找準績效短板，做好精準提升

王秀芹

績效考核是當前企業管理活動中常用的管理工具，其核心目的在于促進公司管理水平的提高及綜合實力的增強，使員工個人的能力得以提升，使公司和員工實現雙贏。

西部管道公司自2008年開始推行組織考核，2011年啟動了員工考核，通過幾年來的摸索實踐，雖取得了一些成效，但也暴露出諸多的問題，通過對問題實施歸納分析，了解其產生的根源，從而探討和尋求有效的解決方案，對于公司后續有效推進績效考核具有實質性的意義。

一、績效考核突出問題

通過對近年來績效考核推進情況的總結分析，公司在績效考核工作上存在以下突出問題。

（1）思維理念的質性影響績效考核工作的開展。績效考核強調區分“六干”，實現六能”，即：區分出干與不干、干多干少、干好干壞，實現收入能升能降、崗位能上能下、人員能進能出，而傳統文化倡導和諧，反映到績效考核上即為：平均主義、大鍋飯。公司求同心理和人晴關系網等普遍存在，反映到績效考核上，求同心理表象為：你好、我好、大家好，考核的差距無法拉開;人隋關系網表象為關系好或是網中人，考評結果就較好，反之較差。

（2）考核中的“一言堂”情況普遍存在。在公司績效考核制度中，明確要求員工的直接上級作為考核人，但在實際的績效考核工作中，很多單位存在一把手說了算的現象，這種現象的弊端首先是導致被考評員工的直接上級感到自己沒有考核權而喪失了責任感;其次是員工為了規避考核風險，獲得更大收益，會繞開直接上級去走“上層路線”，導致單位內部的管理秩序失控;再者考評結果的最終決定權掌握在一把手手中，當員工對考核結果存在質疑時，會把不滿情緒轉嫁到領導身上，對于團隊的管理氛圍造成不良影響。

（3）目標體系的關聯度較差。公司、單位（部門）和員工個人的績效目標之間尚沒有形成層層分解、層層支撐的關系，在公司績效考核制度的規定上，對于目標如何實施分解，形成有效支撐均有明確的規定，但各級領導對上級目標關注度不足、對績效考核存在應付思想以及員工處于避重就輕，趨利避害思想的共同作用，導致績效目標體系在構建之處就出現了諸多問題，出現了“三層皮”現象。由于缺乏了層層分解、層層支撐的關系，即使單位（部門）績效考核結果排名靠后，完成不佳，其內部員工卻都考核結果極高。

（4）部分存在暗箱操作現象。由于在績效考核中存在目標設置不合理、考核標準模糊以及考核過程的人為因素較重等弊端，導致最終的考核結果不客觀，而這種主觀評價色彩濃烈、考核結果失真的結果就難以被員工所接收。員工在工作結束時會有一個心理預期，需要知道自己干的好與壞、與其他員工相比強或弱，暗箱操作的結果導致了員工無法知道個人努力的結果和預期之間的差距，也無從改進績效。因此，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

（5）績效溝通面談重視不夠。績效面談的作用：通過績效溝通對員工的工作績效做出客觀公正的解釋，使員工了解到自身存在的績效短板，并幫助員工明確績效提高改進的措施;考核人可以借助溝通交流的機會，對下屬的工作責任、下期指標等進行完善和確定，同時可以對所管轄團隊員工的優勢劣勢有一個更全面客觀的了解。但通過與員工交流以及系統中的績效面談記錄可以發現，目前公司在績效面談環節上普遍存在應付差事的現象，其原因主要是考核人俱怕給員工解釋并非客觀公正的績效考核結果，從而回避矛盾，推卸管理責任。

二、解決措施

（1）持續深入做好績效考核理念宣貫。針對傳統思想和績效管理理念觀念上的差異，須對績效管理理念，目的和意義做深入的宣貫。績效考核工作屬于“一把手”工程，因此績效考核理念的宣貫需要在中高層領導范圍深入開展，中高層領導還須率先垂范，發揮引領作用，將理念覆蓋至所轄全體員工。因為對于普通員工來說，他們對績效考核的第一印象是：績效考核是公司用來約束員工或是挑毛病、扣工資的手段，因此易產生抵觸情緒，另外對于那些工作積極性缺乏，能力較差的員工，本來就比較懼怕績效考核，所以一聽說要搞績效考核，就會底氣不足，怨聲載道。因此績效考核的理念不光要被公司中高層管理人員所掌握，還要覆蓋到全體員工。

（2）全面落實績效管理責任。績效考核是“一把手工程”，從始至終都離不開各層級管理者的理解和支持，績效考核的推行，需要各層級管理者轉變固有的“和諧”管理方式，不能用傳統粗放的管理模式來管理績效考核工作。另外，績效考核的結果必然是把員工分出等級，一部分員工得到獎勵，一部分員工得不到獎勵甚至會受到懲罰。在這種情況下，很多領導因為怕得罪人而不愿意承擔考核責任。因此，各層級管理者須要承擔起績效管理的責任，做好表率，發揮引領作用。

（3）制定完善客觀明確的考核標準。績效考核內容要素必須根據工作分析實施設定，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：一是考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會增大考核人的工作負擔，提高管理成本;二是在確定考核指標時，要充分考慮單位（部門）業務管理特性，建立其有針對性的、切實符合實際管理要求的指標體系。

（4）持續強化績效面談溝通機制。績效溝通反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評員工明晰自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考核結果的反饋，應持續強化績效面談機制，暢通績效面談為考核雙方討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

（5）豐富績效考核結果應用。通過績效考核實現員工績效的改進提升是績效考核的最終目的。考核只有與員工的個人利益掛鉤，才能引起員工重視，并起到充分調動員工積極性的作用。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來，真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順公司和員工的利益關系，把員工個人目標與企業的目標結合在一起，進而發揮績效考核應有的作用。人力資源管理的各項職能是有機結合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。所以，為了提高公司整體的人力資源管理水平，改善業績，績效考核還要與勞動組織、干部管理、人才開發與培訓等制度進行有機結合，發揮績效考核的指揮棒和發動機的作用。