人力資源開發視角下的高校教師發展實踐分析*

陳海莉 胡澤湘（畢節幼兒師范高等專科學校）

一 問題的提出

當前，高校教師發展在教育主管部門一系列政策措施的推動下，全國高校紛紛建立了教師教學發展中心等機構，開展教師發展活動。在我國原有的高校師資隊伍建設管理體系中，高校教師培訓制度是一種傳統。新的高校教師發展制度和政策與原有的教師培訓在諸多方面存在著差異，政策的目的、指向、實施等都有著回應當前高等教育發展問題的特質。然而，在實踐過程中，盡管很多高校都獨立設置機構、配備人員、劃撥經費，但在實施教師發展項目中，無論內容還是形式都很難將教師發展與培訓進行必要的區分。一些教師發展機構在開展教師發展活動、組織相關項目的過程中采取的措施和做法甚至與教師培訓無異。當然，這些做法，如有的大學以參加相關活動、獲得證明或證書作為教師參評高一級職稱的條件，強制要求參加；有的不重視活動形式，不了解和滿足教師需求，內容枯燥、形式單一，這些做法必然導致出現教師被動參與、積極性不高、效果不明顯等問題。教師發展成為原來培訓工作的翻版，導致“新瓶裝老酒”，難以達到政策實施的目的。分析這些現象，不難看出引起這些問題的根本原因是對高校教師發展的認識還存在著一定的偏差，其指導思想仍停留如何管住教師上，還沒有從過去傳統的教師培訓的思路中走出來。

高校教師發展實際上就是要幫助教師發展多方面的能力，促進教師更好地完成自身工作，實現大學的職能，這與企業針對員工進行人力資源開發，挖掘員工潛能，服務企業發展有著某些內在的相似性。人力資源開發在理論和實踐上均取得了顯著的進展。因此，如何更好地認識高校教師發展工作的要求，借鑒人力資源開發的相關理論可以為我們打開工作新局面提供一些啟發。

二 高校教師發展與人力資源開發的一致性和相似性

（一）概念內涵的一致性

人力資源開發（Human Resource Development）和高校教師發展（Faculty Development），除了對象不同之外，“開發”和“發展”在英文中都用同一個詞“development”來表達。美國培訓與開發協會（ASTD）資助的派特·麥克萊甘1989年在其研究結果中將人力資源開發定義為：綜合利用培訓與開發、職業生涯開發、組織開發等手段來改進個人的、群體的和組織的效率的活動。[1]這項研究同時也闡釋了現代的人力資源開發理論不僅包括傳統意義的培訓和開發領域，還包括職業開發和組織發展。隨著“高校教師發展”這一名詞傳入我國，就其概念，狹義的理解是促進教師在教學能力的提高，廣義的理解是教師的全面發展，其發展對象為高校教學活動中的教師，具體來講是以提高高校教學水平為核心，促進教師有效地完成各種工作任務的有關理念，方法和實踐的綜合性框架，包括教學發展、組織發展、專業發展、個人發展。[2]分析兩個概念可以發現，高校教師發展甚至可以理解為人資源開發在大學環境下的實現形式，人力資源開發和高校教師發展在以下方面存在著一致性。

1 目標的一致性。兩者都以服務個體發展和組織發展為目的，人力資源培訓和開發是一種為了幫助員工提高關鍵技術和能力而進行的有目的計劃的學習、分析，確保并幫助員工個人提高關鍵技術和能力。高校教師培訓是傳授教師目前教學和科研工作的所需的知識、技能和能力，而高校教師發展則是對教學和科研能力的開發，更加強調和關注為未來工作做準備。人力資源開發是以促進組織效率提高為出發點，通過解決組織中存在的問題，達成組織的目標的過程。同樣，高校教師發展也是以提高教師教學科研能力為出發點，通過教師參與教師發展活動，從而達成高校教師發展的目標的過程。

2 內容的一致性。人力資源職業開發包括職業規劃和職業管理，即員工的職業生涯規劃和組織對員工職業規劃的督導和調整。高校教師發展中的個人發展、教學發展與專業發展核心也是促進教師成為更成功的學術職業者（教學在本質上也是一種學術），即最重要的就是推動教師的個人學術職業生涯發展，這同時也需要教師發展組織對個人的職業規劃進行合理指導和引導，并督導教師實施其職業生涯規劃。

（二）方法和形式上的相似性

人力資源開發是企業有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。[3]人力資源開發的主要手段是教育和培訓，其方法包括授課法、學徒制、討論會、工作輪換、錄像法、模擬法、案例法、在線培訓、遠程教育和自學、領導扮演法、管理游戲法，計算機輔助教學等。根據實施的形式，這些方法可以分為兩大類，一是在職開發的方法，包括工作輪換、指導/實習、行動學習、初級董事會等，二是脫崗開發方法，包括正規教育、研討會或者大型學術會議、周期性休假（或者稱為帶薪休假）、文件筐技術等。

