任正非突圍

王媛媛

任正非 1944年生于貴州鎮(zhèn)寧布依族苗族自治縣，祖籍浙江浦江縣，1963年考入重慶建筑工程學(xué)院，1974年入伍，1987年創(chuàng)立華為公司。

如果一位74歲的老者得知女兒被拘押，心中的感情該是怎樣的？如果一家國際知名公司的副董事長、首席財務(wù)官被他國以未知罪名拘押，公司員工的感情該是怎樣的？以人之常情來說，這當然是任正非的苦難、華為的苦難。甚至有媒體稱之為華為的“至暗時刻”。但任正非和華為公司的應(yīng)對是理智平和的——在法律和規(guī)則下謀求解決。華為甚至以另一種形式繼續(xù)進擊——2月24日晚，華為在西班牙巴塞羅那發(fā)布了全球首款5G折疊屏手機HUAWEI MateX，叩響了5G的時代之門。

HUAWEI MateX手機最顯眼之處莫過于它的折疊屏。華為消費者業(yè)務(wù)CEO（首席執(zhí)行官）余承東說，華為花費3年時間攻克了“鉸鏈”技術(shù)，最終用100多個組件實現(xiàn)了屏幕的無縫折疊。許多業(yè)內(nèi)人士評價這款手機是“用工業(yè)設(shè)計和頂尖制造技術(shù)實現(xiàn)了變形”“無論是設(shè)計還是完成度，都堪稱目前最完美的產(chǎn)品”“這是手機發(fā)展史上的一次飛躍”。此外，手機還啟用了華為最強的5G多模終端芯片，它的速度比4G芯片快10倍。有媒體評價，這意味著“華為彎道超車”，而蘋果“從3G時代的領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)?G新技術(shù)的追趕者”。

這場發(fā)布會在公眾心中激起了更大的回響，人們仿佛看見，華為憑借其無法替代的核心技術(shù)吹響了突圍的號角，從兩個月前的“至暗時刻”走到了一個新的高光時刻。

這樣的突圍，對任正非和華為來說，過去的32年里有過太多次。

1987年，任正非失業(yè)、離婚，在“人生路窄”的時刻決心創(chuàng)辦華為。1992年，為突破國外技術(shù)的限制，華為自主研發(fā)交換機，他傾盡所有，還借了外債，他說如果研發(fā)失敗，“只有從樓上跳下去”。 2003年，華為應(yīng)戰(zhàn)美國電信巨頭思科的訴訟，任正非說，“敢打才能和，小輸就是贏”。此后，任正非下決心把華為推向世界，即便是在國外一些地區(qū)持續(xù)虧損，他仍然堅持。如今，在世界上170多個國家，在偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)、非洲大漠、南美叢林都有華為人忙碌工作的身影。2009年，華為下定決心研究極化碼，任正非堅持一條通往5G時代的“與眾不同”的道路。2016年，在世界各大電信商云集的5G領(lǐng)域，華為拔得頭籌……

這一路走來，蹚的都是硬坎，啃的都是硬骨頭。任正非是一個硬朗的人。公眾在他身上，能夠看到遇事不回避，不繞行，甚至不太愿意變通處理;而中庸的態(tài)度、圓融的哲學(xué)、迂回的方式，在他這兒幾乎看不到。一個硬朗的任正非造就了一個硬核的華為，這個硬核是硬啃核心技術(shù)，也是精神之核堅硬。這就很好理解，在“至暗時刻”來臨時，華為的應(yīng)對方式為什么會如此清晰簡潔：一面遵守法律和規(guī)則，一面實打?qū)嵉赝瞥稣郫B屏核心技術(shù)。沒有花式和繁筆，大道至簡，卻有力。

