討論增長？比方法論更重要的是增長思維

楊毓杰

“增長”是這兩年絕對的高頻詞，為什么大家都在討論增長？一個很重要的原因是，增長變得比以前更困難了。一方面，用戶、技術、平臺、環境等持續變化，老方法不管用了;另一方面，企業間競爭變得更加激烈，企業對增長的需求更強了。

增長是什么？我認為增長是不斷洞察變化、應對變化的過程。

比方法論更重要的

是增長思維

很多人談增長，上來就說怎么采買流量、怎么投廣告、怎么拉新等，都比較偏具體執行。環境始終在變，如果只關注執行方法，很難長久、可持續地給企業帶來增長。比增長方法更重要、更長久的是增長思維。

什么是增長思維？很難一句話說清，但我們可以通過問幾個問題來判斷自己是否有增長思維，是否對公司的增長路徑有清晰的理解。

所謂思維就是一個模型的構建過程，而問問題能夠加速這一進程。怎么構建增長思維？可以參考“增長三問”。

第一問：一個業務的商業模式是什么？它現階段的北極星指標是什么？

北極星指標是公司的核心目標，團隊的共同使命，它所衡量的是用戶真正可以從產品中獲得多少價值，以及我們能傳遞多少價值給用戶，它指向核心的關鍵指標，比如日活數。和北極星指標相對的是“虛榮指標”，比如注冊用戶數。用戶注冊不代表他真的喜歡產品，他可能只訪問了一次就不再來。

例如Uber。從商業模式來說，Uber是一個P to P供需撮合平臺，有車的人跟有出行需求的人撮合在一起。它的北極星指標是訂單量和司機每周的收入以及時效。

很多人說摩拜是單車界的Uber，其實不是。摩拜是一個資產管理公司，因為所有車都是它自己的，因此它最重要的指標除了訂單量，還必須包括每個單車的單日效率。

每日優鮮實際上是一個通過前置倉做供需匹配的O2O模式。它現在最重要的北極星指標和很多零售企業一樣，是實收。

做增長一定要理解你業務的商業模式，否則無法找到能夠撬動目標的大因子。

第二問：當前階段促進業務增長的最大因子是什么？

要回答這個問題，先要明白你的用戶是誰？他們為什么使用你？增長的本質實際上是向用戶傳遞價值。理解用戶為什么使用你，并通過一些手段去不斷向用戶傳遞他們所需要的價值，就是源源不斷增長的根本。

Uber早期最大的因子是司機驅動用戶增長，也就是說要有很多司機在路上，哪怕最開始空駛，都要確保用戶要打車的時候能找到車。

摩拜的最大因子是車輛的投放和車輛的使用效率，因為要確保用戶出了地鐵站想騎單車時能找得到車，并且車鎖一定能打開。

每日優鮮的最大因子是它的服務。要確保食材夠新鮮、夠便宜、配送夠快。

找到了用戶為什么使用你，也就找到了企業增長的大因子，你就可以把更多資源和精力放在改變大因子上，從而為增長帶來最大效果。

第三問：你們團隊的OKR是什么？

討論增長，大家喜歡使用KPI衡量和溝通。我的新客做到多少，轉化率到了多少，這種溝通希望得到的是結果指標，但失去了對為什么做這件事和過程指標的溝通。所以相對KPI，我比較推薦大家使用OKR。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR法就是目標與關鍵結果法。比如我們討論如何讓用戶帶來更多訂單。我們會說，通過什么樣的產品方式和增長方式讓用戶更高效地在我們的平臺找到他想買的東西。這是objective，是我們想解決的問題，是我們的使命和目的。怎么判斷我們做得好不好？看Key Results，重要的結果指標，比如UV到訂單的轉化率，我們希望3個月內可以提高50%。

任何增長背后一定都是為用戶提供更多價值。在這個過程中不能機械地做數字增長，一定要明確理解一件事的目的和背后的使命。而作為管理者，既要管理結果，也就是你的KR，也要管理你的動作方向跟使命，也就是你的objective。

