我做管理簡化成“定目標”和“找關鍵人”

傅盛

互聯網沒有任何壁壘，除了認知之外，就是思維模式的差異。

互聯網對傳統行業的沖擊是摧枯拉朽的。比如，出租車司機把出租車交給公司，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦產生，就形成了時間差距，你就變成了制高點，更多的資源會迅速積累。

互聯網極大降低了信息傳播成本。極短時間內，能產生引爆效應，隨后開始變成雪球模式。思考認知本質是在思考“一種思維”，認知思維所具有的超越性不可想象。正所謂，擒賊先擒王。這個“王”，某種維度看，就是認知。

什么是認知？相對認知，技能為什么可量化？

技能就是回字的四種寫法，是一種知識的熟練掌握。再直白點，技能就是背了唐詩三百首，背了圓周率后50位或背一個微積分方程，然后來回做題。

技能的熟練掌握很重要，掌握一種獲得熟練技能的方法，也可能是一種認知。但，技能最終仍是一種線性映射。如同程序里的函數，輸入A，就產生B。一旦學到，就變成簡單的模式化。

本質上，中國教育就是技能教育。發一張答題卡，誰填得好，誰就優秀，是封閉條件下的技能組合。

認知是什么？認知是基于綜合情況做出的精準判斷。什么叫綜合情況？就是復雜情況下做了超出常人的不一樣的判斷。從這個維度看，技能本質是封閉式問題，而認知更多是開放式問題。

認知產生原理跟神經網絡的模型訓練很像。簡言之，通過海量信息不斷輸入，再進行自我思維模式的訓練，最后輸出一個判斷。

作為創業者，怎么調整、升級自己的認知呢？

個人認知升級的三劑解藥

把一件事情轉化成行動，難度很大，從認知到行動，中間有巨大損耗。我給認知升級開了三劑解藥。

解藥一：堅信大趨勢

想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，堅信這家公司的各種認知決定。不要簡單批判，一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你能趕得上的。不理解，就執行，在執行中理解。

不要怕死，早死早超生。2016年，我想做機器人，幾乎沒人認為可行。我就先找人，堅信趨勢之后立即行動。那種情況下不做更沒有機會，只能是大量時間的損耗。

不行動是最糟糕的，行動才有可能證偽，坐而論道沒有意義。

解藥二：對外求教，不做井底之蛙

要有對外求教的心態。對外求教，是為了擴展你的視野。要找到帶路人，他們比你強不是他們聰明，而是有著你不知道的認知。

當年我和徐鳴做可牛影像，我們的口號是：我們來了。以我們的技術水平，做過的客戶端體驗，見啥滅啥。我們來這個行業了，誰還活得下去？結果，美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。

這是我們特別容易陷入的一種狀態：以自我為中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的欲望都沒有，完全不知道外面發生了什么。

強調一點：認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，而不從聰明角度去理解這個世界和所在行業，才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不愿去理解的機會。

越是處在絕路的團隊，越是往外看得多。

解藥三：活在當下，面向未來

活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什么？想完你會發現，最壞的結果與你內心的恐懼根本不在一個量級。

不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的后果是什么？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有后果的。

糾結時，想想五年后會怎樣？會不會被淘汰？如果五年后，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快，超出我們的想象。

認知管理的一體兩翼

一體：構建領導者的認知體系

一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大于一個隊伍，大于一群人。這樣的領導，才有存在價值。

領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才得以做出正確的決定，才能夠帶領隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效和期望只是配合手段，核心是必須有這樣的認知體系。

所謂認知體系，是指在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦子里要有一些抽象的框架圖，比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等。看到一個點，就拿這個框架去套。

怎么建立這種框架呢？

首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。其次，要和市場上“吃過豬肉”的人多聊天，看別人在干什么。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。這非常要命，本質上是用實習生的認知取代團隊認知。

兩翼：認知管理的兩劑良藥

良藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好。

怎么讓管理變得更有效率？本質是減少所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

核心是轉換思維，培養做判斷的能力，而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。

假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求劃分優先級。

良藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先級。

絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”，忽略就是能放棄什么。不敢忽略，本質就是分不清優先級。怎么建立優先級？分清優先級的前提是認知清晰。你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的，找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，要學會妥協和讓步。我們的思維會有盲點，原因在于視野不夠寬，反思不夠頻。

人和人最大的區別在于思維格局。什么是中層？什么是創始人？兩者區別就在于：一個是迷戀具體情況，我在努力工作;一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思和判斷，去拿到認知。而且他清楚知道，我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。

三個管理維度：信息、時間、人

宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系;微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明地工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。

先說信息維度。人的本質是一個CPU，運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。搜集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入？

第一，深入分析對手。花時間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工。第二，定期遍訪行業，了解對手，否則會失去行業認知。第三，不斷招聘行業里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業里的認知。

一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易10倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫：主將無能累死三軍，執行很難的本質是沒有做出正確的決定。

再來說時間維度。管理上最重要的資源就是領導人的時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先級判斷。我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？

反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成了工作習慣？

時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間是怎么用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什么。

講完信息和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。

首先，管理一個人，解決一大片。團隊初創時，可扁平化。但越往后，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度？為了這一個人，能把整個團隊重構。

