任正非心中的“數字英雄”

文/王育琨

《時代周刊》評價任正非為“一個為了觀念而戰斗的硬漢”。而任正非曾對自己與華為有過如下描述：華為二十幾年的煉獄，只有我們自己及家人才能體會。這不是每周工作40個小時能完成的，我記得華為初創時期，我每天工作16小時以上，自己沒有房子，吃住都在辦公室，從來沒有節假日、周末，可以說是多年的苦難積累成就了華為今日的輝煌。

除了能吃苦，任正非還善于吸收很多外來的優秀經驗。

任正非一共去過兩次美國，一次是1994年訪美，寫了《美國考察散記》；一次是1997年底訪美，1998年初寫了《向美國人民學什么？》。在最近出版的新書《苦難英雄任正非》中，詳細地講述了任正非的“美國往事”。從這兩段往事中，也能看出華為世界級公司的思維來自哪里。

硅谷沒有“工業”

華為成立于1987年9月。1994年，任正非在員工內部講話時說到：十年后，全球通信行業三分天下，華為占其一。

任正非第一次去美國正是1994年。他去了波士頓，訪問了一家專門生產電源的CP公司，參觀并聽取介紹了陶基片、鋁基片的模塊電源，這種電源更先進、體積更小、效率更高。

▲ 華為公司創始人任正非（左）與5G Polar碼之父Erdal Arikan教授（右）

CP公司在美國算是一家小公司，但其管理井井有條，各類文件十分清晰、準確，并有良好的覆蓋，是一項成功的系統工程。

在CP待了ー天半，剩下的時間任正非還去了哈佛大學和麻省理工學院的校園。

匆匆路過紐約后，任正非去往達拉斯，這是德克薩斯儀器公司（TI）的總部所在地。該公司總部占地6萬英畝。任正非一到就提出參觀工廠，其亞太地區經理告訴他們，這兒沒有工廠，工廠分散在世界100多個地方封裝集成電路。

彼時，美國已開始將工業最核心的部分保留在本土生產，其余大量轉移到世界各國的分公司生產，以降低成本。硅谷是任正非美國之行的最后一站，當時有480萬人口，竟然沒有工業。全美電子工業、尖端工業都把研究機構設在這里。

任正非參觀了NS（國家半導體），它有600多研究人員，在硅谷沒有工廠。在那里，任正非看到國內的科研方法還十分落后，研究管理水平還十分低下，效率遠遠趕不上發達國家，“仿佛每根血管都在振蕩”。

此次出行，任正非決定在硅谷中心區建立開發中心，把科研的成果與半成品放在那兒優化設計，搞完了再移回深圳生產。

在訪美回國的飛機上，任正非看了ー部精彩電影《大地雄心》，故事情節是：一個英國富家女孩，看到報紙上的美國夢。于是，就帶著家里農場的一個男孩一起逃婚。到了美國，為了錢去西部，吃盡了苦。比時，女孩的未婚夫也追來了。他們一路躲，又冷又餓，闖入別人家里吃東西，女孩還被房主打。男友沒錢，無奈抱起女孩送她到未婚夫的酒店。男孩繼續在西部走，女孩跟未婚夫也到了西部。他們遇見后欣喜萬分。

西部的土地，誰搶到是誰的。在哄搶中，女孩的未婚夫被打死了，男友也重傷。就這樣，電影結束了。

美國西部開發就是在這樣的背景下開啟的。從這個電影里，任正非感覺到了孤獨、悲苦、堅忍的美國精神。任正非想：我們就需要為自己去拼命，就需要這么一種拼死拼活的勁兒。不是為了公司，不是為了國家。就是為了你自己。當你真正努力拿出改變你命運的絕活，也就為公司、為國家做出了貢獻。

走出管理混沌

華為創立10年后，管理成了短板。起初，任正非采取放任管理的方略，換來了公司的大發展。隨后，管理問題凸顯，“山頭主義嚴重成為進一步發展的障礙”。

如何走出管理的混亂？1997年，在圣誕節前一周，任正非再次訪美，匆匆忙忙地訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室與惠普公司。IBM讓任正非注目。他從早聽到晚，一點都覺不得累。對項目從預研到生命終結的投資評審、綜合管理、結構項目開發、決策模型、選管道、異步開發、部門交叉智能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型等都是新鮮的。

