編程合伙人制度，模式不簡單

楊少杰

在一些人眼中，合伙人制度似乎等同于“股權+合伙人”，如果這么簡單的話，中國企業豈不早就建立合伙人制度了？但是，合伙人制度并不是原來的關鍵人才華麗轉身，賦予股權就會成為合伙人，也不是一份合伙人制度文件能解決的問題，很多企業實行合伙人制度后根本沒有發生明顯變化，原因就在于此。

從企業進化角度來看，合伙人制度轉變了企業形態DNA。企業形態DNA是什么？是企業的價值創造能力，在社會學中，價值創造能力也稱之為生產力。建立合伙人制度的最終目的是讓企業的價值創造能力發生改變，從而改變傳統企業形態特征，最后進化成為一個新組織。理解合伙人制度，就要先從企業形態DNA與進化規律談起。

企業形態DNA與進化規律

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態的進化。

股東價值形態是資本為企業創造主要價值，DNA是資本收益力，很多企業已經跳出了這個階段；精英價值形態就是人們常說的傳統企業，形如金字塔形，精英領導力為企業創造主要價值，因此傳統企業的DNA是精英領導力；而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，即新組織，團隊創新力為企業創造主要價值，因此新組織的DNA是團隊創新力；利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來。

從傳統企業轉型邁向新組織首先要改造企業形態的DNA，從精英領導力轉變為團隊創新力。如何才能實現順利轉變？合伙人制度就是關鍵。合伙人的崛起讓企業從少數人創造主要價值變成多數人創造主要價值，因此構建合伙人制度，能夠有力地推動團隊力量發展與壯大，將讓企業形成百花齊放的局面，從這個意義來講，合伙人制度的“使命”就是轉變企業形態DNA。

合伙人團隊如何做到這一點？從合伙人制度的兩個特點和四個條件就能得知一二。

合伙人制度的兩個特點

理解合伙人制度的關鍵在于“合伙”這一概念。合伙人既不是企業高管，也不是大項目經理，必然有其獨特的定位，否則何必引入合伙人制度？“合伙”主要體現在兩點。

首先，合伙人能夠獨立地創造價值、體現價值，并直接參與價值分配。這里的“獨立”是一種相對狀態，即能夠帶領團隊完成某項特定的任務或工作，有始有終，因此要求合伙人必須具備完成任務與工作的職業能力。通常合伙人會率先出現在業務領域，因為業務領域的工作相對清晰且容易衡量，當職能領域的工作也能相對獨立出來時，或者能夠以任務的形式呈現時，也將會出現相應的合伙人，目前在有限責任制的公司中，職能領域的合伙人尚不具備條件。合伙人必須獨立地呈現其價值，意味著合伙人的業務管理需要覆蓋全流程，合伙人的責、權、利也將被封裝進這個流程中，只有全流程才能完成一個獨立的價值創造過程，有些企業合伙人無法覆蓋全流程，這時應該設計內部轉移價值，未覆蓋的業務環節，需要能夠與合伙人所轄業務環節進行價值交換，只有價值交換才能體現合伙人為公司到底創造了多少價值，并與公司在平等互利的基礎上進行公平的價值分配，這是“合伙”關系的基本保障。合伙人如果不能獨立地創造價值、體現價值、分配價值，共創、共享、共擔也變得毫無意義。

其次，合伙人之間平等合作，優勢互補。“合伙”關系不是“依賴”關系，因此天然強調平衡性與平等性，每個合伙人都有各自的優勢，通過取長補短，提高企業的整體價值創造能力，越是相互需要，合伙人團隊越具有凝聚力和戰斗力。最忌諱的是出現個別能力超強的合伙人，形成一枝獨秀的局面，這類合伙人很容易成為決定公司發展的關鍵人物，這就喪失了“伙伴”存在的意義，合伙人團隊也將迅速瓦解，這類案例不勝枚舉。平等來自于企業內部市場以及競爭機制的建立，合伙人之間是價值交換關系，公司需要制定合伙人之間的價值交換原則，通過價值交換讓每個合伙人的價值都能呈現出來，這是合伙人團隊管理的關鍵內容。

