著力實施差異化和品牌戰略鞏固提升銷售企業競爭力

□ 毛陸軍

構建大零售格局、發揮煉銷一體化優勢、搞好品牌營銷，是銷售企業鞏固提升競爭力的有效途徑。

面對國內成品油市場的開放和日益激烈的市場競爭，如何鞏固中國石化在國內市場的競爭優勢，考驗著銷售企業各級管理者的戰略思維和智慧。被稱為“競爭戰略之父”的哈佛大學商學院邁克爾·波特（MichaelE.Porter）教授在《競爭戰略》中提出了三種競爭戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。根據波特的競爭戰略理論，銷售企業要鞏固現有市場優勢，就必須立足構建大零售格局、發揮煉銷一體化優勢及整合品牌資源，綜合運用三種策略，才能實現全面可持續發展，邁向高質量發展。

油品銷售企業面臨競爭環境分析

邁克爾·波特認為，企業究竟實施何種競爭策略，要根據行業中5種競爭驅動力的情況來具體分析（如右圖所示）。這5種競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。根據“五力模型”理論，結合PEST分析模型，新形式下銷售企業面臨的主要競爭環境表現在三個方面：

資源供過于求常態化，擴銷增量壓力巨大。從供給側看，地煉加工負荷持續提升，大連恒力石化2000萬噸/年、浙江石化2000萬噸/年煉油產能將集中釋放，預計2019年新增汽柴油資源1800萬噸，加之煤制油項目陸續投產、出口配額增長有限，國內成品油資源過剩局面將進一步加劇。從需求側看，2018年我國汽車銷量同比下降2.8%，是近20年首次出現負增長，加之高鐵、軌道等新出行方式，以及新能源的替代作用，預計汽油消費增幅將進一步放緩。與此同時，受宏觀經濟增長放緩、產業結構升級、環境治理趨嚴等因素影響，預計柴油消費將繼續呈現負增長。

從競爭面看，盡管江西省內暫時還未出現外資加油站，但隨著國家市場準入的全面放開，以BP等邁克爾·波特的“五力模型”為代表的外國資本將由沿海大舉向內陸推進，搶奪成品油市場份額。加之省內本就存在的大量社會資本都想在成品油市場上分一杯羹，不計成本搶奪終端網絡，導致江西省內加油站土地拍賣價格屢創新高。同時，“互聯網+油+物流+金融”的新商業模式開始大規模進軍成品油銷售行業，各種新生平臺進入批發零售市場，成品油經營主體更加多元化，零售降價競爭常態化。

不公平競爭難見好轉，經營創效壓力大。受利益各方博弈的影響，預計成品油稅收監管無明顯改善，大量低成本資源仍將充斥市場，多元競爭態勢日益加劇，將嚴重影響零售價格到位率，進而降低銷售企業經營創效水平。與此同時，油品升級到國6標準，正品汽柴油和非標油品價差擴大，違法經營難以徹底根除，“劣幣驅逐良幣”現象仍將長期存在。隨著國內成品油需求增速放緩，境外貿易規模增長有限，經營總量難以實現較大增長，但人工成本、安全環保等費用總額卻呈逐年增長態勢，噸油費用逐漸走高。

成品油市場化進程加快，有效應對壓力大。在國家加快油氣體制改革、調整成品油定價機制、實施管網剝離及放開外商獨資企業成品油零售和批發限制等政策共同作用下，成品油產業鏈的創效能力被全面壓縮。此外，安全環保監管標準越來越高，要求越來越嚴。2019年銷售企業預計安排1萬座加油站進行防滲改造，由此造成的零售減量約300萬噸。更令人擔憂的是，停業改造期間，部分客戶將改變原有的消費習慣，養成到競爭對手加油站加油的消費偏好而無法回流，造成部分銷量永久流失。

銷售企業應對市場競爭的策略選擇

在市場大變局中，銷售企業要徹底轉變以往一家獨大的思想，從企業本身、客戶和競爭對手三個角色邏輯關系出發，從自己的比較優勢出發，選擇價值鏈上的若干環節培養并增強其核心競爭力，綜合運用多種競爭戰略，打造持久性的獨特競爭優勢。

1. 實施差異化戰略，構建大零售格局

近年來，以莆田系為主的社會個體加油站持續加大品牌化抱團經營力度，網點占有率持續提升。要扭轉競爭態勢，就必須突出自身特點和優勢，實施差異化戰略。差異化戰略包括許多方面，如市場差異化、定位差異化、服務差異化、網絡布局差異化、商業模式差異化及其他方面的獨特性等，最理想的情況是在多個方面都有其差異化特點，最終目的是提供比競爭對手質量更優、服務更好的產品，增強客戶黏性，做大零售。

一是構建“大零售”格局，打造零售核心增長極。目前國內成品油市場全面進入市場化競爭時代，構建“大零售”格局成為銷售企業應對激烈終端市場競爭的必然選擇。銷售企業要針對不同市場類型，采取不同競爭策略。在絕對優勢市場，以穩定價格、效益為主，堅決遏制競爭對手；在勢均力敵市場，以量效兼顧、合縱連橫為主，聯合主體經營單位，共同提量增效，實現合作共贏；在敵眾我寡市場，要敢于競爭、以量為主，“四兩撥千斤”，尋求量效突破點。根據不同的競爭策略，以重點區域、重點加油站為軸心，制定作戰目標和規劃，區域聯動，為穩定市場份額和價格創造條件，重新建立市場競爭優勢。