要簡化對人的管理，找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。

其次是簡化目標。不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這考驗領導能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立正確統一的目標認知。團隊目標越簡單、越明確，越容易達成一致。

我做管理簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問題。

好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝算，就靠認知，打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰爭格局。先勝后戰，勝算就在認知。管理如是。

如何做戰略認知

戰略認知=格局思考

我講過一句話，叫“現象即規律”。我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”

一個現象發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下單點的必然。

創業必須講究方法論和不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是10年前的樣子。我們必須差異化思路，差異化的前提就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。

所謂戰略，就是在這樣的格局認知下找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。

戰略認知的兩個誤區

第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。

這是懶惰思考，不愿意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。看到一個機會，撲上去;看到另一個機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上布滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。

第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能和熱點就能夠顛覆格局。

移動互聯網APP不稀缺，越來越少的APP有異軍突起的機會。APP呈現越來越強的頭部效應，而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破小對手的方法論。盡管你精干靈活，但他們會用生態、流量和更強大的研發力量碾壓你。只把一個單點做到極致就能創造奇跡的時代，真的過去了。

為什么會出現這種情況？歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要么看不起，要么做不來。而今天，“互聯網就是金礦”的認知，已經深入人心，互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。

怎么辦？你必須結合趨勢和整個戰略思考，把所有東西累加進去。容易打的仗已經打完，要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然后在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會。趁大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。

回到根本：怎樣做戰略？

首先，腦海要有大格局。大格局就是對所在行業深入的、清晰的認知。

你心中要不斷問自己一個問題：在這個行業里，什么才是真正的機會？什么才是下一個趨勢？這樣你才有機會判斷這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什么都投進去，卻沒能形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點，本質就不該做。

我們需要花足夠的時間去了解行業、思考對手、觀察現象。在獲取大量信息后，不斷在腦海里做思維推演。

當然，這些格局認知里，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷。一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背后的規律。

其次，養成格局和破局結合的思維習慣，破局就是找到與眾不同的那個點。二者缺一不可。

過去，我們太強調單點的重要性。大部分人的思維習慣停留在游擊戰，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪兒？他們在怎么做？這個領域的趨勢會怎樣？基本都不知道，也不去了解。只為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。

今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金、工廠、產業鏈、上下游、品牌定位、對手策略、消費者習慣遷移等因素，你認為會機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎？

戰略就是要進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自于在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。

互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，在于不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。這個秘密所能孕育的機會要足夠大，離現有領先者的區域要足夠遠，核心是你能否具備超出對手的、對行業的與眾不同的認知。基于這個格局認知，為自己撕開一道突破口。簡單一句話概括：經過充分思考和認真研究后，制定清晰目標以及持續推進的路線圖。這就是戰略的全貌。

戰略是在這個路線圖下的勢能的累加。不能累加勢能，再有效果的執行，本質都是增加成本。

這樣就能慢慢理解杰克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力，不是一個累加勢能的點。

戰略就是一個杠桿，它讓你做的每一件事都放大幾倍、幾十倍。一旦遠離這個杠桿，就變成小公司創業模式。關鍵是這種創業模式，又比不過真正的創業公司。

CEO的核心是

樹立簡單可行的目標

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但要突破這層窗戶紙，難度比你想象得還大。

有人問：45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定是25歲。再問：十幾年前，金山軟件在整個行業里的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什么金山和小米，今天差距如此之大？

這個問題我跟雷軍探討過很多回。問題在于，金山當年看到什么是機會就做什么，全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟，大量資源消耗在不同戰線。

小米成立時，我認為雷軍把這個問題想得非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，有工匠精神就能改變世界，如果創業這么簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。

創業不是這樣。張泉靈最初想做最好的主持人，后來發現，你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題變成封閉式的，對著鏡子說話和對著人說話是一樣的，花幾個月時間在內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。變成這樣的問題之后，就會使整個事情開始變簡單，否則就會是滄海行舟。

我們常缺乏這種思維模式。一年一億臺，幾年前，雷軍沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到，對電商產生怎樣的影響？

反復就一個封閉式問題來回推演。一旦具備這樣的能力，創業開始變得簡單。雖然它不再像當初那么壯懷激烈，那么有情懷，但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標，越簡單越聚焦的目標越好，盡管這個目標可能在過程中不斷變化。

阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是：什么時候銷售能夠超過沃爾瑪？以及用怎樣的方式超過沃爾瑪？

創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們最需要的能力核心。

張穎有一句話叫——脫光了看自己。你要把自己的內在和外在，與事情本身結合起來。直面痛苦和真相，才能讓反思真正產生效用。這個過程就是不斷的自我博弈。

我們要把思維模式的訓練，由刻意為之逐漸變成一種習慣。面對困境時，多向內看，反求諸己;取得一些成績時，多向外看，總結外在機會，警惕自傲。如此，認知能力才可精進。

而精進本身，就是認知現實能力的不斷升級。即通過大量信息的不斷輸入，反復的思維模式訓練，不斷自我博弈與挑戰，克服自傲與自卑心態，使其認知結構在廣度與深度上充分擴展，形成一套更高維度的、完整的認知框架，最終做出正確的判斷和聰明的決策。