2019年1月17日，任正非接受中央電視臺《面對面》節(jié)目采訪（視頻截圖）。

提“危機”二字，他依舊微笑

2019年1月17日，孟晚舟被拘押的第四十七天，任正非首次接受國內(nèi)電視媒體采訪，并與國內(nèi)數(shù)家媒體見面。此前的1月15日，他接受了《金融時報》、美聯(lián)社、《華爾街日報》等多家外媒采訪;此后的2月18日，他又接受了英國廣播公司（BBC）的采訪。這樣密集地拋頭露面，從1987年創(chuàng)辦華為以來，還是頭一次。見國內(nèi)媒體那天，鏡頭前，74歲的任正非是坦然的，身穿藍西裝、白襯衣，全程面帶笑容，沒有表現(xiàn)出焦慮。談到某些問題，他甚至哈哈大笑。“見媒體是公共關(guān)系部逼的。他們說，這段時間我們處在危機轉(zhuǎn)活的階段，一定要讓客戶理解我們，一定要讓18萬員工理解我們。團結(jié)起來奮斗，渡過這個難關(guān)。他們說，還是我講話有權(quán)威，那我就來講話了。”說到“危機”二字時，他依然在微笑。

“您擔心她（孟晚舟）嗎？”

“我覺得不應(yīng)該有多大的擔心，我估計她需要很長的時間解決這個問題（而已）。”“這件事我們通過法律解決，我們是有信心解決的。”

“您作為父親，想為女兒做些什么，又能為她做些什么？”

“我們首先感謝黨和國家對一個公民權(quán)利的保護，但是我們能做的，還是要依靠法律的力量。”任正非回答。

任正非說，面對現(xiàn)在的問題，華為并沒有猝不及防，“應(yīng)該說，我們今天可能要碰到的問題，在十多年前就有預(yù)計，我們已經(jīng)準備了十幾年，我們不是完全倉促、沒有準備的來應(yīng)對這個局面。這些困難對我們會有影響，但影響不會很大，不會出現(xiàn)重大問題。”

1月18日一早，任正非接受采訪的萬字長文刷屏，國內(nèi)外網(wǎng)友燃起一股對華為的深厚情感。中國通信業(yè)知名觀察家項立剛對《環(huán)球人物》記者分析說：“第一，任正非確實是華為的精神領(lǐng)袖。他極少接受采訪，他一出來說話，大家肯定會關(guān)注。第二，他講得非常實在，不講官話、不講套話。如果仔細想一下，他的話很有思想性、哲學(xué)性，大家對華為有了更特別的認識。”

一個月后，《金融時報》稱英國政府已得出結(jié)論，5G網(wǎng)絡(luò)使用華為的通信設(shè)備所產(chǎn)生的風(fēng)險可以得到有效控制。土耳其表示將繼續(xù)使用華為的設(shè)備，德國也表態(tài)未來5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不排除使用華為的設(shè)備。2月18日，面對BBC的采訪，任正非更有信心了，表示孟晚舟事件“對華為的生意沒有影響，事實上我們發(fā)展的更快了”。他說，“美國不會摧毀華為……美國不能代表世界”，如果英國信任華為而美國不信任，那么“我們將更大規(guī)模地把投資從美國轉(zhuǎn)移到英國”。

越是危機時刻，任正非作為“精神領(lǐng)袖”的意義就越發(fā)突顯。在華為的成長史上，這樣的艱難時刻有過多次。

2003年1月24日，思科在美國得克薩斯州東區(qū)聯(lián)邦法庭對華為的軟件和專利侵權(quán)提起訴訟。對這場官司，思科精心準備。訴訟前，他們有計劃地在全球投放了1.5億美元的廣告，以良好的公眾形象獲得優(yōu)勢。美國幾家最著名的財經(jīng)媒體認定華為侵權(quán)，對華為進行輿論審判。而第三方專家、斯坦福大學(xué)教授、數(shù)據(jù)通信專家丹尼斯·阿利森對思科IOS和華為的VRP平臺新舊兩個版本進行了對比分析，結(jié)果是：華為的VRP平臺有200萬行源代碼，而思科的IOS則有2000萬行，華為的VRP舊平臺中僅有1.9%與思科的私有協(xié)議有關(guān)，“200萬的軟件怎么可能去抄襲一個比自己大10倍的軟件？”

