航空企業(yè)成本管控存在的問題及對策

秦永成

（桂林航空有限公司，廣西 桂林 541000）

在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展過程中，極大地促進(jìn)了我國航空企業(yè)的快速發(fā)展，這對于我國各航空企業(yè)而言，想在行業(yè)競爭中始終立于不敗之地，必須要提高對成本管控的高度重視，將航空企業(yè)經(jīng)營管理活動中所需的各項(xiàng)成本保持在合理范圍內(nèi)，促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營管理活動順利進(jìn)行，從而取得良好的管控效果。但是在實(shí)際上，一些航空企業(yè)在成本管控方面，極容易出現(xiàn)不必要的問題，所以航空企業(yè)必須要采取有效的完善對策，將成本管控的作用充分發(fā)揮出來。

一、航空企業(yè)開展成本管控工作的必要性

（一）市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展要求

在當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展及航空運(yùn)輸逐漸自由的環(huán)境下，我國航空運(yùn)輸行業(yè)對應(yīng)的貿(mào)易壁壘及保護(hù)措施逐漸完善，并且，近幾年來，隨著高鐵的快速發(fā)展，“四橫四縱”高鐵網(wǎng)絡(luò)的形成，給我國航空運(yùn)輸行業(yè)帶來嚴(yán)重沖擊。在此情況下，我國航空運(yùn)輸面臨的市場競爭不斷加劇，為了實(shí)現(xiàn)航空企業(yè)健康發(fā)展，就必須做好企業(yè)成本管控工作，提高企業(yè)競爭力。

（二）保證企業(yè)利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要途徑

影響航空企業(yè)利潤的主要途徑有兩方面：提高綜合收入（小時收入）和綜合成本控制（降低小時成本）。然而目前我國航空企業(yè)的成本一直處于較高，得不到有效的控制，獲利空間狹窄。因此，要想真正提高航空企業(yè)的獲利水平，保證企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在競爭中獲利，就必須從根本抓起—— 嚴(yán)格控制成本，降本增效確保目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)。

（三）企業(yè)年度管控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要途徑

根據(jù)企業(yè)年度管控目標(biāo)及預(yù)算目標(biāo)要求，對各項(xiàng)收入及成本均明確管控要求，要實(shí)現(xiàn)這一年度目標(biāo)，就必須嚴(yán)控成本。通過對企業(yè)經(jīng)營活動中已發(fā)生或即將發(fā)生的成本進(jìn)行組織、實(shí)施、控制、考核等一系列行之有效的措施，最終將各項(xiàng)成本管控在目標(biāo)內(nèi)，從而降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的年度管控目標(biāo)及可持續(xù)發(fā)展。

二、航空企業(yè)成本管控中存在的問題

（一）成本管控觀念不全面

結(jié)合當(dāng)前情況來說，大部分航空企業(yè)在運(yùn)營發(fā)展過程中，把重心放置在運(yùn)輸服務(wù)上，注重服務(wù)質(zhì)量的提升。在成本管控管理上，往往沒有給予高度重視，同時也沒有樹立良好的成本管理思想。過于注重服務(wù)質(zhì)量和效率，忽略成本管控，使得企業(yè)現(xiàn)有的管理觀念不全面，影響航空企業(yè)成本管控水平。例如：在機(jī)組在外食宿交通費(fèi)用管理方面，因機(jī)組作為第一生產(chǎn)力，對機(jī)組在外費(fèi)用管理較為松散，導(dǎo)致機(jī)組在外費(fèi)用虛耗較大；在不正常航班費(fèi)用管理方面，因害怕旅客投訴，造成民航指標(biāo)的超標(biāo)，在非公司原因造成延誤也進(jìn)行相應(yīng)的現(xiàn)金賠付及食宿安全，增加企業(yè)成本等等，在這種情況下，使得航空企業(yè)成本管理水平不高，成本增加，從而影響航空企業(yè)成本費(fèi)用。

（二）受政策影響成本難度增加

航空運(yùn)輸業(yè)是一個敏感度較高的行業(yè)，國家政策和政治環(huán)境的變化對航空企業(yè)的影響較大。最近幾年我國先后出臺了一些發(fā)展低成本航空的利好政策， 許多民營資本航空企業(yè)先后成立。從縱向分析，政府部門或者大型國有企業(yè)，對航空公司的成本走向起著控制作用，政府部門所提供的機(jī)場航線運(yùn)營成本和航空航油成本在航空企業(yè)中所占的比重比較大。另一方面航油價格的壟斷性導(dǎo)致燃油成本增加約12%，民航發(fā)[2017]18號文的出臺對特種車輛使用，機(jī)場可實(shí)行市場調(diào)節(jié)價等，較民航發(fā)159號文大大增加了企業(yè)成本。