大學作為正式組織和企業一樣也需要對教師這一高校最重要的人力資源進行開發，高校通過建立教師發展機制、開展教師發展活動、提供教師發展項目等一系列舉措，最大限度發揮教師的教學、科研能力并為教師不斷提高教學科研能力提供機會和服務，主要的方法和形式包括：研修班（類似于人力資源開發中的培訓）、講座（類似于人力資源開發中的授課）、研討會（類似于人力資源開發中的討論會）、幫助教師獲得高一級學歷（類似于人力資源開發中的正規教育）、學術休假（與人力資源開發中的帶薪休假相似）、同行輔導（類似于人力資源開發中的指導/實習）、教育技術輔導（類似于人力資源開發中的計算機輔助教學）。除此之外，還有建立教師發展資源中心、提供資助和獎勵、邀請校外專家、建立教學檔案袋、教師健康等。當然，高校教師發展的形式也可以分為校內和校外兩種。

（三）組織部門和機構的相似性

根據管理學的基本原理，即功能決定結構，結構支持功能，組織發展戰略目標的實現取決于組織結構的有效設置。人力資源開發職能的完成依賴于一個精簡、高效的人力資源開發部門的組織結構。[4]不同的企業其人力資源開發部門也會采用不同的組織機構，其中分為：客戶模式、學院模式、矩陣模式、企業辦學模式、虛擬模式。人力資源的開發還設立專門的機構、配備了人力資源開發專業人員，如美國大公司中絕大多數在總公司層面上配備有一名人力資源執行總裁，人力資源開發的組織中參與人力資源開發的人員還包括：最高領導層、人力資源部、其他職能部門和員工。

同樣，高校教師發展的實現也需要一個精簡、高效的高校教師發展機構的組織結構。由于高校教師發展活動在各院校的組織和運行差別大，這些差別體現在教師發展機構的組織地位、人員配置、經費來源、服務對象等方面。賴特（Wright）根據高校教師發展中心在院校組合中所處的地位和發揮的作用，將這些中心的運作模式分為四種模式：多校區合作項目模式、校園中心模式、特殊項目的中心模式、院校教師發展項目模式。[5]同樣，高校教師發展機構配備了專業的教師發展工作者，參與教師發展的人員也包括：高校高層領導、教師發展工作者、教學名師、專家、教師等構成，與企業類似，發展中心在高校中所處的管理層次越高，越能獲得相關的資源開展更多的活動，也越有可能發揮出服務組織和個人發展的職能。中心機構的運行通常也需要和教務處、人事處、工會、教師教育發展研究院、現代教育技術中心等職能部門共同合作開展教師發展工作。

表1 人力資源開發與高校教師發展多維度異同對照

三 人力資源開發視角下高校開展教師發展活動的實踐分析

隨著知識經濟時代的來臨，人力資本被當作最重要的資本來看待，企業員工通過其技術、知識和能力以及同顧客間的相互關系，為企業創造核心競爭力，為此，企業通過員工人力資源的開發可以持續擁有這種競爭優勢。同樣，高校也可以通過發展教師的核心專長和技能，以及培養教師的組織承諾感和組織認同感，幫助高校獲得核心能力和競爭優勢。當然，高校要想獲得競爭優勢，就必須將對自身員工（教師）的人力資源開發即高校教師發展視為一種更廣泛意義上使高校教師增值和高校持續擁有競爭力的來源。因此，在組織和實施高校教師發展活動中借鑒人力資源開發的理論和實踐經驗，可以開展相關活動。

（一）對教師發展需求進行分析

發展需求的分析是確定是否以及怎樣進行教師發展的重要依據，對教師發展有著重要的意義。借鑒企業員工培訓的相關經驗和模式，根據需求分析所涉及內容，可以進行組織分析、任務分析和人員分析。

1 組織分析

組織分析是從企業的經營戰略使命目標出發，決定相應的活動，并為發展活動提供相應的支持和可利用的發展資源。對高校教師發展活動進行組織分析，了解組織對教師能力的需求狀態，從而確定教師發展的重點是教學發展、組織發展、專業發展，還是個人發展等。同時分析管理者對教師發展活動的支持態度，教育管理者、高校高層領導如果對高校教師發展工作持有積極態度，并同意提供關于任何教師發展所需的經費、政策支持、規劃引導等，這時高校教師發展工作的效率就會高。