項立剛回憶說：“當時華為還是一個小公司，面對這個官司，他們?nèi)狈I(yè)經(jīng)驗，沒有專業(yè)能力，出現(xiàn)了一些混亂。”“外界也有不少人覺得，華為是不是真的有問題？整個社會的輿論環(huán)境對華為非常不利。”

“在這種時刻，任正非卻看到另一面。”項立剛記憶猶新的是， “任正非說，思科這么大的公司來告我們，把我們這樣的小企業(yè)跟國際大企業(yè)放在一起比較，是承認了我們的位置、承認了我們的能力;我們可以從另一個角度看到華為的成長、華為的價值。”

任正非十分清楚，思科對華為采取種種封殺措施的目的，并不是為了訛詐和索賠。思科的真正目的是遏制華為在美國市場的持續(xù)發(fā)展，使思科在美國市場繼續(xù)保持一枝獨秀。為了穩(wěn)住軍心，任正非給出自己的判斷：“敢打才能和，小輸就是贏。”10個月的時間里，從媒體危機公關(guān)、尋求客戶支持到組建律師團、與3COM公司聯(lián)合應(yīng)訴，華為一點點摸索著突圍。2003年10月2日，兩家企業(yè)達成了初步和解協(xié)議。2004年下半年，雙方正式達成和解。

正如任正非預(yù)料，這場“思科華為之戰(zhàn)”使華為品牌知名度大增。如今，華為再不是當年的小公司。從2013年起，華為已成為世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，銷售額遠超思科。

華為流淌著任正非的“血液”

2018年7月26日下午，土耳其教授埃爾多爾·艾利坎在深圳華為總部享受到他一生中少有的隆重歡迎：華為輪值董事長郭平到門口迎接他，包括任正非在內(nèi)的華為最高領(lǐng)導(dǎo)層和數(shù)百名員工肅立10多分鐘等候他的到來，任正非向其頒發(fā)專門由巴黎造幣廠設(shè)計制造的獎牌。

華為為什么會給予這位外國教授如此高的榮譽？埃爾多爾·艾利坎自己的理解是：“華為是一家與眾不同的公司，選擇了與眾不同的道路。”

這件事得追溯到2009年。當年，華為的銷售收入僅為現(xiàn)在的1/6，但下定決心研究5G技術(shù)。那時5G技術(shù)標準有很多，華為堅持認為埃爾多爾·艾利坎發(fā)現(xiàn)的極化碼有作為優(yōu)秀信道編碼技術(shù)的潛力。從2010年起，華為投入巨資研究極化碼，終于在2016年11月使之成為5G控制信道編碼方案。這是中國廠商第一次在國際移動通信標準制定中掌握技術(shù)話語權(quán)。在群雄逐鹿的5G技術(shù)戰(zhàn)場，華為又一次突圍而出。

5G時代是怎樣的？項立剛說：“4G改變了生活，5G將改變社會。4G對我們生活的改變已顯而易見，比如共享單車、移動支付等。5G則會帶來社會管理、社會效率、社會能力的提高。汽車將是無人駕駛的，我們會有一個智能交通系統(tǒng)，也會有智能物流系統(tǒng)。甚至路燈、井蓋都有各自的智能管理系統(tǒng)，小偷、罪犯經(jīng)過的時候都能被記錄下來。在4G時代，手機是智能終端，到5G時代，汽車、空調(diào)、路燈等全部會成為智能終端。”

2019年2月24日，華為在世界移動通信大會上發(fā)布全球首款5G折疊屏手機HUAWEI Mate X。華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東從多方面介紹這款手機。