在20世紀80年代初期，IBM還是有史以來盈利最高的公司，可隨著網絡技術的發展，在90年代初IBM就面臨幾乎解體的命運。積怨、官僚、怠惰，使得公司舉步維艱。IBM不得不在1992年開始大裁員，裁掉15萬人，花費了80億美元的行政改革費用。1993年郭上納出任IBM總裁開始變革，提出四項主張：保持技術領先以客戶價值為導向，量身定制全套解決方案強化服務，追求客戶滿意度在網絡電子商務產品上發規模優勢。

身在美國，聽著IBM高管講解管理的問題和解決之道，任正非腦子里想的都是華為。圣誕節三天假期，任正非和同行高管三天三夜沒出門，幾個人就在小旅館里，點著壁爐，開了一個工作會議，整理出一厚摞簡報準備帶回國內傳達。IBM付出數十億美元代價總結出來的經驗可以讓后來者少走多少彎路？

訪美回國后，任正非大規模引進IBM等大公司久經考驗的管理制度和流程，并且發出了“削足適履”的號召，讓大家不習慣也要堅持下去。后來，任正非實在不能忍受IBM這些成套體制跟現實的碰撞，于是提出了一個明確的思路：“讓聽到炮聲的人呼喚炮火。”

IBM初期是B2B公司，可是他們對行業的洞察力，主要來源于對最終客戶訴求變化的洞察力。這讓任正非懂得，未來戰略的基點就在現實人民的生活中。深度體會每一片土地上人民的“國影、糾結與向在”，成為他戰略思維的出發點。當中國人民的生活有了較大改善時，華為就收到明確信號，將自己從通信設備供應商轉變為信息服務提供商。

任正非心中的數字英雄

任正非不尚空談。有兩個人可以看作是他心目中的數字英雄。

第一個奇人是“棒子杰克”。在IBM，如果還沒有被杰売松棒虐待過，常常被視為還沒有出道。于是，自視甚高的IBM高手，都會被派到“棒子杰売”的部門去工作。這是過關的必經之路。

許多人都對他恨得牙癢癢。杰克每天只睡三四個小時，有時會半夜兩點起來到他管的某個工廠去看。看看有什么問題，任何人都瞞不了他。他的工作方法曾經妨礙過他的晉升，但長久以后還是為他掙得無與倫比的神秘地位。

多年后，當人們已開始接受他的時候，他卻生病了。56歲的他纏綿病，仍不斷地批評工作。他說：IBM發明了工作站，讓別人去創造了這個工業，自身卻因官僚體系與惰性愚蠢地錯失了機會。IBM非改不可！

第二個奇人是伯蘭，他是IBM企業聯盟購的提出者。企業聯盟的機制是IBM不先派銷售人員去客戶那里銷硬件，而是先派一批程序員去與客戶溝通，了解客戶的需求，按客戶的要求在一定期限內做一些客戶需要的軟件，這給客戶留下很深的印象，客戶在買機器時，一定會先想到IBM。

由于IBM不斷提高服務，客戶的消費標準已被引導到IBM的標準上來了。客戶都想找企業聯盟，而數十個部門又不歸他管，他的位置像沒有內閣職位的政務委員一樣。IBM的組織龐大，經理十分多，推進十分困難。他警告IBM如果想保持史無前例的成就，最好全面改革。

伯蘭在50歲時病倒了，他在病房裝了一臺終端，每天花好幾個小時追蹤他的計劃進度，發幾十封到幾百封電子郵件。臨死前，他說了一句：“我停不得，就像IBM一樣。

“棒子杰克”和伯蘭，他們不像喬布斯和比爾·蓋茨有名，但是他們有著同樣的底層思維操作系統。

任正非看到了美國精英底層操作系統的力量，拼命為自己的夢想奮斗是美國科技界普遍的現象，特別是成功者與高層管理者。他們在一種機制的推動下，勇猛精進，十分敬業，苦苦追求成就，這是美國的群像。

在以個人主義立國的美國，到處有忘我的奮斗者。那是一種國民素質的底層操作系統：一代代人不斷追求卓越，一代代人，一批批移民文化的沖擊、平質與優化，建構了美國的創新文化和創新機制。那源源不斷的追求和與眾不同的驅動力，讓任正非眼睛為之發亮。