“另類”的全食超市

談到超市，或許你自然聯想到的是，像主打低價的沃爾瑪那樣的零售商——琳瑯滿目的標準食品配上每日高掛的打折信息。但在美國，有一家反其道而行的奇葩超市，大走“高冷”商業路線。它幾乎不做廣告宣傳，每天賣著高價的高品質食品卻依然人氣高漲，它便是被稱為“零售業創新最后樣本”的全食超市（Whole Foods Market）。

這家高價超市擁有四十多年歷史，有400多家門店、近9萬名員工，并已在1992年成功上市，發展至今營收更達百億美元規模，是全美最大的天然食品零售商。

回看它的發展之路，全食不僅用“全美最健康超市”的定位打開了高端市場，還通打破常規的管理成為行業標桿。分權、透明這些管理理念，雖被保守派認為是烏托邦式的幻想，但是全食超市的創始人麥基卻做到了。

不僅是食品零售商

當你走進一家全食超市。你會驚訝于超市頗有藝術感的設計和有機食品的數量，這讓超市之行頓時變成了美食之旅。雖然價格比普通超市平均高出約20%。但無視價格的顧客總是絡繹不絕。可以說，這是一家貴卻有態度的超市。

1978年，麥基輟學，創立了自己的第一家有機食品商店。這便是全食的前身。麥基曾說：“全食存在的目的是教導人們：把什么東西放到肚子里不僅對他們的健康有影響，也會對整個星球的生態健康產生不同。”所以對于顧客來講。這里不只是賣食品，賣的更是健康的生活方式。

實際上，全食也很好地扮演著顧客的“營養師”。它致力于在各個細節上幫助人們吃得好、生活得更好。它注重“天然”、強調“不加工”。而且擁有極其嚴苛的品控標準。同時，全食對于供應商的選擇也十分慎重，每個供應商都有近40頁的申請資料，詳細調研了供應商的基礎生產條件和可持續發展情況。所以在這里你可以完全打消對產品成分和質量的顧慮，你可以在商品的“履歷標簽”上獲得這些信息，上面詳細記錄著產地來源、加工信息、品質等級等，全食真正做到了讓顧客吃得健康、吃得放心。

另外，麥基一直推崇“有良知的資本主義”，他認為公司除了賺錢還要懂得感恩。全食超市非常關注社區和環境，將自己看成“社區中的一部分”。每個季度它都會舉辦“社區捐贈日”，將當日凈銷售額的5%捐獻給慈善機構，這成為人們津津樂道的佳話外，也為全食帶來了更多的“追隨者”。

全食的確不只是食品零售商。它用行動踐行著“全食品、全人類、全星球”的標語，它追求的不只是“面包牛奶”，還有“詩和遠方”。

管理從“我”變成“我們”

隨著全食超市越來越受到市場的青睞。它的擴張之路也馬不停蹄。很多人想要學習麥基的管理才能，但他卻說自己不是科班出身，并不知道如何管理公司。也正因此。他才能夠脫離傳統管理理論的束縛。

麥基認為，一個組織面對競爭時，如果只依靠高層幾個人，不管他們多么聰明。相較于員工智力資本得到充分利用的公司，都會處于劣勢。他想建立一個能讓所有人有機會、有能力、也有權力釋放潛力的工作場所。所以，麥基開始了他大膽的嘗試。

第一步，縮小組織單元。過去公司最高層決議群體是包括麥基在內的5人團隊，這個團隊每次討論都能碰撞出新的靈感。麥基從中得到啟發，他相信小部落群體可以集聚智力發揮1+1>2的效果。所以，他從組織結構下手，公司的最小組織單元不再是門店。而是由員工組成的“自主團隊”。每個全食門店大約有8到10個團隊，從果蔬、肉類、海鮮到收銀等都是獨立的單元。團隊之間互鎖交叉，團隊的領導者也是門店領導團隊的成員，并一直延續到公司高層的管理團隊。

第二步，分散權力。全食嘗試弱化領導控制，讓團隊具有更多的自主性。團隊被賦予了集體決策的權力，這樣，團隊在第一時間獲取當地顧客反饋的時候，便可以快速“對癥下藥”。除此之外。公司還為團隊釋放了選擇伙伴的權力。新員工試用期結束時。決定他去留的不再是人力資源部門和上級的評定，而是由團隊成員進行團隊投票，票數超過三分之二時才能成為團隊中的正式員工。這樣看來，“不懂管理”的麥基選擇了盡量“撒手不管”，讓利益相關者自我決策，讓團隊自我管理，以此來提升管理效率。

第三步，協作競爭。全食認為，只有員工之間互相信任，團隊才能協作得更好。從進入團隊開始，你便是團隊共同選擇并信任的戰友。在過程中，團隊的定期會議還提供了分享經歷、集中分析客戶反饋的機會來互相幫助、增強信任。同時，全食還鼓勵良性競爭。公司的系統會披露各個團隊的業績信息，團隊間和同僚的壓力讓團隊必須競爭向上。如果你想在團隊中“躺贏”成果，想必同事投來的眼神壓力都會讓你如坐針氈、不得不動起來。協作與競爭在有的人眼里是矛與盾的對立關系，而在全食的眼中卻是讓員工共同“打仗”的武器。

麥基的冒險得到了回報，“自主團隊”成為全食最重要的管理特色，讓管理不再是少數人的事情，由“我”變成了“我們”。人們驚喜地發現，這樣的改革讓團隊的工作更高效，伴隨的是公司業績的更快增長，團隊成為了組織發展的永動機。