這兩個特點都是傳統企業中無法呈現的，這也讓合伙人區別于傳統企業中的高管，也區別于大項目經理。

合伙人制度的四個條件

合伙人制度在中國企業中的實踐可謂五花八門，甚至可以說各有一套，雖然都稱為合伙人制度，但究其本質卻差距甚大。從組織形態管理角度來看，合伙人制度應該具有以下四個條件：

首先，擁有股權。合伙人團隊成員應該擁有公司股權或期權，把公司財產與個人的財產所有權捆綁在一起，這不僅僅改變了雇用關系，更重要的是保障企業與合伙人長期價值能夠有機統一，公司與合伙人愿意為共同的目標奮斗，這是“合伙”的前提。

其次，掌握經營權。最高決策機構雖然是股東大會，但經營權必須由合伙人大會掌控，尤其是對業務流程的管理，合伙人更應具有相應的經營決策權，保障業務能夠不受資本的干擾，這是“合伙”的保障，而公司應該通過全流程管理系統，發揮支持與監督的功能。

再次，基于個人能力。合伙人制度本質是通過個人綜合能力為企業創造價值，市場環境越開放，產業競爭越充分，合伙人的價值越能得到體現，否則企業需要合伙人嗎？

最后，能夠新陳代謝。合伙人團隊需要具備新陳代謝能力，合伙人團隊能夠吐故納新，讓企業經營管理能力始終與頻繁變化的市場相匹配，企業才能立于不敗之地。市場變化越快，合伙人團隊自我更新能力越強。

但由于合伙人制度有這些特點和需要具備的條件，企業要么是一個平臺，要么是一個生態，絕不應該是“金字塔”型構造的組織，所以傳統企業并不適合合伙人制度。

傳統企業不適合合伙人制度

如果把傳統企業（精英價值形態）進行解構，就會發現其內部都有“三支柱”：職能型組織結構、職位管理基礎、產品管理方式，這是一種縱向（垂直）的管理模式，這種管理模式讓傳統企業形如“金字塔”。

職能型結構為“金字塔”搭建起主體框架，最大特點是企業形態由不同的職能部門構成，這是企業內部“分工”與“協作”的結果，分工越細，部門設置越多，企業內部消耗越大。單體企業一般采取直線職能型，集團企業則多采取事業部型，所有部門通過職能型結構共同進行價值創造，誰也離不開誰。這種“分工”與“協作”式的結構無法把合伙人的責、權、利封裝起來，也無法清晰地衡量合伙人到底為企業創造了多少價值。

職位管理為傳統管理制度提供了依據，離開了職位，所有管理機制都無法構建，責、權、利都配置在“職位”上，“職位”一旦設置，輕易不會變動，這也導致傳統企業穩重有余，靈活不足。然而合伙人在公司不是一種職位，而是一種角色，扮演著“伙伴”角色，這種角色具有很強的動態性，尤其是需要靈活面對市場變化，因此職位基礎無法支撐合伙人團隊的管理。

產品管理是目前傳統企業基本管理方式，這種方式是圍繞產品生命周期展開，對產品的規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行的一系列價值創造活動，其最終目標是實現產品價值最大化。產品管理方式能夠使企業進行大規模、標準化的生產，然而合伙人的工作通常是個性化、任務式的項目，每項任務都有其獨特性，更需要合伙人通過自身業務能力來實現，產品管理顯然無法體現合伙人的價值。

在傳統企業中構建合伙人制度，很容易出現兩種情況，一是合伙人變成了高管，無非比高管具有更多一些特殊待遇，例如享有股權之類；二是合伙人變成了大項目經理，比中層職級高，比高管職級低，聽從高管的指令，這兩種情況均與合伙人角色要求偏離，在傳統企業中看不到百花齊放的局面，更像是換了一個“馬甲”。

