以聯想并購IBMPC為例淺談中國企業跨國并購

甄白靈 張華

摘要：隨著我國經濟建設的不斷發展，對外開放格局不斷擴大，自主創新能力不斷增強，近年來，越來越多的中國企業將跨國并購作為戰略選擇，企圖通過跨國并購這一對外直接投資方式快速建立競爭優勢。然而，也出現了許多失敗的跨國并購案例，這表明不是所有的企業都能吸收跨國并購帶來的潛在收益，中國企業在跨國收購上海面臨著嚴峻的挑戰。本文以聯想并購IBM為例，淺談中國企業在跨國并購中所面臨的問題及解決途徑。

關鍵詞：跨國并購;案例研究;戰略知識

20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業國際化的發展趨勢，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。經濟全球化和新一輪科技革命使跨國并購活動的規模和影響日益劇增。加入世貿組織后更使我國企業直面國際競爭。為了生存和發展，走出國門，打入國際市場，是我國企業發展的必由之路。但是，跨國并購讓企業直接面臨品牌整合、人員整合、文化整合、管理重塑等諸多問題，中國企業跨國并購之路還處在探索階段。

一、中國企業跨國并購發展史

國內學者對中國企業跨國并購的歷史進行了不同的研究和階段劃分。吳茜茜綜合跨國并購歷史和周期性特點，將中國企業跨國并購歷史劃分為四個階段：第一階段（20世紀80年代-1996年）啟航階段、第二階段（1997-1999年）回歸效應階段、第三階段（2001-2007年）國際化效應階段、第四階段（2007年至今）金融危機后階段。近年來，我國企業集團實力不斷增強，企業戰略發展開始注重全球化，中國企業跨國并購表現出了強勢的勁頭。重要事件如：2004年，聯想集團收購了IBM公司的PC業務部門。2006年，中國建設銀行收購了美國銀行在香港特區的全資子公司--美國銀行（亞洲）有限公司100%股權。同年，中國化工集團公司全資子公司中國藍星收購法國安迪蘇集團，填補了中國蛋氨酸生產的空白。2010年，吉利集團收購瑞典沃爾沃公司100%股權。2018年上海之禾收購法國奢侈品牌Carven，森馬收購Kidiliz、JWU豐富品牌陣營，復星收購Lanvin、Wolford布局全球時尚業。雖然有幾起大型收購未成功，但影響重大，給企業走出國門的方式打開了新思路。并購成為了我國企業擴大規模形成壟斷地位、進駐新產業、實現多元化經營、實現企業全球長期戰略的重要手段。

二、中國企業跨國并購的特征

通過分析中國企業近年來的并購案例，可以總結出以下三個特征：第一，逢低吸納為主體。由于我國企業目前整體水平的限制，大部分企業并購規模較小，而且不是“強強聯合”，而是在目標公司比較弱時進行并購。例如聯想并購IBM個人PC時，IBM PC便處于虧損狀態。第二，逆向并購。與發達國家企業并購發展中國家企業的一般認知不同的是，中國企業并購除了資源型并購案例外，大多數技術型并購都指向了美國、日本、歐洲等發達國家。如吉利并購的沃爾沃便是瑞典汽車企業。第三，并購動機多為了獲取國際性品牌、戰略資源和高端技術等稀缺要素。如聯想并購IBM PC便是希望得到IBM的知識產權、thinkpad品牌和高端客戶。

