你具備會議領導力嗎

史蒂文·羅格貝格 劉錚箏

最新研究發現，一次糟糕會議的不良影響，可以讓與會者持續抱怨好幾個小時。如果領導者繼續召開低效會議，最終可能會導致團隊成員離職，而且其自身的權力和影響力也被削弱。是時候學習如何掌握會議領導力了！

戴維是美國一家大銀行的高級副總裁，是一位能干的“面對面”風格管理者。然而360度反饋顯示，他在“組織高效會議”這一關鍵指標上表現不佳。多名員工稱戴維的會議“是一種煎熬”。他們抱怨他開會過于頻繁，會上縱容少數人主導對話，并且沒能創造讓參會者真正碰撞觀點、運用批判性思維的氛圍，這些評論令戴維始料未及，他認為自己很擅長組織會議，至少和多數同僚相比是這樣。

戴維并不是第一個高估自己這方面能力的管理者。研究表明，每周高管花在會議上的23小時中，平均有8小時沒有成效。大約90%的人承認在會議中做白日夢，73%的人承認他們利用會議時間做其他工作。然而，我自己和他人的研究表明，領導者始終對自己的會議評價頗高，與其他參會者的評價相比時更是如此。例如，對1300多名管理者進行的電話訪問顯示，79%的人表示，他們發起的會議極其或非常富有成效，只有56%的人認為他人發起的會議同等高效。

當領導者認為他們的會議進展順利時，就不太愿意征求反饋并尋求改進機會。因此，與會者在調查中抱怨的不相關議程、會議時間過長、缺乏重點等問題會持續存在，從而導致他們心懷不滿，并影響他們的敬業度。此外，會議還付出了高昂的相關成本。除了實際浪費的時間，僅在美國，每年會議支出就超過300億美元。這還不包括員工本來可以用來完成更重要、更具創新性或更有成效的任務所付出的機會成本。而員工敬業度降低，會導致績效、創新、服務受損，并影響他們幫助別人的熱情和團隊精神。

通過客觀評估做出積極的改變，并提高自己的會議技巧，是管理者的職責所在。以下是具體方法：

評估過往表現

提高會議領導力，要求領導者能夠更好地審視自己。每次會議結束后，你不妨花幾分鐘反思，想想與會者的行為、對話互動情況，以及會上談到的內容。你可以問自己以下問題：大家分心了嗎？他們是否在私下交談了？想想誰說得最多，是你嗎？還是有另外一兩個人？討論是否偏題了？大家表達的所有意見和想法是否比較相似？如果你對部分或全部問題的回答為“是”，那就是出問題了。同樣重要的是要注意會議的積極方面，比如全員都出席了，以及進行了有意義的辯論。再思考一下：激勵員工的要素有哪些？在未來的會議中，你如何做才能提高員工的參與度？

除了這些例行檢查外，你還要定期聽取參會者的意見。征求意見可以面對面進行，但一定要強調你需要坦誠的反饋。也可以使用技術手段來評估參與者的態度。例如，為了跟進360度評估，戴維進行了一項包括3個問題的在線調查，詢問同僚和直接下屬他在會議中的優點和需要改進之處，以及大家對會議的建議。

一旦你進行了反思，并征求了其他人的反饋，就能發現自己的主要優勢和劣勢，并制訂相應的改進計劃。就我的咨詢經驗而言，我發現將重點放在兩方面最有效：做好準備和提高參會積極性。

做好準備

我們當中很少有人會質疑這一觀念：寫報告，處理客戶事務，以及很多其他商業活動，都需要思考和規劃，哪怕只花幾分鐘都有用。但在開會時，人們經常忽略這種最佳實踐，特別是定期的例會，很容易流于形式、墨守成規。但是當你占用別人時間的時候，你理應適度進行“前期投入”。

召開會議前，你要強迫自己做出慎重選擇。首先，明確召開會議的原因，并確定目標，為實現這些目標奠定基礎。該過程可能包括要求其他人對議程設置提出建議，這樣做不僅開會不容易跑題，還能提高人們的責任感和參與度。如果你沒有明確的任務或議程表，最好就不要開會。