合伙人制度需要一套全新的組織形態與管理模式。

合伙制度的最佳管理模式

與合伙人制度最匹配的是新“三支柱模型”。區別于傳統企業的“三支柱模型”，流程型結構、角色管理與流程管理機制，構成了新“三支柱模型”。這是一種橫向的管理模式，西方一些優秀企業已經具備這種特征，如捷步的合弄制、晨星的自管理系統。

流程型結構不僅讓企業組織架構變得扁平，而且形如“鏈”，這些“鏈”就是業務流程，眾多的“鏈”集成在一起就會形成平臺或生態，流程型結構最大特點是能夠隨時根據市場變化，增減業務流程，從而極大地提高了組織靈活性，每個合伙人都是流程負責人，負責業務流程的有效運行，這些相對獨立的業務流程為合伙人的存在提供了必要條件，責、權、利都能封裝在這些業務流程中，這才是合伙人發揮作用的最佳組織結構。

角色管理也可以稱為職業能力管理，這是一種動態的管理系統，體現了“人”與“任務”的統一性，當“任務”隨著市場變化而變動時，“人”也能夠隨之即時改變，合伙人的管理制度就建立在角色管理基礎上，包括合伙人的甄選、進入、變動、退出，都需要用角色管理基礎支撐。

流程管理是一種集成化、系統化的管理方式，這是一種圍繞客戶需求生命周期而開展的一系列價值創造活動。合伙人的業務管理就是一種流程管理，從客戶需求開始到需求動機結束，不同的客戶需求對應不同的合伙人及其團隊，在滿足客戶需求的同時，也實現了合伙人的自身價值，讓合伙人與公司的價值得到統一，合伙人制度在這樣的企業中才能充滿活力。

雖然新“三支柱模型”是合伙人制度的最佳配置，但與傳統企業的“三支柱模型”相比，相差甚遠，甚至可以說是一種徹底顛覆，因此傳統企業幾乎不可能立刻轉型為新“三支柱模型”，需要經歷一個轉型過程，這也意味著合伙人制度將在轉型階段開始培育。轉型階段的管理模式是“三引擎模型”，這也成了合伙人制度的最低配置。

合伙人制度的最低配置

“三引擎模型”是指矩陣型組織結構、二元管理基礎與項目管理方式。“三引擎模型”兼有兩個“三支柱模型”的特點，有了“三引擎模型”，合伙人制度就可以在轉型中生根發芽。

為何是矩陣型組織結構？因為矩陣型組織結構兼有職能型結構和流程型結構的特點，既具有垂直型管理線條，又具有橫向管理線條，這是一種獨一無二的組織結構形式，橫線管理線條就是相對獨立的業務流程，首先出現在了業務單元，眾多的業務流程就會形成一個平臺，這為合伙人團隊的出現創造了條件。

為何是項目管理方式？因為項目管理兼有產品管理和流程管理的特點，橫向管理線條采取的就是項目管理，項目管理已經具有了系統化、集成化的特征，此時合伙人的責、權、利完全可以被封裝在這些項目當中。通過項目管理的形式應對外部市場變化，減少了內部消耗，企業活力開始呈現，在滿足市場需要的同時，也實現了合伙人的個人價值。

為何是二元管理基礎？轉型階段在職能領域保留了職位管理，便于支撐垂直管理線條的正常運行，同時在業務領域增加了角色管理系統，以便能夠支撐橫向管理線條有效運行，因此成為了二元管理基礎。在業務領域，每個合伙人都能獨當一面，負責某一業務流程，企業可以通過合伙人團隊的新陳代謝適應市場的頻繁變化。

中國企業由于管理基礎較弱，目前沒有能力構建新“三支柱模型”，因此只能通過“三引擎模型”發揮合伙人制度的優勢。當“三引擎模型”形成時，“金字塔”也就變成了“平臺”，當然已不再是少數精英為企業創造主要價值的平臺，而是能夠讓更多人實現價值的舞臺。

作者 博思騰管理咨詢 首席顧問