論設計院轉型EPC總承包模式的設計管理問題探討

倘向陽

摘 要：隨著經濟的發展和技術的進步，越來越多的業主采用EPC總承包模式運作項目。國內設計院憑借自身的技術優勢，完成了向工程公司的轉變。但由于行業歷史及其自身特點等原因，承攬EPC總承包工程還存在一些問題。本文以某設計院承建的煤改氣項目入手，分析問題背后的原因，并提出了一些有利于加強設計管理的建議。

關鍵詞：鍋爐；EPC；設計管理

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.13.109

1 前言

EPC（Engineering-Procurement-Construction）工程總承包即“設計-采購-施工”模式，該模式的優點是總承包單位對項目建設的全過程負責，特別適用于高、大、精、尖、難項目。在利好政策支持和影響下，越來越多設計院完成了向工程公司轉型升級。

與傳統的工程公司相比，轉型設計院承攬EPC項目體現了設計主導作用，其技術優勢能夠融入到初步設計、施工圖設計、施工方案和調試運行等環節，形成設計與采購、施工的良性互動，實現三者高度融合，并通過融合實現優勢互補。

受長期專業分工的影響，轉型設計院缺乏項目現場管理和整體成本控制的理念和手段，甚至沒有建立起配套的組織機構，設計管理能力與國際工程公司相比差距較大。

2 某項目設計管理存在的問題

某鍋爐煤改氣工程位于北京市大興區，EPC總承包商為設計院轉型的某工程公司，工程內容為拆除現狀燃煤鍋爐，并在原位新建一臺70MW的燃氣熱水鍋爐。項目實施過程中存在的問題主要如下：

（1）材料表問題。材料表是施工圖紙的重要部分，且是投標階段費用、成本測算的依據，材料表錯誤或不完整，對招標采購、成本控制和工程質量影響較大，表述不清容易發生扯皮，直接影響進度和效益。其主要表現是：與廠家數據不一致、工程量與施工圖紙矛盾、信息不完整等。（2）圖紙問題。圖紙設計深度不夠，不能指導施工，導致現場始終無法依據圖紙落實施工資源。督促分包單位進場后，卻只能處于施工準備的尷尬局面，直接影響工程進度，陷入前期窩工、后期趕工的境地。（3）設計保守。設計階段是工程項目成本控制的關鍵和重點，但在實際設計過程中，對經濟合理性、成本控制等方面考慮較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。主要表現是：重技術、重安全、輕成本。

3 原因分析

（1）直接原因。在項目具體實施過程中，設計管理之所以仍存在諸多普遍問題，直接原因在于設計人員本身，

1）深入現場不夠。設計人過于依賴業主提供的原始圖紙或以往設計經驗，再加上工期緊，過于關注出圖速度，導致現場踏勘不充分。很多圖紙錯誤比較低級，如管道與管道沖突、管道與建筑結構沖突等，如能詳細踏勘現場，完全可以規避。2）內部協調不充分。雖然各專業之間有“提資”程序，但由于專業不同，對配合專業或施工工藝不甚了解，對其它設計人（提資人）的設計意圖難以完全掌握，設計漏項、錯誤等自然難以避免，圖紙質量難以得到保證，更談不上成為施工依據。3）設計習慣不統一。近幾年，國家鼓勵采用集中供暖取代現有低效、分散的鍋爐房，各地“煤改氣”項目大幅度增加，各相關設計院大量招聘設計人員，但由于工程緊，出圖任務重，在未經統一培訓的情況下直接投入工作，設計人保留了原單位的設計習慣，導致設計圖紙與實際施工不相符。4）把關不嚴。為保證圖紙質量，設計管理流程上設置了設計、審核、校核和設計負責人審核等多個環節，但由于專業不同，受知識面限制，大部分設計人對其他專業的圖紙文件難以提出有價值的意見，質量控制流于形式。

（2）根本原因。上述諸多問題，究其根本原因，在于公司管理模式和項目運作模式并未隨業務轉型導致的設計與施工“兩張皮”。

1）人才缺乏。與傳統工程公司相比，轉型設計院缺少既有技術背景又熟悉工程管理、掌握商務運作規則和市場環境的項目管理人才。總承包項目往往工期緊、責任大，又需要長期駐場，很多設計人員對總承包項目抱有抵觸情緒，寧可做單純的設計或咨詢工作，不愿轉型做工程管理人員。2）項目管理模式。與國內外成熟的工程公司相比，在項目運作方面，雖然都采用矩陣式組織結構，但不同的是，轉型設計院采用的是弱矩陣結構，即：項目經理的主要任務是協調相關部門工作，但并無管理權限，當與本部門工作或利益發生沖突時，設計人往往不服從現場安排。

4 建議改進措施

（1）人才培養。1）加強學習。應定期組織或督促設計人員加強學習，特別是以往設計案例中出現的問題及經驗，提高設計水平。2）加強協作。加強設計協調管理，建立健全設計協調制度，促使各專業密切協作，有機配合，避免和減少“錯、漏、碰、缺”等設計問題，保證設計圖紙質量。3）推行標準化設計。嚴格按照國家法律法規要求的深度開展設計工作，統一設計要求，實行設計標準化，避免因設計習慣不同導致出現低級圖紙錯誤。

（2）設計管理措施。1）提前介入。組織設計人從批準的可行性研究報告等前期文件出發，主動參與業主評審會、推進會等相關會議，深入分析、理解和掌握業主投資意圖和功能需要，減少后期變更。2）深入現場。派駐設計人員駐場工作，及時處理圖紙錯漏、解決施工中發生的設計問題，提高現場服務效率。3）建立考核制度。加強設計管理事后控制，對于因設計原因導致的漏項或變更，造成工程成本增加或工期延后的，應按管理程序追究責任。

（3）強化設計手段。工程建設項目市場競爭日趨激勵，面臨的形式日益嚴峻，轉型設計院須強化和利用先進的設計手段把控設計，依靠BIM等全信息先進技術和設計手段控制建筑全生命周期的特點，為方案設計、施工到運行維護提供直接且客觀的依據。

5 結論

在政策和市場的雙重作用下，傳統設計院轉型工程公司是大勢所趨，無論這種轉型是主動的，還是被動的，設計企業都已開始融入工程項目的全價值鏈。挑戰與機遇并存，設計企業加大轉變力度，發揮傳統核心優勢，加大力度培養項目管理人才，盡快適應并積極參與EPC總承包這一高附加值的項目管理模式。

參考文獻：

[1]王淵.設計管理對EPC總承包項目的重要性[J].建材世界，2012（06）.

[2]郭躍平.從設計院到EPC工程公司[J].山西科技，2013（06）.