撬動初創企業從0到1快速爆發

市場拓展：抓住人、素材、場景三要素

市場拓展的核心要素有三個：人、素材、場景。任何市場拓展工作，無論什么形式，無論線上線下，背后最重要的就是這三個因子。

怎么進行市場拓展？可以拆解成兩件事：一個叫渠道縱深，如何在現有渠道更好地提高拉新效率;第二是渠道拓展，在我使用現有渠道的同時，如何找到未來的新流量紅利，從而重構流量結構，保證拉新的可持續發展。

渠道縱深實際上是三件事，還是回到人、素材、場景。即人的精準細分、素材的千人千面，以及場景匹配用戶習慣、用戶喜好和用戶需求來提高轉化率。

現在在線上采買流量的成本越來越高，因此對廣告投放的ROI（投資回報率）有了更嚴格的要求。前段時間，每日優鮮一個月內把廣告投放的ROI提高到了50%以上。怎么做到的？

在人群側，我們使用了廣告技術的人群包，從所有目標用戶中選擇可能對生鮮最有熱情的人，描繪出的畫像是三四十歲左右的女性，接著針對他們投放定向廣告。在素材層面，不斷放各種水果、蔬菜、爆款產品，并嘗試不同的擺放方式，持續進行AB測試，找到用戶反饋最好的素材。場景上，我們把落地場景從APP下載轉到了小程序，并在小程序上做了一個一元購首單紅包的場景。

渠道拓展最重要的事情是重構你的流量結構。每一個流量平臺都會經歷它的春、夏、秋、冬。我們都希望在一個渠道的春天布局、獲得流量紅利，夏天加大投入，秋天做最后一波收割。同時我們希望在整個過程中，不斷有第二曲線、第三曲線。

市場上的流量渠道有如下幾類：自媒體就是雙微一抖的流量池建立，其他新媒體包括快手、小紅書、火山視頻等。此外還有一些新路徑，比如地推-拉群-群裂變-小程序運營，以及一些小的B端分潤，比如社區社群、團購、電商等。這些都可以成為流量入口，需要根據業務去選擇和你業務及能力圈匹配的入口。

每日優鮮的APP下載和APP使用是最大的流量入口。但其實這兩年小程序是一個大風口，即使到現在也依然是，仍處在春天跟夏天的階段。于是，我們做了幾個動作重構新客包括每天UV的流量結構，比如針對小程序的特殊選品、小程序專屬優惠，以及圍繞小程序做的分享攢零錢，使小程序快速占到一半以上的流量，3個月內微信流量就翻倍了。

小程序并不是傳統渠道，需要花很多時間思考，市場上有哪些用戶需求未被滿足？更好的用戶使用場景是什么？圍繞需求和場景，是否有一個已經建成的流量渠道或獲客渠道？如果有那就耕耘它、使用它，如果沒有就去創造它。比如，小程序剛上線時是不支持常規二維碼掃入的，摩拜找到微信小程序團隊，一起開發了掃二維碼進入小程序的功能。

業務提效：既要開源，也要節流

業務提效可以拆分為開源和節流。

開源就是基于現有流量產生更多效益。首先需要確認你負責的這個企業或業務，它的商業模型是什么？每日優鮮是電商，電商的北極星目標是實收。實收=流量×轉化率×ARPU（每用戶平均收入）。

我需要思考：如何在高速增長階段提升每天的到訪用戶，如何提高交易過程中的轉化率，以及如何提升用戶在平臺上所支付的交易費用。

我們通過算法重新進行了品類管理，具體做法是：對水果、蔬菜這類生鮮爆款進行更多曝光，并智能定價，幫助用戶養成常來每日優鮮購買生鮮食材的習慣，從而提高用戶的復購和轉化率。同時通過搭配高價值商品，比如買餃子可以搭配醋，買魚可以搭配其他輔助調料，來提高用戶的ARPU。

節流同樣也要考慮公司的商業模式。比如每日優鮮、摩拜、Uber，都是很強的供需關系模式，它最重要的大因子就是更好地撮合供需關系。對于這樣的模式進行節流，我們要考慮如何平衡供需？如何提高補貼效率？同時要思考我的商業模式是網絡效應、規模經濟還是范圍經濟？不同經濟模式的補貼ROI，以及補貼對這個業務的長期影響是不一樣的。