要根據市場變化和戰略目標，針對不同區域、不同時段、不同銷售類型，靈活調整完善考核評價辦法，完善反應決策機制，靈活切換推價引領和貼近市場兩種競爭模式。適時下放定價權，牢牢抓住經營主導權。使用定價權時，要實行區域分級策略，階梯式定價，避免大水漫灌式的“一刀切”操作，做到分類指導、精準發力、精準施策，以解決問題為根本做大零售規模。

二是探索“新零售”模式，打造差異化競爭優勢。目前銷售企業間的競爭，已經不是產品、服務的競爭，而是上升到商業模式之間競爭。要充分利用加油站巨大的人流、車流、信息流的優勢，探索“新零售”商業模式，搭建統一營銷平臺，構建“S2b”的商業模式，打造“1+N”的生態圈和O2O服務等toC業態（“S2b”是平臺經濟體，“1”是加油站，“N”是各種業態，O2O即線上和線下相結合的模式）。在探索過程中，要以升維思考的方式，找到核心優勢和爆破點，形成對競爭對手的降維打擊。要在升維增維上下足功夫，以更高的維度、更多的維度來思考。在同一競爭領域里，要通過建立線上統一營銷平臺、依托大數據分析、各業態間的組合式營銷、全息消費者畫像、標簽化社交群營銷、會員分級管理、會員增值服務、積分營銷、組建專業營銷隊伍等升維方法，把競爭對手拉到一個更低維度的競爭模式中去。運用升維、增維方法，形成競爭對手無法復制的差異化競爭優勢，對競爭對手進行降維打擊。

2. 實施聚焦戰略，發揮煉銷一體化優勢

實施聚焦戰略，從煉銷一體化融合的角度，主攻庫存運作，以產銷整體價值最大化來權衡決策，通過資源配置、結構優化、搶占增量等措施，一省一策、一區一策，降低運營成本，快速適應完全市場化條件下的競爭要求，共同應對市場競爭。

一是堅持配置與價格走勢相結合，突出資源時空創效。加強對國際油價和市場的分析預測，超前預判市場走勢，綜合把握配置、外采、串換資源渠道，統籌優化季、月、周資源的進銷存平衡，重點做好季節性、特殊時期的庫存滾動平衡，提前預測最優資源結構，精準測算資源效益賬。把握配置資源要貨時機，精準預測銷售計劃，合理上報配置資源要貨計劃。

二是堅持自采與銷售相結合，突出自采節奏創效。按照以銷定采、以采促銷、多銷多采原則，把握時點采出最好的價格和效益。強化采銷平衡，踏準自采節奏，緊盯油價走勢，抓住市場機遇，平衡量效關系，靈活實施采銷聯動。

三是堅持庫存與物流優化相結合，突出庫存運作創效。分析國際油價走勢，運用資源順推價值平衡模型，打好庫存提前操作與國際原油波動時間差，突出庫存運作合理、高效，做到庫存運作提前操作并與國際原油價格波動趨勢保持一致，零售價差提前操作并與資源波動趨勢保持一致。優化管輸工藝，縮短運行周期，提升管道輸送能力、油庫儲轉能力，提高一次資源到位率。密切跟蹤公路發展現狀，打破片區概念，及時優化調整配送線路和更新運距，實現主動配送，提升物流運行效率。

3. 實施品牌戰略，整合資源擴銷增量

中國石化品牌是銷售企業最大的無形資產，挖掘中國石化的品牌價值是銷售企業由單一的油品經銷商向現代化綜合服務商轉型、實現高質量發展的必由之路。銷售企業要充分發揮品牌附加值，向以消費者為中心全面轉型。

一是圍繞“互聯網+”，整合品牌資源。銷售企業要圍繞“互聯網+”，運用大數據思維，對中國石化的品牌資源再認識、再思考，深入挖掘品牌價值，整合網點優勢和流量優勢，把碎片化的品牌資源進行優化整合。在此基礎上，以網點—流量—產品—服務的多維交互為切入點，進行基于關系的鏈式傳播，利用社交群體及多維傳播展示品牌內涵，使中國石化品牌成為會說話的品牌，以此刺激客戶感知，使之成為參與競爭的利器。

二是圍繞現場抓服務，優化客戶體驗。抓好服務，不僅要引導客戶的事前期待形成合理預期，還要優化客戶的體驗形成良好的事后評價，確保服務的實際體驗優于事前期待。一方面，抓硬件，完善服務功能。另一方面，抓開口，提升服務品質。要提升員工開口服務、開口營銷，引導員工通過嫻熟的銷售技巧、恰切的舉止和優質的服務，讓客戶有滿意體驗的同時，增強客戶購買沖動，提成增收。

三是圍繞需求抓營銷，追求量價齊升。銷售企業要秉持“優質服務是最好的營銷”理念，為客戶提供超出預期的服務。要重點關注不同年齡、不同職業的客戶群體消費數據差異，借助大數據，建立客戶消費數據分析模型，特別是零售客戶消費數據分析模型，對客戶尤其是用油大戶的充值頻率、數量、周期等情況建立預警分析機制，落實到人，重點抓好異常客戶回流，用感情、優惠、服務與客戶保持良好的溝通與合作，鞏固用油大戶。