國企薪酬制度改革困境與應對策略

牛竹青

摘 要：國有企業(yè)薪酬制度改革是建立企業(yè)制度以及企業(yè)管理的根本所在，國有企業(yè)雖然目前已經(jīng)從思想、管理、組織、方法上向私有企業(yè)不斷靠近，但對于企業(yè)內(nèi)部薪酬制度改革依舊沒有實施到位，部分崗位技能酬薪比例不協(xié)調(diào)，改革困難，難以吸引和保留高質量優(yōu)秀人才，在激烈的市場體系之中不占據(jù)優(yōu)勢，不利于國有企業(yè)的長遠發(fā)展。本文主要就國有企業(yè)薪酬制度改革所面臨的困難做出分析并研究具體應對措施。

關鍵詞：國有企業(yè);薪酬改革;困難;對策

0 引言

薪酬是企業(yè)根據(jù)員工所作出的貢獻而給與員工的合法勞動報酬。薪酬主要包括工資、福利、獎金、績效等。目前，國有企業(yè)內(nèi)部工資待遇大抵相同，沒有過多的起伏或者改變，員工工資差異化難以體現(xiàn)，傳統(tǒng)的以工齡評判工資的方式依舊存在于部分國有企業(yè)內(nèi)部。因此，國有企業(yè)薪酬制度改革勢在必行。

1 國有企業(yè)薪酬制度的基本概念及介紹

1.1 職工工資制

職工工資制是目前國有企業(yè)較為常用的評判企業(yè)內(nèi)部人員的薪資評判方式，這種評判方式主要以員工的崗位定員工工資，其最大的特點就是崗位工資以及津貼會長久地得不到改變，大部分員工除了晉職難以獲得更多的勞動報酬。

1.2 結構工資制

結構工資制度又被稱之為分解工資制度、組合工資制度等等，這種工資評判方式主要根據(jù)員工工作的不同目的進行定性，其中操作者、執(zhí)行者等一線員工可能會獲得一定的補貼。一般結構工資主要分為：基本工資，職務工資，浮動工資和績效獎勵這幾個部分，這種工資制度在一定程度上解決了一刀切的弊病。

1.3 技能工資制

技能工資制度主要是指高級員工掌握一定的高級技能，這種技術是普通員工所不具備的技能，因而企業(yè)需要為工作者的知識深度以及廣度支付基本的薪酬。這種薪酬制度在私人企業(yè)之中應用較多，在國有企業(yè)之中雖然有所應用，但是依舊不多，且薪酬制度被清晰地界定為技術人員以及辦公室人員。

2 國有企業(yè)薪酬改革所面臨的實際困難

2.1 改革面較大，關乎員工利益較多

國有企業(yè)薪酬改革所涉及的面較大，所涉及的員工數(shù)目也是巨大的。目前，國有企業(yè)薪酬改革可能會影響到部分資格老、能力一般、工齡較大的老員工，這一部分員工在國有企業(yè)之中占據(jù)了一定的比例，因此這部分員工的竭力反對會導致員工薪酬改革難以切實推進。同時，國有企業(yè)薪酬改革可能改變以往人們“鐵飯碗”的思想，員工難以接受，這也是推行薪酬改革所面臨的實際困難。同時，薪酬改革如何改、怎么改也是國有企業(yè)所需要正視的實際問題，調(diào)高與調(diào)低都關乎著員工的實際利益，若處理不當很容易導致大量員工離職，這也是國有企業(yè)薪酬改革難以大刀闊斧進行的根本原因。

2.2 企業(yè)領導者人力資源管理能力較弱

近些年來，隨著我國企業(yè)對于人才的需求量越來越大，很多國有企業(yè)正在加強薪酬管理，但是，很多國有企業(yè)依舊受到傳統(tǒng)管理思想的束縛，不能夠對新型的人力資源管理手段和人力資源管理策略建立正確的認知，沒有真正地意識到薪酬績效管理對于企業(yè)的重要性。甚至，根據(jù)筆者調(diào)查和了解發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的領導者認為所謂的薪酬績效就是傳統(tǒng)的人事管理，認為管理對于企業(yè)的成長沒有任何幫助，并不會創(chuàng)造出有效資源。依舊單純地抓生產(chǎn)、抓營銷等等。總而言之，我國國有企業(yè)的薪酬績效管理認知依舊薄弱。同樣，也正是因為“錢沒給到位”所以很難有高端院校的工作者到國有企業(yè)內(nèi)部擔任管理層，這也就導致了企業(yè)內(nèi)部高端人才缺失，人力資源管理改革可謂是雪上加霜。

2.3 國有企業(yè)薪酬制度導致企業(yè)管理人才流失現(xiàn)象嚴重

在國有企業(yè)之中，薪酬改革管理人才的層面是企業(yè)面對的最為嚴重的問題。由于企業(yè)薪酬限制，改革人員工資較低，因此難以吸引高端人才入職，這樣會給薪酬改革帶來實際的指導困難。同時，員工“跳槽”現(xiàn)象十分頻繁，在國有企業(yè)之中，一般由三種類型的工作人員構成，一種是普通勞動員工，二是技術員工，三是管理員工。國有企業(yè)對于技術人才和管理人才的缺口是十分大的。造成這兩種人才缺失的原因主要是薪酬比例。很多技術人才和管理人才發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)所給與的工資和福利是遠遠低于很多私人企業(yè)的，并且他們的工資上漲幅度也是遠遠地比私有企業(yè)要低的。很多時候，人們進國企只是為了貪圖安穩(wěn)，但是這兩種人才的思想觀念和價值觀念發(fā)展越快、發(fā)展越好，那么顯然國有企業(yè)不是他們的最佳選擇。國有企業(yè)的薪酬體系并不適合這兩類人才的發(fā)展需求。

