物美：傳統零售業的數字化之路

吳瓊

“新零售”的烽火燃起兩年后可謂毀譽參半：一方面，一些誕生在“新零售”旗下的新型店鋪發展并不盡如人意，但另一方面，零售業的數字化浪潮已經實實在在地滲透到傳統超市門店中，深刻地改變了固有的運營模式，并讓它們重新煥發活力。

物美聯想橋店位于北京市海淀區中關村東路。消費者一進門就能看到AI（人工智能）機器人導購員“豹小秘”和一排智能購物車。豹小秘可以與顧客進行對話，并在前方帶路，引導顧客到達特定的購物區后返回原處。使用智能購物車的消費者能直接用購物車上的智能設備掃描商品條形碼結算。仔細觀察還可以發現，除了堆放在通道上的季節性商品之外，大部分貨架都用上了電子價簽。出口處設置有自助購收銀區域，消費者可以通過店內的自助設備結賬，如果購買的商品少于5樣，還可以直接用手機掃條形碼完成支付，走自由購通道結束購物。

除了這些顯而易見的變化之外，普通消費者很難意識到這家經過數字化改造的門店和傳統的超市有何不同。但實際上，數字化給聯想橋店帶來的變化，不僅僅體現在消費者體驗這一部分，數字化還真實地提高了門店的業績表現。

多點Dmall是物美聯想橋店改造的合作方。多點合伙人劉桂海告訴《財經》記者，改造后，該店的經營面積從原本的1.2萬平方米縮減到3500平方米，商品數目大幅縮減，但業績不降反升。目前，該店庫存周轉僅需15天，行業內的平均水平是40天到50天，意味著這家門店的現金使用效率可達業內平均水平的2倍至3倍。

2016年起，以阿里為首的互聯網企業大舉進軍線下，新零售浪潮席卷零售業，以消費者為中心，以數字驅動的全渠道零售模式逐漸顯示出優勢。在盒馬鮮生、7FRESH等天生攜帶新零售基因的“入侵者”橫沖直撞的同時，越來越多的傳統零售商意識到，數字化對他們而言已經不是一種選擇，而是勢在必行。

物美集團的創始人張文中更早地看到了這個方向。2015年4月，張文中創辦了一家全新的企業——全渠道零售平臺多點Dmall，在物美的配合下，開始尋找實體零售的數字化改造方案。

2019中國企業家論壇第十九屆年會上，張文中與盒馬鮮生CEO侯毅有過一次對話。面對盒馬鮮生這樣強有力的競爭對手，張文中把多點比喻成電影《流浪地球》中的“地球派”，要創造一個大的“發動機”讓傳統零售企業真正擺脫困境。核心是將會員、員工、商品、服務和管理全盤在線化，并通過多點這個門店和電商通用的APP，將線上線下的消費者合二為一。

據《財經》記者了解，目前多點的月活已經達到1200多萬，注冊用戶7000萬，為物美、中百、麥德龍等近60家零售企業提供數字化服務，并對其中一些門店進行了數字化改造。

扭轉觀念

聯想橋店是最早完成改造的新零售體驗店之一。聯想橋店所在商圈里的大賣場競爭十分激烈，店北邊有沃爾瑪，南邊有家樂福，西邊有超市發。改造前，這家店每個月的凈虧損額約為100多萬元，一直是北京物美門店虧損的前三名。

對這家店的改造純屬“死馬當作活馬醫”，虧損額太大，不做一些新的嘗試感覺不行了，劉桂海說。于是，2017年，多點開始對聯想橋店進行數字化改造。

改造思路很簡單，即物理門店和數字門店的結合，目的是清晰、可視化地了解整個門店經營和用戶商品的情況。但對已經熟悉了傳統零售運營模式的一線門店管理者們來說，接受數字化，走出舒適區并不容易。

聯想橋店的現任店長劉兆文2001年進入物美工作，從負責商品防損的基層員工干起，一步步地從防損員、理貨員晉升到主管、店長，做店長至今已有六七年。在物美高層決心進行數字化改造之前，他一直根據十多年來在傳統大賣場積累的工作經驗，管理著門店。

2015年左右，多點和物美的合作剛剛起步，多點進入地推階段，劉兆文所在的門店也開始了地推。最初多點和物美在管理上是相對獨立的兩套班子，多點派自己任命的店長和員工進駐到物美的門店里，主要工作內容是推薦來店里的顧客下載APP。后來，多點開始上線配送服務，員工的數量一下子增加了很多。他記得，那時候一家門店內光多點的員工就有好幾十個，有揀貨、配送的，還有負責繼續地推的。

