航空企業成本管控存在的問題及對策

秦永成

（桂林航空有限公司，廣西 桂林 541000）

在科學技術不斷發展過程中，極大地促進了我國航空企業的快速發展，這對于我國各航空企業而言，想在行業競爭中始終立于不敗之地，必須要提高對成本管控的高度重視，將航空企業經營管理活動中所需的各項成本保持在合理范圍內，促進各項經營管理活動順利進行，從而取得良好的管控效果。但是在實際上，一些航空企業在成本管控方面，極容易出現不必要的問題，所以航空企業必須要采取有效的完善對策，將成本管控的作用充分發揮出來。

一、航空企業開展成本管控工作的必要性

（一）市場經濟環境發展要求

在當前社會經濟快速發展及航空運輸逐漸自由的環境下，我國航空運輸行業對應的貿易壁壘及保護措施逐漸完善，并且，近幾年來，隨著高鐵的快速發展，“四橫四縱”高鐵網絡的形成，給我國航空運輸行業帶來嚴重沖擊。在此情況下，我國航空運輸面臨的市場競爭不斷加劇，為了實現航空企業健康發展，就必須做好企業成本管控工作，提高企業競爭力。

（二）保證企業利潤目標實現的重要途徑

影響航空企業利潤的主要途徑有兩方面：提高綜合收入（小時收入）和綜合成本控制（降低小時成本）。然而目前我國航空企業的成本一直處于較高，得不到有效的控制，獲利空間狹窄。因此，要想真正提高航空企業的獲利水平，保證企業利潤目標的實現，在競爭中獲利，就必須從根本抓起—— 嚴格控制成本，降本增效確保目標利潤實現。

（三）企業年度管控目標實現的重要途徑

根據企業年度管控目標及預算目標要求，對各項收入及成本均明確管控要求，要實現這一年度目標，就必須嚴控成本。通過對企業經營活動中已發生或即將發生的成本進行組織、實施、控制、考核等一系列行之有效的措施，最終將各項成本管控在目標內，從而降低企業成本，實現企業的年度管控目標及可持續發展。

二、航空企業成本管控中存在的問題

（一）成本管控觀念不全面

結合當前情況來說，大部分航空企業在運營發展過程中，把重心放置在運輸服務上，注重服務質量的提升。在成本管控管理上，往往沒有給予高度重視，同時也沒有樹立良好的成本管理思想。過于注重服務質量和效率，忽略成本管控，使得企業現有的管理觀念不全面，影響航空企業成本管控水平。例如：在機組在外食宿交通費用管理方面，因機組作為第一生產力，對機組在外費用管理較為松散，導致機組在外費用虛耗較大；在不正常航班費用管理方面，因害怕旅客投訴，造成民航指標的超標，在非公司原因造成延誤也進行相應的現金賠付及食宿安全，增加企業成本等等，在這種情況下，使得航空企業成本管理水平不高，成本增加，從而影響航空企業成本費用。

（二）受政策影響成本難度增加

航空運輸業是一個敏感度較高的行業，國家政策和政治環境的變化對航空企業的影響較大。最近幾年我國先后出臺了一些發展低成本航空的利好政策， 許多民營資本航空企業先后成立。從縱向分析，政府部門或者大型國有企業，對航空公司的成本走向起著控制作用，政府部門所提供的機場航線運營成本和航空航油成本在航空企業中所占的比重比較大。另一方面航油價格的壟斷性導致燃油成本增加約12%，民航發[2017]18號文的出臺對特種車輛使用，機場可實行市場調節價等，較民航發159號文大大增加了企業成本。

（三）成本分析及過程管控不到位

各部門事后分析多，事前、事中分析較少，執行情況分析多，但成本效益及盈利平衡點分析少，造成分析不全面，限制了各種潛在的、可能降低的成本項目。大項成本缺乏有效過程管控（例：人工成本缺乏預警機制、起降減免較小使得起降成本過高、不正常航班非公司原因賠付較多、機組在外住宿插住率及空房率以及超時退房等管控不足造成機組費用增加、機供品異常消耗、餐食浪費嚴重等）。

（四）飛機日利用率較低及人機比高

飛機的日利用率體現在飛機使用效率，通常情況下，飛機的日利用率與飛機被使用率呈正比例關系。 但就目前成立初期，由于受市場航線網絡培育、航材等因素的影響使得初創期航空公司的飛機日利用率不高，以X公司為例飛機日利用率9.5小時，相對低成本航空公司相對較低，如果能夠維持飛機較高的利用率， 那么對于有效降低X航空企業的飛機擁有成本極為重要。另外初創時間由于人員招聘較多，使得人機比較高，以X公司為例，人均比約111：1，高于成熟航司人機比。成熟航司人機比為65：1。

三、加強航空企業成本管控的優化對策

（一）轉變成本管控觀念、樹立現代化成本管控理念

隨著我市場經濟的不斷深入，及行業競爭的要求，航空企業公司經營團隊應該轉變成本管控觀念，建立現代化的成本效益理念，加強戰略成本管理意識的培訓，讓全員工都充分認識到成本管控的重要性，發揮著其自身極其重要的作用，同時提升企業成本管理者及員工的專業素質、不斷進行業務知識更新和儲備，夯實成本管控基礎。 如：制定明確的公司戰略發展目標，年度各成本管控目標（單位成本及管控點）并落實分解至責任部門明確責任人，對公司內部各部門成本管理的現狀進行監督，定期召開成本管控會議，及時發現問題，解決問題。

（二）加強成本管控信息化整合及建設

目前以X航空公司為例，存在多個業務數據系統，例如成本收益系統、銀湖系統、黑屏系統、航油模塊、QAR航油分析系統、起降模塊、民航基金模塊、航材模塊、配餐機供品模塊、報表分析等業務模塊系統僅用來保障各業務單位生產及審核的需求，與財務系統共享較少，沒有實現各成本數據信息整合共享，不利于成本分析及數據對接。航空公司可以通過業務數據與財務數據的共享，整合及完善各成本數據對接，可以將航空公司的大部分成本核算細化到每個成本動因，具體到每個航班數據，非生產航班數據也可以通過系統細化分攤方式分攤至各航線或航班成本。最大限度地提升企業經營決策的效率，在 激烈的市場競爭中保持較高的競爭力。

（三）建立長效的成本管控機制

結合公司戰略發展目標及年度管控目標，實行“事前統籌規劃、事中分析監控、事后整改落實”精細化成本管控三步驟流程管理，形成工作閉環，建立長效的成本管控機制。具體流程如下：

（四）提高飛機利用率及降低人機比

相對于航空公司而言，運營效率非常重要，其本質是實施成本領先戰略航空公司的核心能力。低成本航空公司的運營效率主要體現在飛機利用率、飛機人機比等幾個方面，只有飛機得到有效的利用，做到兩高（高利用率、高客座率），一單（單一機型），降低人機比，才能真正算得上低成本航空公司，提高企業的獲利水平，在競爭中立于不敗之地。對標西部、春秋等國內低成本航空運營模式，提高航空公司飛機利用率及降低人機比，從面提升公司經濟效益。

四、結束語

總之，對于航空企業來說，要想在激烈的行業競爭中占有一席之地，必須要注重成本管控的實施，落實好優化組織管理模式和業務流程、實施生產經營的全過程成本控制、加強先進的成本管理方法的應用、樹立高度的戰略成本管理理念等措施，提高人員素質，不斷提高成本管控水平，避免出現浪費和流失資源現象，確保航空企業戰略發展目標得以實現。