誰是新零售的獲益者

陳曉東

從底層邏輯解決商業問題

在我看來，任何商業系統就像人體一樣，遇到問題后會出現兩種路徑：要么從根本出發去思考，從底層邏輯解決問題;要么代償，用別的方式彌補問題。

好比人被太陽曬了以后會出現兩種結果——曬黑或曬傷。最好的機制是讓受傷的那層肌膚脫皮，脫掉之后表面還會是嫩白的肌膚。而代償機制是，身體里分泌出來的黑色素認為身體能吸收陽光的照射，于是把身體曬得黝黑。

這種代償機制在商業活動中常常出現。大家總說現在商場的客流量不太好，因此銷售上不去。這個邏輯其實是反的：客流量下降不是業績下降的原因，而是業績下降的結果。

遇到客流量和業績下降，通常有兩種解決辦法：一種是思考事情背后的運作邏輯，從底層解決問題;一種是啟動你的代償機制，比如去做廣告投放、去街邊拉人等。

代償機制能夠解決一定問題，但底層問題仍未解決，這就使你看不到事情的發展。等到代償機制的作用發揮殆盡時，問題就會爆發。就像幽門螺旋桿菌，最后讓人得了胃癌一樣。因此，我們現在應該思考的是：當下遇到的問題背后深層次的邏輯是什么？

實體店為什么要數字化

銀泰集團努力從底層邏輯上解決問題：客流下降的真正原因是我們沒能再提供讓顧客進商場的理由。

我們最近在錢塘江銀泰廣場上做的廣告，是用實體百貨公司為線上的平臺做廣告，這引發了大家的討論：這是線上給線下引流，還是線下給線上引流？

這都不重要，重要的是我們到底能不能給目標客戶帶來價值。商場總在強調專柜貨，因為在專柜你可以買到50倍防曬的資生堂小藍瓶。但假如你今天要去打球，突然發現防曬霜用完了或過期了，你通過手機喵街（銀泰線上APP）也可以瞬間得到小藍瓶。這就是顧客價值的體現。

因此遇到問題時，我們要先思考：商業體背后的邏輯是不是出了問題？確定出了問題后，首要任務是努力改正，而不是迅速啟用代償機制，彌補表面的KPI。

去年，在銀泰百貨的商城里逛街的顧客們，已有接近90%的人使用移動互聯網完成交易鏈路。現在這個數字，已經超過了90%。同時，我們商城目前的信息內容，接近90%都實現了數字化。這也是我們努力了4年的成果。

很多人提出質疑：實體店為什么要數字化？要回答這個問題，就要先回答銀泰在做什么、想做什么、我們要解決舊零售的哪些問題。

今后，不管是實體百貨店，還是餐廳、工廠、金融機構，要素最終都會被數字化。在被數字化的過程中需要思考：什么會在今后的產品終局中留存下來？

它一定會被數字化，否則機器無法識別它。我們曾在商業環境中不斷強調人、貨、場，數字化在此過程中也變得越發重要。

商業發展不可避免的

三個趨勢

1、數字化。

數字化并不是簡單地把原有的零售行為變成數字。舉個例子，銀泰的系統里沒有買一送一、買二送二等邏輯，是出于幾個原因：一是降價會損害顧客對品牌的印象;二是為了顧客價值，買一送一實際上不是打五折;三是機器無法識別這種邏輯，這是最重要的。

數字化并不是將現存的所有邏輯全部無差別地數字化，而是要從現在運行的事情中識別提取對目標顧客、潛在顧客有價值的要素，把它們數字化并重構，形成一個完整鏈路。這就是新零售的雛形。

2、云化。

云化使我們收獲了顯而易見的好處：我們應對峰值交易的能力提升至原來的10倍。

大家總是羨慕天貓雙十一跳動的數字，假設有機會讓大家處理這么龐大的商業量，很多人未必能承擔。但當我們把所有東西放在云上，系統變得更加穩定，最重要的是系統可以安全應對交易峰值。