一旦你知道為什么要開會，就要決定能配合自己的參會者。與會者太多，會導致人多嘴雜或渾水摸魚（社會懈怠，指個人在群體掩護下減少努力的行為），更不必說后勤上的挑戰了。但你也不能邀請太少人出席，導致必要的人缺席，或者讓其他人感到被輕視。要找到平衡點，就必須慎重考慮關鍵決策者、影響者和利益相關者。你可以在會前詢問“局外人”的意見，并向他們承諾你會分享他們的意見，并及時向他們更新進展狀況，確保他們不會感到被孤立。你也可以考慮設置定時議程，讓與會者僅參加與他們相關的部分。

接下來的關注重點是時間和地點。在同樣的會議室、同樣的時間以及同樣的布置下開會，是人的本性。但這些習慣可能會令人麻木。你不妨創造些新鮮感：比如選擇不同的會場，在早上而非下午開會，調整會議時長（例如50分鐘而非一小時），或改變座位安排，讓每個人的鄰座和對面都是新認識的同事。如果只有2～4人開會，建議不妨邊走邊聊。對于較大的團體，可以嘗試站會——站會被證明可以提高會議效率和與會者的滿意度，但前提是會議時間很短（約15分鐘），以防止人們產生不適感。

提高參會積極性

從與會者走進會議室的那一刻起，你就應該關注他們的積極性。因為人們經常將會議視為一種打擾，要被迫停下手頭“真正的工作”，所以領導者的首要任務是提升與會者的存在感。

同樣重要的是，要進行有意義的開場陳述，闡明召集所有人開會的原因。在談話開始時，要認可團體及個人的成績，或提醒與會者遵守“會議價值觀”——已經商定的參會規則，例如保持發言簡潔。所有這些技巧都能讓人們感到自己受歡迎，并準備好完成手頭的任務。

談話中，你應該抱持主人翁心態，提出問題，鼓勵他人，以身作則積極傾聽，征集問題并管理沖突。當然，領導者有時也要提出自己的意見和指示，推動討論展開。但促進積極性的關鍵在于，要明白你扮演的是輔助角色。這能確保會議真正能做到有商有量，與會者能暢所欲言，并且覺得自己對會議結果做出了努力。

讓參加者積極參與還有哪些技巧？你可以嘗試為每個議程分配具體的時間，看看是否有助于確保公平的發言時長。為了評估人們對某個想法感興趣的程度，可以讓他們舉手表決。如果你認為匿名可能效果更好，也可以使用快速問卷APP或網站。與會者用手機就能參與，然后分享并討論匯總結果。為了防止團體迷思，你可以考慮在會議期間加入幾段沉默期，讓人們在沒有聽到別人意見的情況下，提出想法或形成意見。例如，“頭腦寫作”要求個人先安靜反思，并寫下想法，再大聲說出來。研究表明，與頭腦風暴相比，這種方法能產生更多的創造性思維。

當有人發言過長時，他會使用肢體語言加以提示，例如通過轉移目光，或將肩膀轉向別人，表明他需要其他人的回應，當事態轉好時，他會說“我喜歡這次討論，非常感謝每個人的參與”，以此強化正確的言行。

為了推動團隊進行更深入和富有意義的對話，他有時會邀請一些人在會上故意“唱反調”。如果目標是解決具體問題，他會在幻燈片上匿名列出團隊成員私下建議的所有選項，并就每個選項組織分組討論。他有時還將評估問題與決策分開，確保辯論能順暢進行，不會因被迫當場做出決定的壓力而受阻。

組織會議似乎只是管理者工作的很小一部分，但會議的積極變化可以為公司及員工帶來真正的收益。如果你的公司沒有相關培訓，那么你可以利用本文的策略培養這項關鍵技能。

（摘自《哈佛商業評論·中文版》）