核電建安發包方在合同執行階段的造價控制分析

李河橘

【摘要】核電建安合同執行階段造價控制是工程實施階段造價控制的重要環節。本文通過分析核電建安發包方在合同執行階段的造價費用影響因素，給出了該階段發包方造價控制措施。

【關鍵詞】核電;建安合同;造價控制

核電建安合同執行階段的主要工作是合同支付和結算。合同結算對造價變化有真正影響的是簽證、變更及索賠等合同外費用。因此，做好合同外費用的價格控制，很大程度上就做到了合同執行階段的造價控制。

1、造價影響因素分析

1.1從合同外費用產生原因的角度分析

土建專業在建安工作的前期，受到上游條件制約的因素比較少，其合同外費用產生相對較少，安裝專業在建安工作的后期，受到的土建、設計、采購、調試、其他相關方等因素的影響較多，其合同外費用產生相對較多。

從核島安裝合同外費用產生的情況看，占核島安裝合同外費用的比重由高到低依次為趕窩工補償費用、設計圖紙滯后以及設備拖期因素造成的費用補償、、真正因建安自身原因導致的索賠%。因此建安合同執行階段造價控制影響因素，設計、采購、調試等外部因素是主要影響。而建安自身原因造成的索賠中，因土建拖期但“關門”時間不變導致的安裝趕工是合同索賠的主要因素。

1.2從組織管理角度分析

1.2.1變更索賠意識不足

在核電建設項目中因發包人索賠的認識和主觀能動性較差，進度、施工等管理人員對于進度分析、趕窩工人員統計、趕工方案評審等商務工作需求配合消極，不注重索賠證據的收集，導致后期變更索賠失控。

1.2.2施工圖預算指導意義不足

以往核電項目施工圖預算的編制工作啟動晚，也未對工程量清單計價體系進行對應和轉化，導致無法為建安合同結算提供有力支撐。

1.2.3數據積累、經驗反饋不足

合同經驗反饋機制和數據積累機制欠缺，大量的信息未能有效的存儲和管理。在商務合同領域，典型的信息利用不足體現在工程量清單的編制上，除初步設計深度不足的問題，以往項目的數據積累不足，使得清單編制的準確性大打折扣。因此只能依據后續提供的施工設計圖紙計算相應工程量，為后續的造價控制工作埋下了隱患。

2、執行階段造價控制建議

2.1加強進度控制管理，統籌協調設計、采購與施工進度

在項目沒有準確的開工時間前，為推進項目進度，設計工作可適當提前開展。尤其是在初步設計階段，適當加強初步設計的深度，有利于減少后期設計變更的數量，從而進一步有利于施工、采購工作的順利進行。在設計文件（如采購規格書等）的編制上，應優化設計出版順序，讓設計能夠最大程度的滿足采購、施工的需求。

采購方面，在保證按期交貨的同時，應加強設備到貨的有序性。從精細化施工的角度入手，細化物項類別，與施工方充分溝通，及時掌握現場需求，調整到貨進度，增加到貨的匹配性。

2.2推進信息化建設，建立費用報送、預算審核、商務結算一體的信息系統

全力推進項目信息化建設，消除信息孤島狀態，通過信息平臺實現施工圖紙、施工圖預算、變更洽商及現場簽證等信息的高效流轉。

2.3理順預結算管理關系，建立施工、預算、支付統一的預結算管理體系

構建建安合同預結算管理體系是合同執行階段造價控制的重要支撐，合同部門應負責多項目建安合同預結算工作分工模式、咨詢委托模式與有關標準的確定及有關問題的統籌協調。技經部門應及時開展施工圖預算編制，根據施工圖冊編制圖紙內預算工程量及清單工程量，并負責與施工單位進行核對，核對結果作為分包支付的工程量審核依據。整個廠房或者子項完工后，圖紙外的變更洽商及現場簽證的量價資料，應及時反饋給技經部門并由其按照“圖紙+變更洽商及現場簽證”編制完整結算書。

2.4推行全員合同管理，建立合同爭議的快速解決機制

全員合同管理，顧名思義就是項目所有工作人員都是合同的執行和管理人員。在以往核電項目管理工作中，都存在合同管理是商務人員的工作這種錯誤的理解，需要全員認識到任何人的行為都會對合同的執行產生一定的影響或偏差。

技術管理工作應對商務工作形成有效的支撐，從核電項目的幾個主要建安承包商的內部分工看，現場的工程算量、簽證委托等索賠資料的收集工作主要由相應管理部門技術人員完成的，商務合同人員的主要工作是根據這些資料依據合同提出商務索賠要求。應加強提高施工技術人員與商務合同人員的工作密切配合，提高現場爭議解決的速度。費用管理是項目管理的三大控制之一，要保證合同爭議快速解決，從而不影響現場的工作進展，進度、施工、合同管理必須做到相互支撐才能做到。

因此，合同管理不單是合同人員管理，而是項目全員參與的合同管理。通過合同條款培訓、合同交底等多種手段，逐步提高全員合同管理的意識。

2.5加強索賠的管理工作，增加合同執行階段成本的可控性

工程變更索賠已經是國際國內工程項目的常規工作，而且在國際國內項目實踐中，變更索賠甚至是項目盈利的重要手段之一，因此認識到合同變更索賠工作的重要性，強化全員合同意識對工程造價控制有著重要的意義。構建分包合同變更索賠體系，則必須扭轉重工程而輕商務的思想意識，樹立全員重視商務的氛圍，建立工程與商務聯動的機制。

建立合同、費用、設計、施工、采購等多方參與的常態化變更及索賠工作組，統籌處理變更索賠問題，是索賠有效管理的基礎保障。

結語：

以往核電項目在“先工程，后商務”的指導思想下，建安發包方采取粗放型的管理模式，使建安合同結算工作舉步維艱;三代核電項目對建安合同執行階段管理工作的準確性和時效性都提出了更高的要求。應加強施工圖預算的及時編制，做好扎實的基礎數據計算與核對工作，嚴格過程管控，及時負責的處理商務問題，促進項目建設的順利進行。

參考文獻：

[1]楊志，核電廠建安階段工程造價的控制[J].中國戰略新興產業，2018年28期.

[2]陳康，核電項目建安工程合同管理研究[J].城市建筑，2016年23期.