2018年7月26日，華為在深圳舉行5G極化碼與基礎(chǔ)研究貢獻獎頒獎大會，任正非為土耳其教授埃爾多爾·艾利坎頒發(fā)特別獎項。

“到目前為止，在5G領(lǐng)域，從芯片到系統(tǒng)、基站，再到手機、云終端，都能做的企業(yè)，全世界只有華為一家。華為是5G領(lǐng)域綜合實力最強的企業(yè)，沒有之一。美國的高通、英特爾也沒有辦法跟華為相提并論。”項立剛說。任正非在1月17日接受群訪時也不無驕傲地說：“全世界能做5G的廠家很少，華為做得最好;全世界能做微波的廠家也不多，華為做到最先進。能夠把5G基站和最先進的微波技術(shù)結(jié)合起來成為一個基站的，世界上只有一家公司能做到，就是華為。”

華為5G技術(shù)流淌著任正非的“血液”。“雖然他未必是技術(shù)專家，但這種戰(zhàn)略選擇依賴于他。當然，具體每一款芯片不可能都由任正非做決策。華為剛開始做芯片時每年都虧損，但他們選擇堅持，這是任正非的決策。”項立剛說。

華為有這樣一項硬性規(guī)定——每年銷售額的10%投入研發(fā)。最初，任正非的這個提議遭到專家組和公司高管的聯(lián)合反對，但他硬是把這個規(guī)定寫進了《華為基本法》。時任華為企業(yè)顧問、中國人民大學(xué)教授彭劍鋒當時也非常不理解：“從學(xué)術(shù)角度講，一個企業(yè)要拿10%去做研發(fā)，你是瘋啦？！你利潤有多高？但是他就是堅持，必須要這么做！”“現(xiàn)在回頭來看，他堅持的這些東西，還都是對的。”位于深圳市龍崗區(qū)坂田街道的華為總部有一面“專利墻”，上面掛滿了華為近年來獲得的專利證書。華為在諸多產(chǎn)品上的獨特技術(shù)正是基于此。

再往前追溯，則會發(fā)現(xiàn)5G技術(shù)的突圍來自任正非的“基因”。華為初創(chuàng)時期，為了不受外國技術(shù)的限制，任正非傾盡所有堅持自主研發(fā)交換機。1992年，華為資金困難，向銀行貸款無望后，又向大企業(yè)拆借，前后投入1億元人民幣。當時公司有個內(nèi)部政策——誰能夠給公司借來1000萬，誰就可以一年不用上班，工資照發(fā)。在一次動員大會上，任正非站在5層會議室的窗邊，對身邊的干部說：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”1993年，華為研發(fā)的C&C08數(shù)字程控交換機被浙江省義烏縣郵電局試用，此后大獲成功，華為在自主研發(fā)之路上越走越遠。

如今，華為龐大的研發(fā)機構(gòu)是什么樣的？一組數(shù)字可以體現(xiàn)。任正非在接受采訪時說：“華為培養(yǎng)了大量的科學(xué)家，其中包括700多位數(shù)學(xué)家、800多位物理學(xué)家、120多位化學(xué)家和6萬多名工程師。”華為全球18萬名員工中，研究人員占到45%。

2018年，華為在研發(fā)方面的投入達到150億美元，而且還在持續(xù)增加。接受采訪時，任正非說：“我們有一個主管研發(fā)的徐直軍，每次我都批判他，我說，你看你這個人，你以前說我浪費了1000個億，今年你再批評我，那我應(yīng)該是浪費了2000個億了？！”任正非邊說邊哈哈一笑。

目前，從亞洲到歐洲，從南美洲到北美洲，華為在全球170多個國家開展業(yè)務(wù)。華為的國際眼光，對海外市場的堅守，也是源自任正非。在華為創(chuàng)辦初期，他就向僅有的幾十個手下喊出“世界級夢想”的口號：“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”不少人私下嘀咕：這簡直是堂吉訶德式的想法啊！還有人悄悄說：老板腦子壞了！

2003年，華為在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟后，開始到海外市場打拼。項立剛說：“很多國內(nèi)公司是這樣的，如果國內(nèi)市場做得不錯，就把主力人員放在中國，但華為把最精干的人抽調(diào)到國外。當初，在國外很多地方，華為很長時間在賠錢，但他仍然去做。在市場判斷上，任正非是很清楚的。第一，海外是大市場。第二，回報率高、回款快。”最終，“走向世界”成了華為一個很大的特點。

