困居與破局 線下零售的新視角

從2009年大學畢業至今，李思然在家電電商領域已經打拼近十年。其帶領的北京通源中達貿易有限公司也作為典型的電商運營商，年銷售規模突破十億元，所經營品類從最初到現在，一直圍繞家電領域展開。從最開始的線上切入，到今天的專業運營，李思然熟悉和擅長的領域毫無疑問集中在線上，但同時，在過去的十多年乃至更長的時間，他看到的是父輩一代傳統家電代理商的奮斗史。從過去到現在，從線下到線上，這兩個不同維度實際上代表了近十年整個家電代理運營的渠道變化。對于以李總為代表的、85后、甚至90后新一代年輕代理商來講，他們又會以怎樣的眼光看待線下？看待新零售？

作為專業從事電商運營的年輕人，在我們眼中，線下零售到底是什么樣？從電商開始發展到今天已經成為家電渠道必不可少的一部分，線上的發展給傳統零售帶來了什么，有哪些值得我們在今天的時代引起思考？

三大痛點圍困局

實際上，對于線下零售代理商而言，有一個有意思的現象，或者可以說這是很多傳統商貿公司的共性。即大部分決策來自經驗積累所作出的判斷，這點與電商一開始就依照數據做出分析決定存在非常大的明顯差異。

今天，任何一家做電商的公司在線上做活動、做多大力度的活動、以何種方式、在什么時間點，包括如何備貨，如何保證貨品在平臺上實現良性周轉，等等諸多目前需要做決策的事項，都是以數據作為支撐和進行判斷。

基于數據做決策支撐，這一點目前在線下、在傳統零售行業，相對缺失。

第二，可能是很多經銷商所遇到的相同問題，即無論線上還是線下，客流稀少，甚至可以用“慘淡”來形容，包括北京的中塔大中電器、聯想橋蘇寧和馬甸橋鵬潤國美電器這三家連鎖賣場在北京最大的旗艦店，亦是門可羅雀。可以說，客流銳減是大家對行業最明顯、也最深刻的認知。最重要的是，我們是否有行之有效的辦法去解決這一問題。

實際上，相同的問題在線上也同樣出現。

如果現在一個新的品牌進入電商渠道，或者一個品牌推出一款新品，在目前電商這種環境之下也會被淹沒在“茫茫大海”之中，并沒有多少用戶能夠看到。

如何解決這一問題？

在線上，有相應的一些推廣工具，可以通過站內、站外的投放從而抓取站內站外的流量。實際上就是在沒有自然流量的情況下，花錢買流量。這是目前線上操作最簡單、直接、相對有效的辦法。

但是線下，目前依然缺少在引流方面、行之有效的工具支持。

當然，現在線下也并沒有“坐以待斃”，各種推廣、地推、小區活動、掃街乃至“掃村”也從來沒有停歇。但實際上，這種傳統推廣方式的成本相對較高，而從目前取得的效果和效率上，也并不十分理想。

可以說，缺少數據分析、判斷和支撐；引流方面缺少工具支持，以及傳統推廣方式成本費用高，組成了今天傳統代理零售商運營的突出痛點。而在整個大環境的影響下，無論廠家還是商家，都在積極求新、求變，求更有針對性的、能夠撬動市場的有效措施。

基于此，從一個年輕家電人的視角出發，我所能夠想到和給出的建議有以下幾點。

三大轉型助破局

首先，身份轉換，從經銷商向物流商、服務商轉變。

實際上，電商發展到現在，傳統商家對電商也經歷了一個從抵觸到融入的過程，因為電商是渠道發展變化不可逆的趨勢之一。越來越多的經銷商開始敞開懷抱，擁抱并且參與之。

對于傳統商家來講，可能不是電商的直接經營者，但是能否在電商的環節當中充當某個角色，參與其中。例如，以京東自營為例，如果某個類目涉及直送22個倉庫，至少要發22個倉的貨。但現實情況是，京東目前的倉庫絕大部分設置在國內的一線城市和地級城市。在這些城市，絕大多數品牌都由經銷商具體運營。能不能改變從工廠直發地方分倉的現狀，而變成當地的貨品由當地經銷商發貨。我們可以采取更低成本的物流、更快的物流速度，達到更好的用戶體驗。

如果品牌方將發貨、送貨的權利交給了經銷商，與此同時，合理估算自身規模，并給予一定的優惠政策。這種情況下，可以對傳統商家提出更高的要求，即當地的安裝、售后服務要做好。實際上這是一個相對比較良性的循環。