（三）成本分析及過程管控不到位

各部門事后分析多，事前、事中分析較少，執(zhí)行情況分析多，但成本效益及盈利平衡點(diǎn)分析少，造成分析不全面，限制了各種潛在的、可能降低的成本項(xiàng)目。大項(xiàng)成本缺乏有效過程管控（例：人工成本缺乏預(yù)警機(jī)制、起降減免較小使得起降成本過高、不正常航班非公司原因賠付較多、機(jī)組在外住宿插住率及空房率以及超時退房等管控不足造成機(jī)組費(fèi)用增加、機(jī)供品異常消耗、餐食浪費(fèi)嚴(yán)重等）。

（四）飛機(jī)日利用率較低及人機(jī)比高

飛機(jī)的日利用率體現(xiàn)在飛機(jī)使用效率，通常情況下，飛機(jī)的日利用率與飛機(jī)被使用率呈正比例關(guān)系。 但就目前成立初期，由于受市場航線網(wǎng)絡(luò)培育、航材等因素的影響使得初創(chuàng)期航空公司的飛機(jī)日利用率不高，以X公司為例飛機(jī)日利用率9.5小時，相對低成本航空公司相對較低，如果能夠維持飛機(jī)較高的利用率， 那么對于有效降低X航空企業(yè)的飛機(jī)擁有成本極為重要。另外初創(chuàng)時間由于人員招聘較多，使得人機(jī)比較高，以X公司為例，人均比約111：1，高于成熟航司人機(jī)比。成熟航司人機(jī)比為65：1。

三、加強(qiáng)航空企業(yè)成本管控的優(yōu)化對策

（一）轉(zhuǎn)變成本管控觀念、樹立現(xiàn)代化成本管控理念

隨著我市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，及行業(yè)競爭的要求，航空企業(yè)公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該轉(zhuǎn)變成本管控觀念，建立現(xiàn)代化的成本效益理念，加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理意識的培訓(xùn)，讓全員工都充分認(rèn)識到成本管控的重要性，發(fā)揮著其自身極其重要的作用，同時提升企業(yè)成本管理者及員工的專業(yè)素質(zhì)、不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)知識更新和儲備，夯實(shí)成本管控基礎(chǔ)。 如：制定明確的公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，年度各成本管控目標(biāo)（單位成本及管控點(diǎn)）并落實(shí)分解至責(zé)任部門明確責(zé)任人，對公司內(nèi)部各部門成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行監(jiān)督，定期召開成本管控會議，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

（二）加強(qiáng)成本管控信息化整合及建設(shè)

目前以X航空公司為例，存在多個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，例如成本收益系統(tǒng)、銀湖系統(tǒng)、黑屏系統(tǒng)、航油模塊、QAR航油分析系統(tǒng)、起降模塊、民航基金模塊、航材模塊、配餐機(jī)供品模塊、報表分析等業(yè)務(wù)模塊系統(tǒng)僅用來保障各業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)及審核的需求，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)共享較少，沒有實(shí)現(xiàn)各成本數(shù)據(jù)信息整合共享，不利于成本分析及數(shù)據(jù)對接。航空公司可以通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，整合及完善各成本數(shù)據(jù)對接，可以將航空公司的大部分成本核算細(xì)化到每個成本動因，具體到每個航班數(shù)據(jù)，非生產(chǎn)航班數(shù)據(jù)也可以通過系統(tǒng)細(xì)化分?jǐn)偡绞椒謹(jǐn)傊粮骱骄€或航班成本。最大限度地提升企業(yè)經(jīng)營決策的效率，在 激烈的市場競爭中保持較高的競爭力。

（三）建立長效的成本管控機(jī)制

結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度管控目標(biāo)，實(shí)行“事前統(tǒng)籌規(guī)劃、事中分析監(jiān)控、事后整改落實(shí)”精細(xì)化成本管控三步驟流程管理，形成工作閉環(huán)，建立長效的成本管控機(jī)制。具體流程如下：

（四）提高飛機(jī)利用率及降低人機(jī)比

相對于航空公司而言，運(yùn)營效率非常重要，其本質(zhì)是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略航空公司的核心能力。低成本航空公司的運(yùn)營效率主要體現(xiàn)在飛機(jī)利用率、飛機(jī)人機(jī)比等幾個方面，只有飛機(jī)得到有效的利用，做到兩高（高利用率、高客座率），一單（單一機(jī)型），降低人機(jī)比，才能真正算得上低成本航空公司，提高企業(yè)的獲利水平，在競爭中立于不敗之地。對標(biāo)西部、春秋等國內(nèi)低成本航空運(yùn)營模式，提高航空公司飛機(jī)利用率及降低人機(jī)比，從面提升公司經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)束語

總之，對于航空企業(yè)來說，要想在激烈的行業(yè)競爭中占有一席之地，必須要注重成本管控的實(shí)施，落實(shí)好優(yōu)化組織管理模式和業(yè)務(wù)流程、實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營的全過程成本控制、加強(qiáng)先進(jìn)的成本管理方法的應(yīng)用、樹立高度的戰(zhàn)略成本管理理念等措施，提高人員素質(zhì)，不斷提高成本管控水平，避免出現(xiàn)浪費(fèi)和流失資源現(xiàn)象，確保航空企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。