3、新連接。

在新零售之前，大家討論的是O2O，而我認為O2O是偽命題。因為線上線下的連接不能解決根本問題，我們要做的是融合。融合就是你中有我、我中有你。

大家打開喵街APP、手機天貓、手機淘寶，都可以看到銀泰的會員信息，可以逛銀泰百貨店。底層打通后，完全融合在一起，這就產生了新連接，使我們得到了比之前多10倍、100倍的會員基礎。

當然，請確保你提供的是優質內容，且有不貴的價格，否則你會被另一個黑洞吸走。

新連接產生后，我們有了新的洞察。比如我們可以得到商場的實時熱力圖數據，目標用戶熱力圖數據。有了這些，我們可以根據目標顧客的動線，針對性地布置柜臺，也知道該如何科學投放廣告。

這些都是我們在新零售嘗試中需要獲得的能力。但現在，無論是銀泰還是其他新零售探索企業都還在路上，都還在努力提升效率。

目前，銀泰在全國范圍內有63家商場，以前最麻煩的故障是前置機出現宕機，我們用過各種手段，甚至還飛過去解決問題。現在，所有東西都基于云，故障從發現到解決只需要不到30分鐘，避免了很多生意上的災難。

我們在門店里布置了1萬多臺云POS，大家以前見到的收銀臺已經被這個小東西替代了。以前逛街的時候有個弊病，買東西快，交錢費勁;今天我們用這1萬多臺云POS解決了這個問題。銀泰的大部分柜臺已經實現了柜內收銀，在柜臺挑完東西就可以付款，完成整個鏈路。今后隨著新科技的推廣，如人臉識別等，交易鏈路會更加便捷。

銀泰同時推出了定時達服務。實體門店最讓顧客困擾的是，雖然喜歡商品，但需要走到門店才能買到。

盒馬鮮生因為主營業務是海鮮、食品等，推出了30分鐘送達業務。銀泰百貨的商品，如口紅、防曬霜等，大家沒有即時使用的需求，因此我們推出2小時定時達。

這種定時達跟普通B2C快遞的區別是，你再也不用見到臟臟的箱子，選購的商品由導購用百貨店的包裝袋拎過去，買的連衣裙不用熨燙就能直接穿。基于LBS（定位服務）周邊5公里的定時達讓原來的實體零售煥發出新的生機。

當有了新零售目標后，接下來最重要的就是組織架構的調整。很多企業因此專門招聘了新零售副總裁，但這個做法并不對。

被太陽曬黑還是曬傷，是你的基因決定的，想要改變企業的基因，只能自己動手學。要從組織變革開始行動，讓你的組織變得扁平、靈動，要縮小戰斗單元，讓那些真正能服務顧客的人去指揮你的資源分配。

所以我號召所有企業，把這些權力交給公司里的90后、95后。他們是互聯網原住民，在顧客里的占比成長得很快。服務95后的最好辦法，就是讓95后去服務他們。把原來在你手里可以分配的資源，交給那些真正服務你潛在顧客的那些人，這樣才有機會真正變革這個機構。

誰會是新零售的獲益者

我覺得是三類人：

第一類是供應商，讓天下沒有難做的生意。供應商的痛點是不透明、不規則和不可預期，新零售會把這些規則全部植入到機器里，從此變得透明和可預期，效率會隨之大幅增長。

第二類是行業從業人員。新零售實施后，行業平均工資會大幅度提升。一方面是因為在我們的機構里少了低技能員工，增加了很多程序員，他們提高了行業的平均薪酬;另一方面是因為，LBS營銷讓導購們的收入翻番。

第三類是顧客。我們用躺著買、定時達、60天無理由退換的購物政策讓顧客天天過雙十一。

目前銀泰與中國很多商場一樣，打著零售的旗號在做零售地產。我們先要努力使自己成為零售商，然后在技術和數據的驅動下，變成一個為消費者提供解決方案的數據供應商。