2018年1月，聯想橋店調改完沒幾個月，業績還沒有明顯的起色，劉兆文被上級調到這里擔任店長。聯想橋店是物美和多點開始真正融合的門店。融合的表現之一，就是多點不再派店長到門店中來，壓力一下子落到了他的頭上。

“引導顧客下載、使用APP和去自助通道結賬都要占用大量的人力。更關鍵的是領導還規定了拉新、自助購占比等一系列的指標，完成不了就是店長的能力問題，有相應的懲罰措施。”劉兆文告訴《財經》記者，當時他覺得搞數字化說白了就是給他增加工作負擔。

為了完成指標，劉兆文和員工鉚著勁給多點APP拉新，效果很好，來自線上的訂單數量大幅增長，但新的問題又來了。多點揀貨人員和配送人員的招聘跟不上，線上訂單沒人處理，其他部門的主管就得派自己的人去支援，額外的工作量驟增，下屬們抱怨的聲音，越來越多地傳到劉兆文的耳朵里。

“我花了很長時間才算把（數字化）這個事想明白。”他說。

他慢慢看到了實際的成果。最直接的表現是，線上銷售量占比越來越高，從最開始占總量的2%、3%慢慢爬升到了17%、18%，如果碰上線上搞促銷，這個數字會更大。另一方面，雖然營業面積減少了一大半，線下的銷售額并沒有減少，線上的部分完全是增量。

電子價簽也是讓劉兆文印象深刻的變化之一。以前門店做促銷的時候，好幾千個價簽需要在一夜之間更換完成，員工經常要忙到很晚。他比較過，替換成電子價簽后，省下了6個人的人力成本，人員減少的同時，錯誤率也大大降低。

電子價簽還能把“秒殺”這樣原本只能在線上進行的促銷活動搬到線下。“秒殺”活動通常時間較短，商品有限，如果使用傳統的價簽，替換成本過高，遍布全國的門店也很難統一價格。而物美現在每個月都會舉辦“秒殺”活動，一到規定的時間，所有參加活動的門店在3分鐘內就能完成價簽的更改，吸引了大量顧客。

改造后，曾經在北京地區業績墊底的聯想橋店目前的綜合排名已經處在中上游，2018年實現了1.4億多元的銷售額。由于門店業績表現出色，劉兆文和手下的員工都拿到了獎金，大家對數字化的接受程度有了180度的大轉彎。

不說一線的工作人員，最初，很多傳統零售業的老板們也不理解什么是數字化。零售數字化服務商江蘇創紀云CEO葉為民告訴《財經》記者，在馬云提出新零售之前，雖然很多實體零售商也在做一些數字化的嘗試，例如到京東、淘寶上開網店等，但那時他們僅僅把電商作為一個新的銷售渠道。而在新零售的影響下，他們逐漸認識到，零售運營的中心已經從商品轉變為消費者，要做到這一點，唯有會員、員工、商品等元素的全面數字化。

“新零售概念的火爆可以說推動了零售業的數字化進程。”葉為民說。

全方位改造

觀念扭轉過來后，劉兆文開始逐漸適應新的工作環境。他的辦公室里有幾塊電子大屏，實時顯示門店訂單數量、配送訂單收貨地址分布圖等信息，方便他掌握經營狀況，輔助他進行決策。

門店內的多個攝像頭收集的數據能夠繪制出一張熱力分布圖，看出哪里是顧客人數最多的區域。劉兆文通過比較發現，酸奶區永遠是最擁擠的，于是他很快就進行調整，擴大了酸奶區的面積。

原有的舊規則也要打破。來聯想橋店之前，他從同事那兒聽說過，附近的老年人特別喜歡來這里買菜，每天蔬菜水果的銷售量都特別大。店內銷售的蔬菜、水果多數是散稱的，堆在一起，老人們挑挑揀揀，不亦樂乎。

隨著線上訂單的增加，備受老人喜愛的散稱蔬果成了麻煩事，揀貨員需要多次調整分量，才能選到線上客戶要的規格，效率極低。于是，全標準化的包裝蔬果被提上日程。

一開始，劉兆文不敢輕易取消散稱，畢竟這是店里最吸引客流的商品，但“物美+多點”走到現在，遲早要邁出這一步。今年春節前，他痛下決心，推行全標準化。剛調整完的幾個月，老年人基本上都不來了，店內客流驟減，那段時間劉兆文特別痛苦，直到店里的人氣慢慢回升，他才松了一口氣。另外，店內的人臉識別系統顯示，40歲以下年輕顧客的占比由25%上升到了60%。年輕顧客購買力強，客單價高，顧客結構的變化對劉兆文來說是個意外的收獲。