摩拜其實是一家資產管理公司，服務過程中的賺錢方式是讓它的單車可以不斷產生經濟效益，不斷被人使用，哪怕騎一次只有一塊錢。但并不是說當你有更多的單車之后，運營成本就一定會下降，同時越來越多的單車也不一定會給之前的用戶產生更多價值，它是沒有網絡效應的。

因此對單車做補貼，最重要的是單車這個資產的周轉效率，要把很多補貼給到如何提高單車的資產周轉率上。這其中的最大因子就是地理圍欄里的單車密度和訂單密度，包括維修單車過程中如何提高維修工人和搬運工人的效率。

最后摩拜其實是把補貼和紅包車的功能結合在一起，等于把補貼給到了普通用戶，讓他們在需要做運力調度的過程中騎單車，幫助摩拜把單車騎到指定的地理圍欄以獲得額外補貼。相當于摩拜把單車調度這個問題眾包了。

業務創新：實現用戶價值與運營效率雙高

業務創新實際是給企業的增長尋找第二曲線。業務增長為什么需要創新？首先是能夠不斷提高公司的競爭壁壘，通過創新品類可以滿足用戶更多的需求，加深品牌跟更多用戶間的交易關系。同時很多創新可以給你帶來基礎設施成本的攤銷，提高運營效率。

業務創新雖然沒有套路但有一些大的影響因子。比如主觀因素上，你的企業是否在一個創新的環境中？公司是否有創新的基因？老板是否愿意給創新提供相對獨立的環境和靈活空間？公司是否有很強的組織力可以快速調動創新項目？

客觀因素涉及到這個企業本身的用戶基數，技術方面比如數據技術、IT技術、工程師的能力等，還包括供應鏈能力。

Uber在海外是有送餐業務的，而且它現在的送餐業務增速大大超過了Uber傳統的打車業務。但大家可能不知道的是，Uber送餐最開始只是一個實驗。當時紐約的城市經理想通過Uber送餐來做一些活動，很簡陋一個功能做完就上線了。

后來才發現，有很多用戶對能快速吃到堂食有強烈需求。美國沒有美團外賣和餓了么這種公司，Uber外賣瞬間做了起來。

每日優鮮去年也獨立孵化了一家公司，叫每日一淘。利用每日優鮮的生鮮供應鏈，通過社交裂變的方式，為三到五線城市用戶提供生鮮服務。上線5-6個月之內，業績成長了80倍。負責這一業務的也是一個跟主營業務分開的獨立團隊。

最近我們在試水咖啡外賣。為什么每日優鮮要做小紅杯？實際上我們是復用了很多前置倉，用它平攤了很多前置倉成本，提高了運營效率。這樣我們生鮮產品的價格可以做到更便宜，最終也是把利益反哺給了用戶。

增長是一種思維，熟能生巧

增長思維的建立過程，本身就是思考和解決問題的方法論。而這種方法論很難通過快速學習掌握，需要在很多不同行業、不同場景中去應用和訓練。

增長需要不斷創新，不斷應對變化和機遇。增長并沒有一種可以放之四海而皆準的套路，沒有人可以照著書本上的知識就把增長做起來。應用時需要自己進行許多微創新，才能給企業和產品不斷帶來增長力。

增長沒有捷徑，需要直面許多老大難問題。很多人在討論和研究增長黑客，覺得增長有捷徑，但我并不這么認為。增長最核心的環節，永遠要面對那些老大難問題，解決那些阻礙了我們給用戶提供更好服務、更好價值的事情。

例如，每日優鮮要解決的增長問題，本質是如何讓產品更新鮮，送得更快，價格更便宜，這實際上是沒有捷徑可走的。

不過也別灰心，增長的機會永遠都在。現在我們有增長焦慮可能是因為擔心以后不再增長了，未來每一年都會更難。

但我不這樣認為。我們看到很多C端產品在不斷迭代，迭代的背后是代際的變化，是人不斷的生老病死。市場上有消費力的人群，假定是18-65歲，每年都有人超出這個范圍，每年也都有新人進來。所以市場上每年都有未滿足的需求產生，每年都會有很多新的增長點、新的增長機會、創業機會和業務創新機會。

要相信，當我們做了正確的事，正確的結果自然會到來。