在寒冬來臨，品牌方和經銷商之間的關系或許要重新對待。過去，品牌方的要求集中在打款進貨，但在今天的環境和市場角度，借助電商，讓品牌方和代理商真正的站在一起，通力合作，相互取暖。

其次，地域為王，與電商平臺展開合作新方式。

以區域市場為經營單元，很多經銷商在本地市場處于絕對強勢的地位，那么，這些商家在線上又表現如何？

縱觀品牌的線上線下產品線，我們會發現一個非常有意思的現象，即線上一套，線下一套。為什么？原因在于品牌方在極力避免渠道價格戰，避免雙線產品的一致，導致原本電商分流銷售的情況下，再次影響傳統經銷商的線下利益。

這是目前一種比較奇特的現象，但同時也是一個值得深思的問題。

目前，線上以中低端類產品居多，很多老型號、老產品成為線上拼價格的主力。那些真正代表品牌形象、技術，甚至代表行業高品質的產品基本集中在線下。但是，從流量對比上看，更多流量依然傾向于線上。品牌在沖線上銷售時，除了得到銷售本身的結果之外，還有一點不可忽視的是線上傳播和宣傳的作用。

如果一味的將老舊產品沖刺線上銷售，品牌定位和產品定位是否得到了當初既定的傳播呢？這也是一個值得深思的問題。

那么，如何解決這一問題。

2018年，一些電商平臺推出了地域店或者區域店，顧名思義，集中在當地本區域內的銷售。其實線上發展多年，渠道后臺、技術系統已經非常先進和成熟，已經可以做到異地異價，可以做到當地用戶只能看到當地經銷商所售價格，并且后臺系統可以鎖定區域，即北京經銷商只能夠在北京地區銷售，其他地區不能染指。

這種系統鎖定在很大程度上可以解決品牌方的困擾，品牌商最大的擔憂在于電商出口面向全國，一方面會導致竄貨，一方面無法保證其他區域代理商的利益?，F在，區域店的推出則已經可以解決這個問題。

第二個問題，如果將區域店交給本地經銷商，那是不是等于將區域的價格平衡和價格守護也交給了經銷商？

很多廠家都選擇控價，全網價格一致，線下要按照指導價銷售。但實事求是的講，因為我國地域遼闊市場復雜，價格管控并不完美。那可不可以大膽假設，廠家將價格的管控交給經銷商。因為區域店的推出，實現了線上線下利益的一體化，經銷商希望并且一定會做價格維護。

再簡單談談O2O，這些年我們談論O2O，大多數是站在消費者角度進行探討，圍繞線上消費、線下體驗展開，對于用戶來講，這是一種融合。那么，經營者呢？經營者在O2O鏈條中扮演了怎樣的角色。

舉個例子，用戶線下實體店體驗感覺非常好，但最后成交卻是在線上，用戶體驗提升了，但真正的受益者是誰？毫無疑問，用戶的銷售結果來自哪里，哪里就是最終的受益者。線下經銷商花費高額的費用搭建展臺、陳列、請導購。目前很多廠家電商選擇只一個，成為線上成交的最直接受益者，而傳統經銷商的受益通道被切斷。

誠然，在這個常見的案例中，用戶的體驗非常好，但只考慮用戶而沒有考慮經營者、沒有將經營者利益考慮進O2O范疇中的新零售，不應該是真正的O2O新零售。

第三，自我崛起，新方法突破傳統。

相信依然有相當部分的商家對前兩點，身份的轉換和地域為王存在疑慮，或者廠家沒有充分授權、或者自身缺乏參與電商的人才。但能夠自我掌控的，一定先要自我崛起。掌握新方法、新工具，突破目前傳統商貿公司的運營模式，找到真正適合經銷商以及下級門店適用的系統。找到好的系統可以解決文章之前所提到的一些問題，例如數據的提供、儲備和分析，同時提供抓取線上流量的方式，提升轉化、激活老用戶、提升復購率，等等。找到并正確使用這套成熟的系統，可以讓傳統經銷商在轉型過程中起到事半功倍的作用和效果。

以上是一個年輕人、一個年輕的家電人對行業、對線上線下、對新零售的一點想法?；蛟S，更多的是對行業發展的希望和寄許，以及身在其中的參與和樂趣。