這條路上的突圍更不容易。2003年，華為開始爭取英國電信的項目。當英國電信負責(zé)采購的人員看到華為的標書時，感到非常驚訝，“一個從沒聽說過名字的機構(gòu)怎么突然拿了一個標書給我？”在這樣極端被動的情況下，華為還是在爭取。因為制定了詳盡的后期服務(wù)方案，綜合指標比其他幾個競標方都好，華為最終獲得了訂單。

在歐洲，為保證設(shè)備出故障時能得到搶修，華為工作人員24小時開機，隨叫隨到;在非洲、東南亞、南美洲的許多偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，華為員工和當?shù)夭柯淝蹰L、地方勢力、非政府武裝民兵等交涉談判;2011年日本發(fā)生大地震引發(fā)福島核泄漏，眾多公司紛紛逃離震區(qū)，只有華為員工冒著危險，搶修通信設(shè)備……憑借這樣的精神，在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國的大批電信合同;在亞洲，華為贏得了普通日本人的感激，一名經(jīng)歷地震的日本人在信中稱，對于孟晚舟遭拘捕一事，他感到“非常悲傷”，他說“孟晚舟是我的恩人”;在南美叢林和非洲大漠，華為依靠過硬的技術(shù)保障人們通信無阻礙。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。

這次接受采訪，任正非以另一種形式表達他對海外市場的堅持：“對于歐美國家，我們有很多東西，最終他們非買不可。”他哈哈大笑：“但是我們一定會賣給他們，我們不會計較他們曾經(jīng)拒絕過我們。我們是市場經(jīng)濟，我們是以客戶為中心的。”

華為的“文化教員”

華為是任正非“一手帶大”的。32年來，他希望華為保有初創(chuàng)時期的精神;他自身的性格也影響著華為人。

“太空床墊枕頭——華為員工特別優(yōu)惠！”“憑華為工卡七五折，團購七折。”常有經(jīng)銷商在網(wǎng)上掛出這種針對華為的廣告。華為員工的辦公桌旁，確實常放著一個床墊。“非常忙，他們加班到很晚往往就拿個床墊在自己的辦公室睡覺，有時候吃住都在辦公室，一星期甚至十幾天不下樓的都有。”有知情人士說。

華為推行的床墊文化，是任正非認可的，這是華為一直堅持的拼搏精神。他在一次談話中提到華為的床墊文化，不無驕傲地說：“沙特阿拉伯商務(wù)大臣來參觀時，發(fā)現(xiàn)我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是干什么用的，他認為一個國家要富裕起來就要有這樣的奮斗精神。”

在華為，任正非看不上那些沒有做好本職工作就提出遠大理想、宏偉計劃的員工。華為總部曾貼過這樣一條標語：簡單的事重復(fù)做，你就是專家，重復(fù)的事情用心做，你就是贏家。曾經(jīng)有一名新員工，一進公司就向任正非寫了一封“萬言書”，洋洋灑灑，熱情洋溢。但任正非在一次大會上說：“這個人如果病了，他很可能是精神病，應(yīng)該送去精神病醫(yī)院;如果他沒有病，那么他應(yīng)該辭職。”他接著說：“公司永遠不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人做高級領(lǐng)導(dǎo)工作。要有系統(tǒng)、有分析地提出您的建議，您是一個有文化者，草率的提議，對您是不負責(zé)任，也浪費了別人的時間，特別是新來者，不要下車伊始，哇啦哇啦;要深入地分析，找出一個環(huán)節(jié)的問題，找到解決的辦法，踏踏實實地一點一點地去做，不要嘩眾取寵。”

在很多華為的高層職員眼中，任正非是個“嚴父”。有一次，一名副總寫了一份報告，呈交給任正非。任正非當面看完之后，把報告甩在地上，用腳踩了兩下，說：“這算什么報告，簡直狗屁不通。”當時辦公室里還有其他人，搞得這名副總下不來臺。