實體零售的數字化改造不是一朝一夕的事情，而是一個需要不斷調整的漫長過程。“最終追求的境界是讓系統去解決經營的問題。”劉桂海說。

多點在配送環節上也做了智能化改造。劉桂海帶《財經》記者參觀了門店的揀貨過程。當顧客在多點App上下單，訂單會被系統根據商品種類自動分拆成兩部分，一部分在前場揀貨，如生鮮，一部分在后倉揀貨，如飲料、調味品。分拆之后的訂單會到揀貨員的手持終端（PDA）上，揀貨員根據設備顯示的訂單揀貨，每進一樣掃一次碼，保證不遺漏、不錯選，庫存系統也相應發生變化。假如前場的揀貨員率先完成工作，就會把裝有商品的塑料袋放入合流區，同樣用PDA設備掃一次合流區的貨架上貼著的條形碼，系統就會告知后倉揀貨員，這一單商品被放在哪個位置，后者完成工作將兩袋商品系在一起，訂單狀態變更為等待配送。整個過程高效協同。

揀貨完成后，下一步是配送。多點的系統中有門店附近配送范圍內所有小區的分布圖，系統會自動為送貨員安排合理的送貨線路。通常一位配送員會送不止一單商品，多點對消費者的承諾是2小時內送達，劉桂海說，目前多點能做到一般在70分鐘左右送達。多點并不需要追求“30分鐘達”，“準時比快速更重要”，他說，即使這意味著他們會損失掉一部分有緊急需求的訂單。不過度追求送達速度能減少配送成本，保證線上下單的價格能與線下保持一致，不丟失物美等大型超市的價格優勢。

運行這套復雜的系統需要一個不同于以往的程序支撐。

在互聯網時代之前，支持實體零售運作的信息系統一直是ERP（企業資源計劃）。傳統ERP軟件架構在本地，主要用于企業內部管理。但現在消費者獲取商品和服務的渠道發生了巨大的變化，過去只有線下的實體店，后來有了PC端和移動端的電商，現在又有了到家服務，傳統ERP已經很難支持零售企業在互聯網和大數據時代與線上企業競爭。

葉為民分析說，ERP最大的問題就是無法有效地聯系在線化的用戶；其次它無法完成“秒殺”等高并發量的營銷活動；第三它無法實現零售商和消費者之間的互動。

葉為民2001年創辦創紀云，曾是零售領域的傳統ERP供應商。2015年，他看到了ERP的局限性，開始領導公司向SaaS（Software as a Service，軟件即服務）模式轉型。SaaS與傳統ERP最大的差異在于，軟件架構在云端，門店、電商、會員、員工等數據可以相互打通，滿足新零售時代以人為中心的經營策略。

多點研發的Dmall OS也是一套基于SaaS模式的零售企業操作系統，包含商品管理系統蓋亞、會員管理系統美杜莎等多個模塊。美杜莎系統能夠為企業的會員進行精準畫像，數字化工具蓋亞系統則讓門店商品的汰換工作已經實現90%智能化。

理性看待數字化

在葉為民的印象中，驅動創紀云的客戶尋求數字化轉型的最大動因，是急切地想要去了解消費者，知道消費者是誰、在哪里、需要什么，而非經營不善。

“數字化不是救命稻草。希望通過數字化讓企業一夜之間起死回生是不現實的。”他說，目前數字化所能做到的，就是提高效率，降低成本和改善消費者的體驗。

即使是高度數字化的盒馬鮮生，在2019年5月也傳出了關閉江蘇昆山一家門店的消息。傳統零售商踩過的“坑”，哪怕是有數字化光環加持的新零售企業一樣不能避免。

傳統零售企業上馬數字化轉型，首先要考慮的就是成本問題。

物美電子價簽的供應商漢朔科技是目前中國市場上這一領域的領先供應商，服務了連鎖零售百強中超過60%的零售商。漢朔市場總監告訴《財經》記者，在推廣電子價簽的過程中，最大的阻礙就是傳統零售商對成本的擔憂。單個電子價簽的成本在幾十元至上百元不等，一個大型超市可能有幾千個甚至上萬個SKU（單品），對商家來說，全部換成電子價簽耗資不菲。物美是少有的全店、全SKU電子價簽化的超市。

雖然長期來看，電子價簽可以節省大量的人力成本，但短期內，這種智能硬件的優勢并不能直觀地在業績上體現出來。而且常規商品價格變動較少，紙質價簽不需頻繁更換，因此部分超市只在價格波動大的生鮮區采用了電子價簽。

數字化所依賴的人工智能、大數據、云計算等技術本身還在發展的過程中，也遠遠未到成熟的階段。“不需要神化數字化，也不能否認它的價值。”劉桂海說。