傳統企業生死劫：從社區營銷到產業價值鏈

文/ 包 政

“要與消費者建立直接的聯系！” 現在很多人都會這么說了。

但是我要說，這話沒說對，或是沒有全說對。它只是用大白話表述了一下O to O與P to P的概念而已。

傳統企業如何構建用戶社區？

米其林的創新價值在于：即便沒有互聯網，同樣可以并需要通過建立社區，來避免降價促銷的惡性競爭。中國也有三一重工、紅塔集團等這樣為數不多的傳統企業，有幸發現了這個秘密。

我在《營銷的本質》專著中，談到營銷是一件事情，正確的做法應該是：強化營銷職能，構建與消費者的社區關系。即必須把消費者組織起來，才能形成強大的市場力量并為你所用。如果企業只是把消費者一個一個地連接起來，一盤散沙，不能形成社區，你就沒有辦法跟他們進行深入的溝通，然后進行深入持久的互動，達成共識，進而形成共同認定的需求，也就無法規模化地組織生產與供應。除非你相信長尾理論是對的，相信工業4.0 很快就會實現。

中國產業的現實是，不能有效地擺脫“劣品驅逐良品的惡性競爭”，擺脫降價促銷的惡性競爭。本來那些假冒偽劣的產品已經被產業社會邊緣化了，現在又以電商的名義登堂入室，陡然加劇了產業競爭的壓力。我不知道那些互聯網平臺公司在想什么？也不知道有沒有一種力量可以制約這些利益集團。

按照傳統的思路，擺脫惡性競爭的辦法有兩條，要么走向壟斷，把競爭對手都殺死，但壟斷會抑制競爭，違反市場原則，不會有好的結果；要么走差異化的道路，偏安一方，跟南宋小朝廷似的，這也不會有好的結果。何況中國這些年來的規模化外延擴張，形成的產業格局不允許這樣做。一方面企業內部專業化分工程度過低，結構性能力有限；另一方面企業之間的同質化程度太高。

真正有意義，且行得通的出路，就是建立用戶社區，對于B to C 的企業來講，就是建立消費者社區；對于B to B 的企業來講，就是建立客戶社區。

米其林的社區營銷

米其林公司是技術領先的公司，在遇到降價促銷的惡性競爭時，沒有隨波逐流，而是順應競爭焦點轉移的趨勢，沿著產業的傳導路線繼續往客戶端靠攏，走進客戶的價值鏈，與英國巴士公司簽訂長期合約，把賣產品變成賣服務。

這等于是把原來輪胎的外部交易關系，轉變為輪胎以及車輛安全行駛的一體化的服務關系。等于把巴士公司內部原來的一段工作流程，由米其林公司承包下來了。包括輪胎的選擇、更新和保養，以及輪胎使用的成本和安全。這樣兩家公司在這段工作流程當中，就形成了一體化的關系體系。我們把這種相互依存和相互作用的關系體系，稱為社區，在這里就是B to B 的社區。有學者把這稱為“業務流程外包”。

米其林公司依靠具體的實施方案以及管理規程，與巴士公司簽訂合約。每多少安全里程，收取服務費用多少錢。如果發生交通事故，并認定是米其林公司的責任，由米其林公司負責賠付。同時，幫助經銷商轉型，轉變為服務商。

這種經營模式的轉變，成效是很顯著的。降低了巴士公司的交易成本、人員費用和管理成本以及管理的復雜性，提高了巴士公司的運營效率，降低了運營故障率。比如，米其林公司可以依據不同的季節和不同的路面狀況，為巴士公司配置不同的輪胎。并有專人實時監控輪胎的實際狀態，及時更新或維護，降低交通事故發生率，提高輪胎的使用壽命和節省油耗。最主要的是，深化了米其林公司與巴士公司、輪胎經銷商的關系，以及由此帶來的各種好處。

據說，英國有這樣的巴士公司3 萬多家，其中有2 萬家與米其林公司簽訂了這樣的合約。

由此可見，即便沒有互聯網，同樣可以并需要通過建立社區，來避免降價促銷的惡性競爭。

紅塔集團的產業價值鏈

在中國也有一家企業暗合了這種規律，這就是褚時健領導的紅塔集團。人們都知道紅塔集團異軍突起，在中國煙草行業首屈一指，遠遠地把同行甩到了后面，但很少會知道背后的市場道理。

20世紀80年代，紅塔集團通過云南省玉溪縣委縣政府，把農民組織起來，從事專業化的煙草種植工作。紅塔人戲稱，這是玉溪卷煙廠的第一車間。他們創建了“公司+農戶+政府”的模式，開創了具有中國特色的農業產業化道路。

紅塔集團付出了很大的努力和代價，比如，投資改造農田和水利，引進優良品種和種植技術力量，培訓種植業的農民，建立并管理種植的全流程，等等。形成了一體化運營的體系，確保了煙葉的品質。這正是紅塔集團崛起并成為中國煙草業一面旗幟的原因。現在從煙草的種植，一直到煙草的交割，整個過程已經交給當地的農協管理了。可以說，當地的煙草種植業，已經走上了可持續發展的道路。