做一些重大決策時，任正非更是說一不二。1997年，華為引入IBM公司的一套流程和管理體系，其中包括集成化產(chǎn)品開發(fā)（IPD）管理、集成化供應(yīng)鏈（ISC）管理等。這對華為來說是一場震動式的變革，一次內(nèi)部管理的艱難突圍，時任華為副總裁徐直軍說：“這其實是一場組織變革。有權(quán)的人變沒權(quán)了，權(quán)大的人變得權(quán)小了，不受制約的權(quán)力變得有約束了。”可以想見，這套管理體系一開始推行得并不順利。

在IPD動員大會上，任正非疾聲厲色：“首先，要打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的懈怠者……我們讓大家去穿一雙‘美國鞋，讓美國顧問告訴我們‘美國鞋是什么樣子的，到中國后，鞋是不是可以變一點？現(xiàn)在只有顧問有這個權(quán)力變，我們沒有這個權(quán)力……那些長期不能理解IPD改革內(nèi)涵的人，請他出去。我們這個（核心）小組不是終身制，我想能不能一個月清理一次名單，一個月發(fā)一次任命，我一年給你簽12次字，每一次都是免費的！”

矛盾的是，在一些普通員工眼里，任正非又是一個體貼的家長。彭劍鋒回憶，任正非曾跟在非洲工作的員工做了一次談話，主題叫作“關(guān)愛生命，從自己做起”。 “他說，你一遇到劫匪趕快‘繳槍不殺，生命是最重要的！”他發(fā)現(xiàn)在非洲的員工生活條件惡劣，很多人被蚊子咬得滿身包。后來他在美國發(fā)現(xiàn)一種軍隊用的驅(qū)蚊器，就買回來親自做實驗，然后再大批量發(fā)給非洲的員工用。

這些年，華為員工讀過數(shù)百封“總裁辦電子郵件”。在這些郵件里，任正非講的基本上都是思想上的事，用他自己的話說：我不過是華為的“文化教員”而已，“我20年主要是務(wù)虛，務(wù)虛占七成，務(wù)實占三成”。這個“務(wù)虛”的“文化教員”塑造了華為的性格，堅韌、務(wù)實……同樣，也塑造了華為的“沉默”。

在《華為的冬天》一文中，任正非希望全體員工都要低調(diào)、本分：“不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說……當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人;當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。”

2005年的央視春晚上，一個名叫《千手觀音》的節(jié)目大放異彩，身在深圳的任正非被這個節(jié)目感動得熱淚盈眶。他隨后提出，要在華為推行一種全新的千手觀音文化：華為要學(xué)習(xí)殘疾人在艱苦條件下的拼搏精神;殘疾人做出的動作絲毫不差，這就是職業(yè)化，華為走向國際化需要這種職業(yè)化;而且當他們的表演贏得無數(shù)鼓掌、歡呼時，他們自己卻聽不見，因為他們是聾啞人，那么當所有人都認為華為是全國領(lǐng)先企業(yè)、世界級企業(yè)的時候，華為“要聽不見別人的贊揚”，保持平和的心態(tài)。

一個沒有英雄的華為

2月18日接受BBC專訪時，任正非說：“他們抓了孟晚舟，可能是抓錯人了。他們可能是想，抓了她，華為就會衰落，但我們沒有衰落，仍然在繼續(xù)前進。我們公司已經(jīng)建立程序規(guī)章，再也不用依靠某個人。就算我自己哪天不在了，公司也不會改變前進軌道。”

如今的任正非在華為是什么狀態(tài)？記者發(fā)現(xiàn)，最近接受一系列采訪時，除了公共關(guān)系團隊，他身邊沒有其他高管陪同。“他現(xiàn)在已經(jīng)不是CEO了，只是一個董事。”項立剛說，“我的朋友在華為工作，常常看到任正非突然出現(xiàn)在華為一些內(nèi)部會議現(xiàn)場，有時還說說自己的看法，一會兒又跑到其他的會議現(xiàn)場。現(xiàn)在任正非已經(jīng)沒有具體事務(wù)性工作，更多的是去觀察、交流、研究，去影響華為的大趨勢和大方向。”