三、聯想并購IBM個人電腦業務案

2001年聯想集團決定推進全公司向服務轉型。經過三年多的實踐后，多元化轉變不但沒有給聯想帶來預期的收益，反而使企業陷入困境。在2004年終止此項進程后，聯想重新調整戰略回到PC業務上來，以求做強核心業務。然而此時，隨著戴爾、IBM、惠普、東芝等國外知名企業先后進入中國，憑借良好的產品質量、優惠的價格和強大有效的營銷手段占據了大量的市場份額。面對如此強大的競爭，聯想想做大PC業務唯有拓展海外市場，走國際化發展道路。IBM個人電腦事業部是是全球PC制造銷售的領先者，2004年IBM的PC出貨量達到1億臺，占當年全球商用筆記本電腦市場份額的14%。雖然IBM的PC業務發展迅速且業績顯著，但其利潤率很低甚至經常虧損。于是，聯想便將目光投向了IBM。2004年12月8日，聯想集團有限公司以12.5億美元并購全球最大的IT服務商IBM的個人電腦事業部，其中6.5億美元以現金支付，另外6億美元將以向IBM定向增發股票方式支付。增發之后，IBM將持有聯想集團約18.9%的股權，其中僅有少于10%的股票有投票權，而聯想集團的大股東聯想控股所持股權比例則從當時的57%降至約46%，公眾持股比例相應增至35%。IT業內人士認為，重歸PC是聯想最重要的機會，并且是聯想將來搶占市場份額最重要的砝碼。

在并購IBM的PC業務后，2005年，聯想在香港發布了當年的業績成績，綜合營業額達196億港幣，較去年同期增長234%，貢獻主要來自新興市場業績增長和新收購個人電腦業務。并購完成后的聯想全球個人電腦業務總營業額達183億港幣，銷量年相比上升7%，季相比上升14%。截至2010年，聯想在全球電腦市場份額達到了9%的歷史新高。筆記本電腦在第三財季全行業平均增長32%的銷量，而聯想則增長了68%。在聯想并購IBM的PC業務后，迅速扭轉了其虧損的狀態，雖然在2008年曾遭遇重大虧損，但是很快調整過來，整體上聯想的業績還是在不斷增長中，并且慢慢達到以前以前盈利的軌道上來。

四、啟示與討論

第一、聯想并購IBM PC的國際化之路艱辛而曲折，這一案例也給以后中國企業的國際并購提供了模板和借鑒。我們認為，聯想戰略知識并購是聯想再成長的捷徑，我國本土企業可以學習聯想這種以構造核心先進技術進入國際市場的戰略方法，從“市場換技術”到“戰略知識并購”的升級轉變，以降低進入國際市場的成本。聯想收購IBMPC本質上是以弱對強的反向并購關系，體現的是戰略知識并購，目的是構造自主知識產權。第二，目前我國企業與國外跨國公司的聯盟形勢主要停留在合資這一低級階段，聯盟雙方的技術創新，管理能力不對稱，知識多為單向流動。我國企業增加知識吸收能力的關鍵是創造一個便于知識分享、融合的寬松環境，通過寬領域全方位多層次的交流，將和企業中獨特的文化氛圍相關的隱性知識有效地移植到聯盟各方，進而擴充乃至更新企業的核心能力和競爭優勢，從而提升企業經營目標的效率。

五、結束語

本文簡單梳理了中國企業跨國并購的發展歷程，并通過聯想集團并購IBMPC的例子，分析了中國企業跨國并購中先進企業后整合的模式，聯想從“市場換技術”到以戰略知識并購的更新，是我國企業管理者在實踐中不斷探索與調整發展戰略的結果。聯想在交易完成后迅速、簡潔、明確的作出了戰略定位和確立了組織間交流機制，真正實現了企業的規模擴張和良性發展。企業要使并購得到成功就必須注重并購后的整合問題以獲取企業規模經濟與協同放大效應，增強盈利能力和競爭力，從而實現我國企業跨國并購的目的：學習核心技術、創新規模化管理和自身的快速成長。

參考文獻：

[1]顏士梅，王重鳴.戰略聯盟與并購：兩種企業組織方式的比較分析[J].科學學研究，2004（6）.

[2]陳洪安，徐瑛.從聯想并購IBMPC業務看我國本土企業戰略更新的趨勢.華東理工大學學報（社會科學版），2006.21（1）.

作者簡介：

甄白靈（1996—），女，四川省樂山市，本科，西華大學，經濟學院，經濟學專業。

張華（1995—），男，四川省遂寧市，本科，西華大學，經濟學院，經濟學專業。