課題的解決方法是這樣的，你目前碰到的問題可以這么做，西方有這么一些做法，中國有這么一些實踐，你們可以朝哪些方向去探討。

多層次外派人員管控

多層次的派駐人員管控要承擔特殊的使命，既要完成子公司既定的目標，又要完成總公司委派的監督職責，所以如何既防止出現“內部人控制”或內部相互勾結，又能夠使外派人員站在子公司的長遠發展上去運作，是“多層次的派駐人員管控”研究的話題。通過多層次的派駐人員管控，使派駐人員更“陽光”地進行工作。

根據控股情況和功能的不同，我們把子公司分為四類：控股子公司、參股子公司、戰略性子公司和財務型子公司。多層次的派駐人員管控，要求對不同類型的子公司采取不同的管控策略。

1．對控股子公司派駐人員的管控

對于這類公司，集團公司通常直接派出高管進行經營，因而“委托-代理”問題比較突出。產權管理部門對其實現有效管理的關鍵點是要設計激勵約束機制，處理好集團公司與子公司管理者的“委托-代理”關系，使他們的利益與集團公司的利益盡可能一致。實踐證明，通過簽訂經營協議、業績考核、激勵等方式，可以有效地解決這一問題。

2．對參股子公司派駐人員的管控

對于這類公司，集團公司主要通過派出董事、監事對子公司的經營管理實施監督，因此，集團公司與派出董事、監事的“委托-代理”關系就更為重要。如果處理不好，會出現派出“董事不懂事”“監事不管事”的情形，導致“大股東控制”或“內部人控制”，無法保障集團公司的利益。

因此，委派能夠勝任的董事、監事，對他們進行考評和激勵，有效發揮他們的積極性，是參股子公司人員外派工作面臨的首要問題。這就需要對委派董事、監事的知識結構、能力、年齡、性格等進行合理搭配，以滿足董事會集體做出科學決策的要求。

專職董事與兼職董事相搭配。外聘董事部分從事專職董事工作，參與公司的重大經營決策，持續關注子公司的經營情況；部分作為獨立外部董事，進行知識、技術、社會關系等方面服務及對子公司的監督工作。從集團公司內部招標選拔部分專職、兼職董事，專職董事徹底從原來崗位上脫離開來，參與子公司的重大經營決策；對兼職董事原來的崗位職責進行調整，并將董事工作作為其正常工作的一部分。

董事、監事的業績評價。目前，尚未形成一套完整的對董事、監事業績的指標評價體系。根據董事、監事的職責，集團公司可采用一些量化和非量化的指標對其進行評價。

量化指標：子公司贏利情況的財務指標；

非量化指標：股東會的決議執行情況、子公司成長性的指標、對總經理經營的監督情況等；同時，要參照同行業其它公司的經營情況，以排除董事、監事不可控因素的影響。

對董事、監事的激勵。通過《公司法》、公司章程等對董事、監事進行約束，一定程度上可以保證他們履行自己的職責。但要充分調動董事、監事的積極性，還必須對其進行有效的激勵。

3．對戰略型、財務型子公司派駐人員的管控

對于產權管理部門來說，除了要根據控制權的不同對下屬子公司采用不同的管理手段外，對戰略型和財務型子公司也應區別對待，即對其管理的側重點也不一樣。

對戰略型子公司的管理。對于戰略型子公司來說，由于集團公司準備長期持有，在對其進行考核評價時，應更多地考察其市場競爭力及由此產生的持久經營能力。因此，在對戰略型公司進行管理時，要通過設置考核指標，引導管理者朝著構建企業核心競爭力方面努力。這些核心競爭力既包括財務指標，也包括非財務指標，一定要避免單純因財務指標考核而導致的高管在任期內以犧牲公司長期利益為代價的短期行為。下列指標可以借鑒——

財務指標：投資回報率、資產增值率、利潤增長率、資產的流動性、營業現金流量等；

非財務指標：智力資產、企業文化、顧客滿意度、雇員士氣等；

其它與所從事行業有關的指標：如發電公司電能的質量、可靠性、機組利用小時數等。

對財務型子公司的管理。對于財務型子公司來說，由于集團公司并不準備長期持有，而是準備伺機售出，因此對其管理的側重點不同于戰略型子公司。財務型子公司通常又分為兩類：第一類為暫時持有、伺機出售的公司；第二類為收購重組型子公司。

對于第一類公司，產權管理部門要做的事情，不僅要跟蹤企業的經營狀況，還要不斷跟蹤市場環境，與集團內相關部門（如投資銀行部等）配合，尋找適當的機會出售。

對于第二類公司，它們需要經過重組整合和正常經營兩個階段，在不同階段產權管理部門對其管理的著力點也不同。在重組整合階段，產權管理部門應主要關注整合的成本及效果。由于整合階段不僅涉及廠房、設備的建設安裝及更新，還涉及業務、機構、人員的重組，甚至不同文化的碰撞以及新的秩序規則的建立等，因此在這一階段，產權管理部門更重要的是關注公司各類硬件、軟件設施的建立及由此付出的成本。總而言之，要專注于其市場價值的提升方面。而在企業完成整合達到正常生產能力后，除了關注其正常經營外，伺機出售則是產權管理部門的主要工作了。

“打江山容易守江山難”，對所有集團來說，不僅要發展好新業務，更要管理好現有業務。只有這樣，集團公司的利益才能得到保障，資產的保值增值目標才能實現。