其實日本的農林業早就這樣發展起來了，以色列的農業也如此，即采用所謂“公司+農戶”的模式。

順便指出，企業與用戶結成一體化的關系體系，或者說，構建企業與消費者之間結成相互依存、相互作用的社區關系，應該是我國城鎮化建設或城鄉一體化的關鍵一環。城鎮化建設的核心內容，是產業經濟的循環。現代都市的興起，無不與產業及其循環經濟直接相關。舍此別無他途。

工商競爭格局已經發生改變！

一個悖論是，即便互聯網時代，中國經濟領域中遵循叢林法則強盜邏輯者比比皆是，你死我活的博弈中，他們從來沒有想到還有第三條道路可走。他們頂多會把服務也打造成產品，以便從中擠出績效。

可以這么說，即便沒有互聯網，傳統生產企業遲早也會轉型，從賣產品轉向賣服務，逐漸走進客戶價值鏈，與用戶或消費者建立一體化的關系體系，即社區。2004年以后，美國市場營銷學會也強調這個概念，從“需求管理”轉向“客戶關系管理”。IT 行業也相應有了CRM 的套裝軟件。

但就中國而言，背后的動因至少有兩個。一是生產企業之間的同質化競爭；二是廠商之間關系的逆轉。

蘇寧、國美這類新型商家或大型零售業的迅速興起，使傳統企業引以為傲的深度分銷方式，所謂“網絡為王，決勝終端”，頓時失效，生產企業一下子就失去了定價權和話語權，他們如果不繳械投降，就只能沖出重圍，與消費者建立直接的聯系。

這些新型商家，挾天子而令天下，卡住了傳統企業的咽喉。他們從誕生的第一天起，就是以“現金流量最大化”為導向的。他們相信只要現金流量以及市場份額達到一定的規模，就可以倒逼供應鏈，逼迫供應鏈降低結算價和延長結算期。據說，國美與上游的供應商的賬期達130 多天，而他們實際的銷售速度是30 多天。他們占用了供應鏈上游企業這么多的資金干什么？ 傻瓜都知道，進入兩市：股市與房市。

有關這些新型商家的存在價值，世道的評判，毀譽參半。這些商家首先獲得的不是“存在價值”，而是“存在感”。依靠體量以及在產業價值鏈上的有利位勢，獲取自身的“存在感”。這些都無可厚非。只是令人遺憾的是，中國工商業界無法在新形勢下重構關系，無法結成新型的工商關系。無法結成像寶潔與沃爾瑪之間相互依存和相互作用的關系。

沃爾瑪會給寶潔提供市場需求信息，寶潔會據此改善品類結構、調整供貨期量標準。反過來，寶潔會特聘專家，指導沃爾瑪商場的陳列與布局，沃爾瑪做出實質性的改進與改善。

本來，工商之間是對立統一的關系，彼此誰也離不開誰，應了中國人的一句老話，不是冤家不聚頭。新興商家如果沒有廠家的工業技術基礎及其研發能力，無法戰勝像沃爾瑪、家樂福和麥德龍這樣的大型零售連鎖企業。我一直說，新型商家的競爭對手，不是中國的生產企業。他們之間的協同利益與合作空間更大，應該以合作代替對抗。做人做事的道理是一樣的，需要一點智慧和境界。當今世界，誰也不比誰傻，信息又那么發達。我們需要的是“博傻”而不是“斗智”。這么淺顯的道理，為什么就是沒人信呢？

可悲的是，至今為止，經濟領域依然遵循的是叢林法則與強盜邏輯！ 這本不是中國人的發明。往前可以追溯到達爾文的《物種起源》（1859年）和牛頓的《自然哲學的數學原理》（1687年），前者是世界觀，而后者是方法論。所謂世界觀就是，物競天擇，適者生存。后來人們把它概括為，弱肉強食。所謂方法論就是，事物的內在統一性。物理世界統一于力，人類社會統一于錢。當媒體反復宣傳有錢人就是財智人物的時候，事情就更是這樣，人們更加敬畏有錢人，追捧一夜暴富的財智神話。就像我們小時候喜歡讀《阿里巴巴和四十大盜》的故事一樣。那個時候，我們真的沒想過，當阿里巴巴有了錢以后，四十大盜跑哪去了？

面對突如其來的商業沖擊，傳統企業幾乎是束手無策，要么表示憤慨，要么干脆自建門店。他們從來沒想過，要走進消費者的生活方式，走進顧客的價值鏈。自然也沒有想過，要對客戶關系進行有效的管理，乃至與消費者構建一體化的關系體系。

我在《營銷的本質》書中將銷售的定義為實現“商品—貨幣”的轉換；將營銷的定義為構建“企業—用戶”的關系。分銷與直銷屬于銷售的范疇，就是把產品賣給分銷商或用戶企業。為什么要死守產品、死守賣產品的思路呢？為什么不搞點服務呢？

