阿里巴巴的最高機密是組織架構圖

改革開放四十多年，中國太多的創業者和企業家善于看外部世界，訓練了把握商機、找風口、創新模式的能力。但他們很少向企業內部看。

向內看什么？看組織。美團聯合創始人王慧文曾感慨：放眼中國互聯網，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。馬云不止一次說，阿里最大的產品，不是互聯網產品，是干部。

馬云提出過一個問題：是“做事用人”還是“用人做事”？答案是肯定的，一個優秀的領導者是“用人做事”，而不是要做這件事了，再去找人。

舉個例子。你的企業上一輪融了1000萬美金，這輪融了5000萬美金，人還是原來這批人，怎么能花好？寧可人等錢，不能錢等人。錢等人的公司，都走不遠。

你要將注意力的最高級別放在“人”上。而這之中很重要的，就是要把一個普通人變成干部，把一個一般干部變成優秀干部，把一個初級干部變成高級干部。如果你是這么考慮問題的，組織創新的第一步就到位了。

具體怎么做呢？

組織根基“三板斧”

招聘：源頭別失誤

我剛加入阿里巴巴時，銷售團隊的流失率極大，我問有沒有什么控制方法？他們說有，流失率作為干部的考核指標，超過多少要扣分降職。結果是，還不如不放這個指標。留下的都是不該留的，那些想走的還是會走。

問題出在哪兒？首先得把招聘源頭做好，不輕易下放招人權。

看看這兩種情況你有沒有發生過：

錯誤一：新人剛加入公司，就讓新人再去招新人。不可能有一個新干部來了以后，馬上就跟你企業的文化、用人標準一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會被稀釋;他再去招人，又接著稀釋。所以，新人不能馬上招新人。

錯誤二：一般員工只讓人力資源部經理和總監去招。阿里巴巴在三四百個人的時候，進任何人，馬云都是親自面試的。

世界500強跨國公司有個標準，招人至少要跨兩級。我向A匯報，A向B匯報，那么招我至少要B同意。

有一段時間，阿里采用跨四級招聘。那時候，我一年花在面試的時間大約70-80天。很多人說衛哲你還干不干業務？是不是時間都花在三板斧上？對，差不多。把人的事做對了，其實不用花很多力量去做別的事。

關注專業能力以外的味道

味道就是能力以外，公司對人的其他要求。我們訪問谷歌時，發現谷歌的面試有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術，也不看業務能力，但也會參與面試。

面試完，谷歌有一個問題會問這些面試官：你見了這個人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？說大了，創業和企業經營都是在路上，這個問題其實是問，你愿不愿意和他一起同行？這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行。

以前做零售，沃爾瑪和家樂福的人在我面前說三句話，我就知道他是哪家的。優秀的公司一定帶著自己獨特的味道。你們公司的味道是什么？創始人、高管要把這些味道討論出來。

很多創業者讓我幫他推薦一些優秀的人才，找行業精英。馬云剛剛融到錢的時候也是，非世界500強不要。最后呢？一個都沒留下。我說：寧可要二流大學的一流人才，也不要一流大學的二流人才。別總是想著招精英。

很多公司招人，能開1萬塊錢的崗位，大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒有形成人才的地極差。該怎么招呢？

極端一點說：你應該從掙3000塊錢的人里去找。他一旦來你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些掙8000塊錢的，他認為是自己成就了公司，你給他這么多是應該的。

這說的是基礎員工。如果是招高管的時候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。創始人要敢于給他股權。他信不信股權？信的話應該不會在意那些工資;不信，就要那些固定工資。你招一個核心團隊高管，他連你做的這件事都不相信會成功，你還需要他嗎？

培訓：用難度和強度去淘汰

一個人以前是工程師，來你這兒也是當工程師，就不用培訓了嗎？這么巧，你們公司工程師寫代碼的規矩和別人一樣？不可能。所以，任何新人必須培訓。

培訓時不淘汰，上崗后淘汰率一定高。培訓時，阿里讓工程師進行魔鬼訓練，88小時寫代碼。這強度比正常上班高50%，甚至100%。

很多公司的培訓相反，白天搞個拓展訓練，晚上團建，還能喝酒，唱歌……上班以后發現不是這樣。你應該倒過來。培訓時候像地獄一樣，很多人熬不起，就干不了。這樣挺好，對公司負責，對個人也負責，他不適合這份工作。

