論設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的設(shè)計管理問題探討

倘向陽

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，越來越多的業(yè)主采用EPC總承包模式運作項目。國內(nèi)設(shè)計院憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢，完成了向工程公司的轉(zhuǎn)變。但由于行業(yè)歷史及其自身特點等原因，承攬EPC總承包工程還存在一些問題。本文以某設(shè)計院承建的煤改氣項目入手，分析問題背后的原因，并提出了一些有利于加強(qiáng)設(shè)計管理的建議。

關(guān)鍵詞：鍋爐；EPC；設(shè)計管理

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.13.109

1 前言

EPC（Engineering-Procurement-Construction）工程總承包即“設(shè)計-采購-施工”模式，該模式的優(yōu)點是總承包單位對項目建設(shè)的全過程負(fù)責(zé)，特別適用于高、大、精、尖、難項目。在利好政策支持和影響下，越來越多設(shè)計院完成了向工程公司轉(zhuǎn)型升級。

與傳統(tǒng)的工程公司相比，轉(zhuǎn)型設(shè)計院承攬EPC項目體現(xiàn)了設(shè)計主導(dǎo)作用，其技術(shù)優(yōu)勢能夠融入到初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工方案和調(diào)試運行等環(huán)節(jié)，形成設(shè)計與采購、施工的良性互動，實現(xiàn)三者高度融合，并通過融合實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

受長期專業(yè)分工的影響，轉(zhuǎn)型設(shè)計院缺乏項目現(xiàn)場管理和整體成本控制的理念和手段，甚至沒有建立起配套的組織機(jī)構(gòu)，設(shè)計管理能力與國際工程公司相比差距較大。

2 某項目設(shè)計管理存在的問題

某鍋爐煤改氣工程位于北京市大興區(qū)，EPC總承包商為設(shè)計院轉(zhuǎn)型的某工程公司，工程內(nèi)容為拆除現(xiàn)狀燃煤鍋爐，并在原位新建一臺70MW的燃?xì)鉄崴仩t。項目實施過程中存在的問題主要如下：

（1）材料表問題。材料表是施工圖紙的重要部分，且是投標(biāo)階段費用、成本測算的依據(jù)，材料表錯誤或不完整，對招標(biāo)采購、成本控制和工程質(zhì)量影響較大，表述不清容易發(fā)生扯皮，直接影響進(jìn)度和效益。其主要表現(xiàn)是：與廠家數(shù)據(jù)不一致、工程量與施工圖紙矛盾、信息不完整等。（2）圖紙問題。圖紙設(shè)計深度不夠，不能指導(dǎo)施工，導(dǎo)致現(xiàn)場始終無法依據(jù)圖紙落實施工資源。督促分包單位進(jìn)場后，卻只能處于施工準(zhǔn)備的尷尬局面，直接影響工程進(jìn)度，陷入前期窩工、后期趕工的境地。（3）設(shè)計保守。設(shè)計階段是工程項目成本控制的關(guān)鍵和重點，但在實際設(shè)計過程中，對經(jīng)濟(jì)合理性、成本控制等方面考慮較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。主要表現(xiàn)是：重技術(shù)、重安全、輕成本。

3 原因分析

（1）直接原因。在項目具體實施過程中，設(shè)計管理之所以仍存在諸多普遍問題，直接原因在于設(shè)計人員本身，

1）深入現(xiàn)場不夠。設(shè)計人過于依賴業(yè)主提供的原始圖紙或以往設(shè)計經(jīng)驗，再加上工期緊，過于關(guān)注出圖速度，導(dǎo)致現(xiàn)場踏勘不充分。很多圖紙錯誤比較低級，如管道與管道沖突、管道與建筑結(jié)構(gòu)沖突等，如能詳細(xì)踏勘現(xiàn)場，完全可以規(guī)避。2）內(nèi)部協(xié)調(diào)不充分。雖然各專業(yè)之間有“提資”程序，但由于專業(yè)不同，對配合專業(yè)或施工工藝不甚了解，對其它設(shè)計人（提資人）的設(shè)計意圖難以完全掌握，設(shè)計漏項、錯誤等自然難以避免，圖紙質(zhì)量難以得到保證，更談不上成為施工依據(jù)。3）設(shè)計習(xí)慣不統(tǒng)一。近幾年，國家鼓勵采用集中供暖取代現(xiàn)有低效、分散的鍋爐房，各地“煤改氣”項目大幅度增加，各相關(guān)設(shè)計院大量招聘設(shè)計人員，但由于工程緊，出圖任務(wù)重，在未經(jīng)統(tǒng)一培訓(xùn)的情況下直接投入工作，設(shè)計人保留了原單位的設(shè)計習(xí)慣，導(dǎo)致設(shè)計圖紙與實際施工不相符。4）把關(guān)不嚴(yán)。為保證圖紙質(zhì)量，設(shè)計管理流程上設(shè)置了設(shè)計、審核、校核和設(shè)計負(fù)責(zé)人審核等多個環(huán)節(jié)，但由于專業(yè)不同，受知識面限制，大部分設(shè)計人對其他專業(yè)的圖紙文件難以提出有價值的意見，質(zhì)量控制流于形式。