一些企業也做服務了，但是把服務也變成產品了，美其名曰“服務產品”。這是完全不同的概念。說來說去，我們還是不愿意放棄產品經濟或產品經營的概念，受工業化以及產品經濟的思路影響太深。盡管賣服務比賣產品是一種思想進步，但是還是沒有跳出產品經濟的思維。我們為什么不把服務當做一種營銷呢？完全可以把服務當做一種構建一體化關系的營銷手段，去有效地連接客戶企業。

假設為太原鋼鐵廠“咨詢”

案例重提，因為暗喻價值太過重要。如何放下工業化下產品經濟思維的慣性，把服務變成營銷，連接用戶，構建關系，進而構建產業價值鏈？一個重要前提是：做連接本身是一個投資行為，就像打廣告做品牌一樣，是要花錢的。

就像我們小時候喜歡讀《阿里巴巴和四十大盜》的故事一樣。那個時候，我們真的沒想過，當阿里巴巴有了錢以后，四十大盜跑哪去了？

大約10年前，我曾帶著清華EMBA 近200 個學員，到太原鋼廠去考察。鋼廠老總給我提了一個問題：“究竟是直銷好，還是分銷好？”我給出的建議是：現階段你們應該強化營銷 這個概念一直被混淆。

當時鋼鐵的分銷商正在倒逼供應鏈。一方面鋼廠有很強的研發能力，發揮不出來應有的價值。太原鋼廠是國家定點的研究機構，在不銹鋼的理論研究方面，堪稱世界一流；另外還有現代化的生產制造基地，其中包括煉焦廠、煉鐵廠和煉鋼廠，連鑄連軋，自動化程度很高。但是現實是，消費者根本享受不到優質的不銹鋼制品，比如炊具、刀具、餐具和工具，等等。

這就是長期困擾中國銷售與市場的不合理現狀 降價促銷、“劣品驅逐良品”。必須突破分銷商及其零售商的藩籬，不能再依賴“分銷”的方式了除非你能與分銷商結成戰略伙伴關系。可是在這個行當，有哪個分銷商會走“戰略導向”的發展之路呢？

生產廠家必須闖出第三條道路，即走進顧客價值鏈，連接產業價值鏈。

但是要明白，連接用戶，構建關系，本身應該是一個投資行為。就像打廣告做品牌一樣是要花錢的。就像現在的互聯網公司一樣，想明白了這件事情，只要你關注到了我或我所推送的廣告，你就可以領一份錢走。和傳統的生意人一樣，只要你光顧了我，即便不買東西，我也會送點禮物，小恩小惠，予以致謝。

我的建議是，組建一支營銷工程師隊伍，開始的時候不需要太多的人，3 個5 個就夠了。選擇一家鍋碗瓢盆質量最好的客戶企業，與它的技術與產品開發部門，建立長期的合作關系。這叫以企業及其技術力量為依托，建立別動隊，從易入手，走進客戶的價值。圍繞著客戶企業的長期發展戰略，提升業務經營模式，以及提高產品品級或創立品牌等目標或意圖，提供以技術為核心的綜合性支持。比如，調整不銹鋼的品質、強度、成色等各種物理性能，一切按照應用的要求，確定型材的寬幅，厚度和長度，等等。

一旦客戶企業的新產品或新業務、新市場發展起來了，就可以反向整合分銷商，讓分銷商也成立一支別動隊，成為太原鋼廠的下道工序或外圍工廠。專門從事下料、開坯、邊角余料的分類回收，以及包裝和配送，等等。在共創、共享和共有的原則下，形成一體化運營的關系體系。這里面存在著大量成本節約上的好處。諸如，型材不再需要卷曲、冷卻和運輸。只需要直接拿來開坯，只需要直接運送坯料就可以了。型材的規格，如長度、寬度和厚度，以及數量和性能，都是按照具體需求確定的，所謂定制，這又可以大大節約資金占用、庫存費用、邊角余料的損耗和交易成本。加上邊角余料的分類管理和再利用，確保品質的穩定性和可靠性。

也許這個過程很長，但只要每一步改變，都有提高效能、節約成本和提高附加值的機會，就一定能走通。

一旦這個過程走通，就可以進行復制，復制到別的應用領域，比如食品、飲料、醫療、化工、車輛等其他行業，未來的發展道路會越走越寬。

隨著這些別動隊或營銷工程師與客戶企業的關系越來越緊密，就可以合資組建第三方公司，形成產業價值鏈的生態。屆時，太原鋼廠就可以變身為產業價值鏈的組織者。依靠不銹鋼應用領域的深化，強化研究與開發的能力。反過來，進一步促進客戶企業的發展，以及不銹鋼應用領域的研究與開發。

另外，還有一點重要意義，就是讓太原鋼廠更多的人員，包括營銷人員，工程人員和管理人員，成為第三方公司的股東，在工資和獎金的基礎上，獲得股權的激勵。這對太原鋼廠這類國有企來講尤為重要，可以更好地激發員工的主動性和創造性。

這一切，并非夢想，是照進現實的必要光芒。