2 任務分析

任務分析即對工作做詳細的研究以確定所要采用的必要的方法，從而實施適當的發展活動計劃。對高校教師發展進行任務分析就包括對任務確定即高校教師發展的任務是幫助教師提高教學效率，促進教師之間的交流，改善大學教學、還是掌握學科前沿動向、提高科研能力或者是提高學歷學位層次，著重于教師培訓、教學咨詢、研究交流、促進教師教學理念更新、業務水平和教學能力提高、還是建設有學校特色的教學文化。

3 人員分析

人員分析就是幫助確定開發對象的具體需求，即哪些人需要發展服務，在哪方面存在發展需求。在美國，高校教師發展項目在計劃之前首先要對教師進行需求評估，了解和分析教師對相關活動的需要，在美國高校中，絕大多數教師發展項目都是教師自愿參加，一旦項目的內容不適應教師的需要，不能達到教師的預期目的，教師就會選擇退出活動，也就意味著項目的失敗。[6]通過高校教師發展人員分析不同年齡層教師、不同學科教師、不同職能崗位教師的需求，獲知教師希望獲得什么樣的發展，需要什么知識和技能，需要在自我發展過程中希望得到什么樣的外部條件支持，從而提高項目的針對性和教師參加高校教師發展活動的積極性和主動性。

（二）明確高校教師發展的目標

在人力資源開發系統中第二個步驟是確立目標，目標是確立在需求分析基礎上的，人力資源開發的目標要協調和滿足組織和個體多方面的需求。教師發展目的指教師發展活動的目的和預期成果，是教師發展必不可少的環節，借鑒人力資源開發的經驗，目標的設立要能結合教師、高校管理者、教育行政部門的需要，滿足教師的需要，幫助教師理解其為什么需要發展，為高校教師發展的組織確立需要完成的任務，對高校教師發展活動和項目起到指引性作用。如美國在20世紀50年代～60年代早期的學者時代高校教師發展的主要目標是促進高校教師科研學術能力的提高，到了20世紀60年代中期～70年代的教學時代目標是提高教師的教學水平，到了80年代的開發者時代是增強教師活力實現對教師能力的開發，接著90年代的學習者時代目標是改善學生的學習，到了21世紀的今天，高校教師發展除了在原有目標基礎上還要要與教師和院校領導一起協作，通過教師發展解決院校問題，為學校的發展提出建設性的辦法。在我國，從高校教師培訓到高校教師發展的過程中，高校教師發展應該是以促進教師科研、教學和社會服務水平和質量的提高為目標，使其更加勝任自身工作并從中獲得滿足感和幸福感。以這樣的高校教師發展目標為出發點，讓高校教師發展活動和項目順利有序進行，讓教師主動實現自我成長，并結合高校組織的任務和使命，可以實現教師和學校取得更大的成就。

人力資源開發理論中對員工開發的雙重目標的理解，雙重目標即一是通過開發活動提高人的才能，才能是認識和改造世界的能力,它構成了人力資源的主要內容；二是通過開發活動增強人的活力或積極性，通過開發來增強人在工作中的活力，才能充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。[7]人力資源開發的基礎是提高人的才能，在此基礎上還要增強人的活力，人的積極性增強就會激發自我的潛能，從而提高人的才能，兩者相互促進。這種觀念在開展教師發展活動中非常值得借鑒。提高教師的能力和振奮教師的士氣（morale）二者相互關聯，互相促進。在開展教師發展活動過程中，可以因校、因人制宜從其中一方面著手，促進目標的達成，即既要通過發展活動提高教師的能力，也要激發出教師專心教學、科研活動的熱情與意愿，這樣才能實現組織和個人的目標。

（三）采用適當的方法和形式

在確立了目標之后的第三個步驟就是選擇完成目標的方法。在人力資源管理和開發中，為了幫助員工獲得知識和技能，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，就需要不同的管理和開發形式，加之人力資源開發不是一成不變的靜態過程，而是一個動態的變化過程，當面對不同的對象和所處環境不同時采取的開發方式也不盡形同。在我國高校教師發展工作實踐中，主要以11種培訓形式為主，包括：高級研討班、國內訪問學者、畢業研究生同等學力申請碩士學位教師進修班、骨干教師進修班、高等學校教師在職攻讀碩士學位、助理進修班、崗前培訓、社會實踐、單科進修、短期研討班或講習班、出國進修。從培訓的方法來看主要是以專題講座專家授課的形式進行的。高校教師作為專業工作者，有一定的教學知識積累和研究經驗，單一的授課形式很明顯不能滿足他們發展的多樣化的需求，與統一參加培訓班比起來，他們更需要針對各自問題、促進自我成長和發展活動，需要在教師工作各個方面的個性化服務和支持，需要面對面的咨詢、研討班或者是獲得相關的資源等。因此，改善教師教學、研究、服務以及個人發展的高校教師發展方式應該改革枯燥單一的培訓形式，豐富和創新高校教師發展的形式，借鑒人力資源開發豐富新穎的形式，在高校教師發展活動中可以舉行教學技術輔導、教師評價、學術休假、研習營、咨詢、素質拓展訓練、研討會、成長和專業發展規劃和講座、等靈活、有效的形式，有助于提高我國高校教師發展的實效，提高教師參與積極性和效果。