員工比股東重要

或許有不少公司可以標榜顧客至上，但卻很少有公司敢說員工優先于股東利益。尤其在美國資本世界中，追求股東價值最大化是傳統。而麥基卻大膽挑戰華爾街，將“顧客第一，員工第二，股東第三”作為全食重要的管理理念。把員工看得比股東和利潤更重要。

全食每年拿出利潤的四分之一為員工發放薪酬福利。對比同行，全食員工的薪酬十分具有競爭力。高出業界平均水平40%。同時。全食還規定管理層的年薪不得超過所有全職員工的平均年薪（包括獎金）的19倍。除此之外，全食還關注員工健康。提供按摩、瑜伽課這樣的福利，并為員工設立“全球團隊成員應急基金”來保障員工權益。

事實上，全食對員工的重視基于雙向信任。員工明白只要自己為公司創造更多的利潤，公司就可以給予足夠的回報。而公司也相信員工滿意度的提升會為公司帶來更好的發展。因此，全食在激勵機制的設計上愈加大膽。

薪酬透明：事實上，當下大多數企業都是密薪制管理，甚至在員工手冊中明確規定了，如果員工之間知曉了彼此的薪酬水平則兩人均需受罰。但全食卻冒著信息泄露的風險讓公司內員工薪酬“零秘密”，他們相信這樣做能夠獲取員工對公司的信任，回報大于風險。員工通過系統的信息公開，可以自由比對薪酬差距，也可以對爭議薪酬提出質疑。公司的目的就是讓員工看到，如果另一個人的薪酬比你高，而你又無法反駁，那么他的表現肯定比你優秀，找到差距才能改進。

收益分享：團隊是基本的組織單元，也是績效考核的基本單位。團隊被看作是一個利潤單元，投入產出作為考核標準，其中每單位勞動時間銷售額便是重要的指標。當投入產出比超過標準要求時，團隊便可獲取收益回報，而成員獲得的獎金也就越多。同時，員工也有分享公司利潤的權益，連兼職員工都可以獲得公司期權，只要你為全食累計工作6000個小時以上就有機會。最終，你會驚訝地看到，全食公司接近94%的期權都在非管理層的員工手中。

當然，全食的發展也并非一帆風順。近幾年，全食的商業模式在不斷被模仿，大量企業擁入這一賽道，加之互聯網時代電商的沖擊，它不得不改變。2017年亞馬遜137億美元并購全食超市，從主打實體體驗過渡到線上+線下的互聯網模式。人們漸漸發現，主打高端的它正悄悄降價，亞馬遜在試圖改變其“高額支票”的昂貴印象。后全食時代到底何去何從，還需拭目以待。

點評：責權一致，利能統一

張新茹

穆勝管理咨詢事務所研究員、經濟學碩士

全食超市通過小眾的高端定位打開市場，商業模式的成功讓它在食品零售領域分到一塊足夠大的蛋糕。但事實上，管理模式的創新才是將其推向神壇的“幕后推手”。

總結全食的管理模式，一切的設計正是基于創始人麥基的良性循環理念：如果員工對工作滿意，那么就能愉快地為顧客提供高質量服務；如果顧客滿意，就會公司帶來更多的收益。全食配合這套底層邏輯。通過多年的摸索實踐，明確了“人”才是管理的核心，并圍繞員工將責、權、利、能進行匹配，為處于管理瓶頸的企業提供了可借鑒的思路。

一、責權匹配的放權意識

一般情況下，組織鏈條會隨著企業的擴張而不斷堆積，整個組織會像一個老舊的發動機那樣轉動得非常低效。漸漸地，公司這輛有年頭的“老爺車”也會再難以提速。而全食經過四十多年的發展依然不拋錨的背后，是創始人麥基對權力的淡然。這些年來，建立扁平化的網狀組織結構雖然反復被眾多企業家提及，但卻大多只成為口號。因為組織結構的變化必然伴隨責權的變動，而管理者卻難以放下手中的權力。

麥基認為，只有讓最接近執行層面的“前臺”員工來進行決策，才能將決策意識與執行效果高度統一。所以他選擇讓組織變得扁平化，縮小組織單元并分散權力。團隊自主決策并對績效負責，高度的自治權和強烈的責任感讓責權統一的同時又能夠自我驅動。在這種分權的扁平組織中，公司能夠快速感受到市場變化并及時響應，信息傳遞的效率也大大提升。

二、公開透明的利能冒險

全食超市之所以能成為商學院管理教學案例，不僅在于成功的組織結構改革，還在于它看到了激勵的“支柱”作用。全食選擇將績效薪酬公開，通過“同僚的壓力”來刺激競爭，激發員工潛力。因為在互相知曉業績薪酬的情況下，人難免都是好面子的，誰都不想成為吊車尾。這也自然引發了員工對任職能力的拷問，如果你的能力無法勝任當下的崗位，或者能力與薪酬出現了不對等，便自然會接受來自其他員工的質疑，這不得不逼迫你去不斷提升能力。當然，如果你做得足夠好，創造了額外的收益。公司給予你分享“超利”的機會。全食這種機遇與挑戰并存的激勵方式，無形中推動了“利”和“能”的統一，成為釋放潛能、提升組織活力的關鍵助推器。

當然，全食雖然對外宣揚分權、民主，但它依然沒有做到足夠的權力下放。它只是通過弱化領導控制、讓團隊決策更有分量這種中間平衡的方式來實現目的。但無論如何.全食的確將這套組織模式運用得足夠成功，它也能讓“前臺”動起來。這種將資源向前臺傾斜、弱化后臺官僚管理的做法正是當下流行的平臺型組織的核心理念之一，也應當是企業未來改革的方向。