華為高管團隊合影，前排左一為孟晚舟，后排左五為任正非。

一個沒有任正非的華為該是什么樣的？任正非在數(shù)年前就想過這個問題。一位長期在華為從事管理顧問工作的學(xué)者說，任正非與大多數(shù)企業(yè)家有一個區(qū)別：很多企業(yè)家經(jīng)過“十月懷胎”誕生了企業(yè)這個“嬰兒”，并辛勤“哺育”它長大，最后割不斷與“子女”在生理和心理上的臍帶連接，他們在感情上越來越相信“企業(yè)是我生命的一部分，我必須牢牢地把持住它”;任正非則不同，在他的觀念里，企業(yè)一旦誕生，它便擁有了獨立的生命。

2005年4月28日，任正非應(yīng)中共廣東省委理論學(xué)習(xí)中心組之邀，做了“華為公司的核心價值觀”的專題報告，其中就有這樣一段話：

“管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流淌，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣的循環(huán)多了以后，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫的人，一個‘圣者。它忘了這個‘圣者，只管自己流。這個‘圣者是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候就是這個企業(yè)最有生命力的時候。所以企業(yè)家還具有很高威望，大家都崇拜他的時候，就是企業(yè)最沒有希望、最危險的時候。”

任正非又為一個沒有他的華為做了哪些準備？

這些年，他一直跟公司高管傳達一種思想 ——“任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，一定會成為流程的阻力”。

2018年，改革開放40周年之際，黨中央、國務(wù)院授予100名同志改革先鋒稱號，其中沒有任正非。后來，他承認自己主動向深圳市委、市政府申請放棄這個稱號。他不希望華為的領(lǐng)導(dǎo)者有當英雄的想法：“一個沒有英雄的公司是一個最好的公司，過去是靠英雄打下這份基業(yè)，現(xiàn)在是靠流程、靠平臺，不再是靠一個能人”。

早在1997年，華為就開始做一系列的管理制度改革。任正非說：“哪一天把華為燒沒了，你們‘帶著嫁妝，帶著你們的妹妹都走了，但只要制度和流程在，我們就可以再造一個華為……”

在CEO人選上，他也做了準備。2011年，任正非在《一江春水向東流》一文中專門談交接班問題。他說：“文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進行著，從沒有停歇過。”那時華為已經(jīng)開始執(zhí)行輪值主席制度，由8名領(lǐng)導(dǎo)輪值，每人半年，最后又演變到輪值CEO制度。任正非仔細斟酌過輪值CEO制度的好處：“每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO（首席運營官）的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準備、起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他們還不得不削小屁股，否則就達不到別人對他的決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。”

當這一切都做好了，有記者問任正非：下一個倒下的會不會是華為？他的回答卻是：“一定。”很多公司都在宣誓做“百年老店”，任正非意識到這其中的艱難。他說：“曾經(jīng)有首長說要總結(jié)一下華為公司的機制，我說首長您別總結(jié)，前20年是積極進步的，這10年是退步的，為什么？就是人們有錢就開始惰怠了，派他去艱苦地方就不愿意去了，艱苦工作也不愿意干了。如何能夠祛除惰怠，對我們來說是挑戰(zhàn)。所以我們強調(diào)自我批判，就是通過自我批判來逐漸祛除自我惰怠，但我認為并不容易，革自己的命比革別人的命要難得多得多。”

任正非已經(jīng)帶領(lǐng)華為埋頭苦干了32年，完成一次次的突圍和飛躍。毫無疑問，兩個月前開始的“至暗時刻”，華為也一定能走過。但終有一日，任正非會離開華為，彼時誰會成為華為的精神領(lǐng)袖，他會把華為和華為精神交給什么樣的人？這是等待任正非的最后一場突圍，也許是難度更大的突圍，而我們對穩(wěn)健又嚴厲、平和又執(zhí)著的任正非抱以信心。