（四）組織實施有效的項目和活動

在人力資源開發中，就是通過實施人力資源的開發項目來實現人力資源開發計劃的目標。高校教師發展也需要以高校教師發展活動和項目為載體解決教師面臨的問題和困難，從而實現教師發展的目標。需要獲得不同形式的幫助和支持所開展的不同活動，提供有針對性的服務，設立相應的教師發展項目。美國的高校教師發展在實踐有一個特點，就是針對不同職業階段教師不同的發展需求，開展相應的教師發展項目，開展新教師發展項目、職業生涯中期教師發展項目、兼職教師發展項目和未來教師發展項目。[8]在組織實施項目前，要制定詳細的活動計劃，充分考慮實施過程中的各種內外因素的影響。

（五）評價和反饋高校教師發展項目活動的效果

為了實現對一個活動和項目的有效性進行評價就需要檢驗其所產生的結果，評價效果是人力資源管理和開發推動銷售額上升及顧客滿意度增加的重要措施，通過詢問參與者的看法評價一個項目也是一種低費用的方法，它可以提供直接的反饋及改進建議。通過它可更好地進行人力資源開發，對企業的人力資源決策和工作的改善提供依據。在高校教師發展中借鑒企業人力資源開發評價和反饋環節可以科學評價教師發展活動的效益，為改善后續的教師發展活動提供參考和依據。因此，高校教師發展的評價既包括教師對教師發展的評價，還包括對教師的考核來發現發展的成效，首先是了解教師對教師發展項目的評價，如果教師對所開展的項目活動內容和形式不感興趣，參與過程中的投入程度就會降低，發展效果也不會好。通過教師評價可以得知教師發展活動是否達到和完成了教師發展的組織目標和教師的個人預期目標，為高校教師發展機構改善工作提供反饋和改進意見；其次是了解教師對所參加活動的吸收掌握程度，在項目終結時通常要求教師提供相關作品來檢查教師的學習成果，了解教師在活動中的受益情況；再次就是確定教師在參加了教師發展活動之后，與之后的工作相關的行為發生了哪些變化，如果教師把教師發展活動中的經驗、想法、技能運用于之后的教育教學工作中，并且改進了工作，那么說明教師發展工作是有效且成功的。

四 結語

我國的高校教師發展工作脫胎于傳統的高師培訓工作，盡管曾在一定的歷史時期發揮過重要作用，但由于培訓形式和內容單一，以服務管理者需求為目標，對教師隊伍建設的作用有限。新的高校教師發展政策的實施推動了高校教師發展的研究視角的不斷擴寬，但是從人力資源管理和開發的視角研究大學對教師這一人力資源開發的研究和實踐還不夠多。從人力資源管理和開發的角度看待和完善高校教師發展體系，有利于提高高校教師發展的設計、實施和評估整體的科學化，滿足高校對高校教師發展工作的要求和高校教師的發展需求。現代人力資源開發理論給了我們一個分析高校教師發展的全新視角，在高校教師發展工作中融入人力資源開發全新觀念，在注重高校教師發展的同時，可以加強高校教師發展的工作力度，推進高校教師發展的科學化進程。在實踐中，有的高校教師發展機構后運用人力資源開發的相關理論指導教師發展工作開展了嘗試和摸索，已經產生了良好反響。如首都經貿大學教學促進中心（OTA）就是率先運用人力資源開發理論幫助教師進行職業生涯規劃、推動職業互助的教師發展機構。由于這些活動的形式和內容十分新穎，受到教師的歡迎，教師參與積極性高，在推動教師發展上已經取得了良好的效果。

當然，我們從人力資源開發視角探索教師發展實踐的同時也應該看到，教師所從事的科研和教學工作與企業中員工的生產有著巨大的差異，對高校教師工作的評價與企業員工評價也有很大的區別。基于企業管理中的人力資源開發理論的并不完全適用于高校管理的環境，如，企業人力資源開發中，將在開發項目中的個人表現與薪酬等直接掛鉤的做法不一定能適合高校對教師參與發展活動情況的評價。除此之外，如果單單強調人力資源開發理論指導高校教師發展工作還略顯單薄，在高校教師發展除了運用教師的職業生涯規劃或人力資源開發理論還應該是集教學理論、成人發展理論、成人教育理論等于一體推動教師發展工作。因此，我們應充分吸收人力資源開發理論和實踐中的優勢，取長補短，推動高校教師發展工作取得實際效果。