（2）根本原因。上述諸多問題，究其根本原因，在于公司管理模式和項目運作模式并未隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型導(dǎo)致的設(shè)計與施工“兩張皮”。

1）人才缺乏。與傳統(tǒng)工程公司相比，轉(zhuǎn)型設(shè)計院缺少既有技術(shù)背景又熟悉工程管理、掌握商務(wù)運作規(guī)則和市場環(huán)境的項目管理人才。總承包項目往往工期緊、責(zé)任大，又需要長期駐場，很多設(shè)計人員對總承包項目抱有抵觸情緒，寧可做單純的設(shè)計或咨詢工作，不愿轉(zhuǎn)型做工程管理人員。2）項目管理模式。與國內(nèi)外成熟的工程公司相比，在項目運作方面，雖然都采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但不同的是，轉(zhuǎn)型設(shè)計院采用的是弱矩陣結(jié)構(gòu)，即：項目經(jīng)理的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)相關(guān)部門工作，但并無管理權(quán)限，當(dāng)與本部門工作或利益發(fā)生沖突時，設(shè)計人往往不服從現(xiàn)場安排。

4 建議改進(jìn)措施

（1）人才培養(yǎng)。1）加強(qiáng)學(xué)習(xí)。應(yīng)定期組織或督促設(shè)計人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，特別是以往設(shè)計案例中出現(xiàn)的問題及經(jīng)驗，提高設(shè)計水平。2）加強(qiáng)協(xié)作。加強(qiáng)設(shè)計協(xié)調(diào)管理，建立健全設(shè)計協(xié)調(diào)制度，促使各專業(yè)密切協(xié)作，有機(jī)配合，避免和減少“錯、漏、碰、缺”等設(shè)計問題，保證設(shè)計圖紙質(zhì)量。3）推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。嚴(yán)格按照國家法律法規(guī)要求的深度開展設(shè)計工作，統(tǒng)一設(shè)計要求，實行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，避免因設(shè)計習(xí)慣不同導(dǎo)致出現(xiàn)低級圖紙錯誤。

（2）設(shè)計管理措施。1）提前介入。組織設(shè)計人從批準(zhǔn)的可行性研究報告等前期文件出發(fā)，主動參與業(yè)主評審會、推進(jìn)會等相關(guān)會議，深入分析、理解和掌握業(yè)主投資意圖和功能需要，減少后期變更。2）深入現(xiàn)場。派駐設(shè)計人員駐場工作，及時處理圖紙錯漏、解決施工中發(fā)生的設(shè)計問題，提高現(xiàn)場服務(wù)效率。3）建立考核制度。加強(qiáng)設(shè)計管理事后控制，對于因設(shè)計原因?qū)е碌穆╉椈蜃兏斐晒こ坛杀驹黾踊蚬て谘雍蟮模瑧?yīng)按管理程序追究責(zé)任。

（3）強(qiáng)化設(shè)計手段。工程建設(shè)項目市場競爭日趨激勵，面臨的形式日益嚴(yán)峻，轉(zhuǎn)型設(shè)計院須強(qiáng)化和利用先進(jìn)的設(shè)計手段把控設(shè)計，依靠BIM等全信息先進(jìn)技術(shù)和設(shè)計手段控制建筑全生命周期的特點，為方案設(shè)計、施工到運行維護(hù)提供直接且客觀的依據(jù)。

5 結(jié)論

在政策和市場的雙重作用下，傳統(tǒng)設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程公司是大勢所趨，無論這種轉(zhuǎn)型是主動的，還是被動的，設(shè)計企業(yè)都已開始融入工程項目的全價值鏈。挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，設(shè)計企業(yè)加大轉(zhuǎn)變力度，發(fā)揮傳統(tǒng)核心優(yōu)勢，加大力度培養(yǎng)項目管理人才，盡快適應(yīng)并積極參與EPC總承包這一高附加值的項目管理模式。

參考文獻(xiàn)：

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