每年雙11，阿里巴巴幾千位工程師48-72小時不睡覺，保證大家剁手順利。經歷過魔鬼式寫代碼的同學，很多人第一年就很適應。

一個公司真正要馬步扎得穩，最小作戰單位的領導是最關鍵的，更需要培訓。有些人走的時候，會埋怨馬云。馬云真冤啊，這人跟他連話都沒說過，面都沒見過。為什么走呢？其實是對自己的直接上級不滿意。

一個公司不管多大，員工直接匯報的那一層不出問題，就不會有太大問題。公司的第一層干部，必須內部培養。如果一個主管7-10人的干部都要靠外部招聘，員工還有盼頭嗎？連第一級干部都升不上去。

考核：把虛的做實

公司考核什么，就得到什么;反過來，你想得到什么，就要考核什么。如果考核錯了，你得到的結果就是錯誤的。考核的內容，最重要的是同時考慮到業績和非業績因素。

很多老板說，今年年初定的收入利潤、業績都達到了，但他還是覺得不滿意。這就對了，你不滿意的是什么？同樣也有的時候，業績差一點兒，老板卻覺得今年其實挺滿意的。那么，你滿意什么？請把它寫下來，作為非業績的考核因素。

舉個例子。幾個銷售區域，蘇州區域給四川開拓新區，貢獻了兩個區域經理，完成了一個億;無錫區域，沒有貢獻經理，也完成了一個億。請問誰的難度大？當然是蘇州區域。你獎勵了沒有？有些公司連口頭表揚都忘了。這樣的話，還有人愿意出干部嗎？你要讓輸出干部跟你的考核有關系。

再比如，他原來下面有五個經理，當年的業績完成了，但是跑了三個特別優秀的經理。你是不是該扣他呢？要扣，因為公司明年可持續的業績發展可能有問題。

很多公司對損失錢有罰，對損失人沒有罰。同樣，在錢上，賺了錢有獎;在人事方面，出了干部沒獎勵，總覺得是虛的。其實，虛的要做實。

組織頂層“搭班子”

你有班子嗎？很多人說：怎么可能沒有？我創業，有幾個聯合創始人，今天還提拔了幾位，我的高管們坐一起，吃飯一桌，麻將兩桌。我說，你最多有一個高管團隊。

怎么界定班子？它要像“扳子”一樣，給你擰著。團隊中，有沒有人能夠踩剎車，是檢驗你有沒有班子的核心。如果都順著你來，不叫班子。

一個公司的發展速度，是由公司的引擎和剎車共同決定的。阿里巴巴的人曾說：馬云的一個主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外幾個人，這幾個人一說No，馬云就不做了。

很多企業車毀人亡，不是方向錯，也不是速度不夠，是在關鍵時間點上沒有人踩剎車;或者有剎車，但剎車性能不足以抗衡引擎的強大。

這樣的班子該怎么搭？

男女搭。哪怕給女漢子配個女的，給嬌柔的男的配個男的都行，如果性格沒有這么鮮明，先從性別上錯開。男女的思維方法是不一樣的。

老少搭。差5歲不叫老少搭，那是一代人，沒用，要跨一代人。你不要追求完美，不能用同樣的標準來要求他。

動態搭。搭班子不是靜態的，搭好就不動了。人數，可不可以變？分工，有沒有動過？

動分工有點輪崗的性質。阿里內部是頻繁輪崗的。當然，換行不換崗，換崗不換行。經常會看到阿里公告，阿里云的總裁又回到支付寶當總裁，支付寶的人去大文娛當總經理。

專業性夠不夠呢？真正的CEO和部門負責人，更多的時間是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。

搭組織。馬云說，阿里巴巴的最高機密是我們的組織架構圖。很多公司的組織架構圖5年沒變過，公司戰略得不到實施，是組織保障沒有到位，匯報關系沒有理清楚。

比如新零售，很重要的是會員為中心。會員部應該設置在什么部門下面？有的在營銷部門，有的在客服中心，有的在運營中心。他們有一個共通點，這些部門都不向CEO匯報。

能不能把一個二級部門上升到一級部門？或者把一級部門降為二級部門呢？什么時候降？它的重要性達不到直接向總裁匯報，或者總裁不希望直接聽它匯報，交給某個副總裁管就行了。

“三板斧”加“搭班子”，構成了“出干部”的基本要素。更重要的是，千萬不要“馬步”沒扎穩，就開始練一些花拳繡腿。搭班子是組織的頂層設計，是在三板斧之后才能用的。