2.4 薪酬與年齡掛鉤意識影響較深

從國有企業(yè)的工資管理來看，除非是專業(yè)性、必不可少的人才，其余人才都需要通過“熬”這個手段來進行漲工資。國有企業(yè)的薪酬體系難以實行區(qū)分對待。以人為本的企業(yè)思想是正確的。但是，過度的平等只會喪失單位內(nèi)部的工作積極性。員工的價值實現(xiàn)感得不到滿足，員工沒有競爭壓力，自然也就導致了單位內(nèi)部的創(chuàng)新力不足。甚至，現(xiàn)在很多員工受不了這種過于平等、過于消耗時間的競爭體制而跳槽，也就造成了單位內(nèi)部人才流失現(xiàn)象的產(chǎn)生。員工離職無非兩個原因，第一個錢沒給到位，第二個員工委屈了。所以說，國有企業(yè)一定要讓員工感受到價值感，只有這樣才能夠留住人才。

2.5 國有企業(yè)考核機制

國有企業(yè)工作的正常進行離不開考核機制。但是筆者發(fā)現(xiàn)，在國有企業(yè)，對于“時間”這個概念過于重視，這也并不是說不好，但是，總是卡著點上下班會導致一些工作不能夠很好地推進。很多國有企業(yè)都是坐班打卡制度，只要你坐滿了這么長的時間就可以，對于工作要求的細化不夠到位。這也就導致了國有企業(yè)內(nèi)的很多工作效率都相對較低。另外，國有企業(yè)內(nèi)部管理制度相對較為寬松，這也給員工造成了一種“懶惰”暗示，很多人進入單位都是為了求得安穩(wěn)。

3 國有企業(yè)薪酬制度管理的幾點建議

3.1 逐步統(tǒng)計，關心每一位員工的實際利益和產(chǎn)值

筆者建議成立績效考核部門，對于每一位員工的實際工作產(chǎn)值利益進行具體化考核，結合考核數(shù)據(jù)制定平均標準，依據(jù)平均標準設置合理的薪酬比例，沒有達到平均標準的員工必須減薪、減酬，不論工作年限和工作地位，一切以實際效益為主要考核內(nèi)容。同時，對于基層員工工資給與適當?shù)奶嵘瑪U寬內(nèi)部晉升渠道，優(yōu)先內(nèi)部人員晉升管理層，加強內(nèi)部人員的培訓和管理。開設薪酬建議信箱，接收和統(tǒng)計員工具體意見，結合員工實際意見做出改革和公示，切實維護大部分員工的實際利益。

3.2 增強領導者的薪酬改革意識

很多時候，國有企業(yè)領導者必須具備一定的管理知識才能夠促進企業(yè)更好地發(fā)展。筆者認為需要對國有企業(yè)領導者進行薪酬管理和績效管理的意識培訓，讓他們切身實地感受到傳統(tǒng)薪酬管理機制的不平等性和不公平性。那么，這樣國有企業(yè)的薪酬管理才會變得更加平衡，人們才能夠獲得付出所應該得到的回報，這樣才能夠幫助企業(yè)留住更多的人才。領導者是國有企業(yè)的核心所在，筆者認為對于領導者的審核和聘用一定要能夠結合實際情況進行，也許領導者是專業(yè)性人才，但是不一定是管理型人才，筆者認為領導者必須是混合人才，能夠結合管理與專業(yè)的人才才能夠成為一個合格并且優(yōu)秀的領導者，這樣的領導者才能夠更好地幫助國有企業(yè)留住人才。

3.3 增加技術員工和管理型人才的薪酬發(fā)放，留住人才

國有企業(yè)要能夠利用各種手段，對員工進行思想激勵和實際激勵。對于專業(yè)技術人才或者是國有企業(yè)內(nèi)部核心技術不可或缺人才，企業(yè)可以考慮為其進行特殊加薪，對于管理型人才，企業(yè)也需要進行不一樣的薪酬規(guī)劃。但是，對于中高層的技術人才，如果工資已經(jīng)過高，那么企業(yè)可以考慮從思想上激勵人才留下。很多時候，不僅僅是只有錢才能夠激勵員工努力工作，國有企業(yè)的榮譽屬性也能夠給員工帶來一定的滿足感。因為只有差別待遇才能夠更好地讓員工認清自己的價值屬性，才能夠讓員工獲得自我價值的認同感，員工才能夠更好地工作，才能夠在工作之中找到滿足感，這也是激勵機制給員工帶來的獨特感受。

3.4 管理考核方式的改變，將績效與貢獻掛鉤

很多時候，國有企的績效需要與員工的貢獻掛鉤，不能夠讓員工產(chǎn)生工資是“熬”出來的意識，要將每年的薪資漲幅與員工的論文發(fā)表或者是專項發(fā)明進行實際掛鉤。國有企業(yè)的管理制度不能夠僅僅依靠績效考核，企業(yè)文化要求企業(yè)能夠看到員工的付出。也許今天員工遲到了，但是員工將大廳打掃了一下，這樣的行為規(guī)范如果說是一味地處罰也是不符合 “以人為本”的企業(yè)文化的。而且，很多員工為了達到績效不擇手段，采取拉幫結派、賄賂等等手段，這是需要嚴格處罰的。因此，在企業(yè)晉升考核時，要能夠將企業(yè)的價值觀念融合進去，采用多元考核方案，鼓勵員工能夠在工作中發(fā)揮自身的主體價值作用。也許一個員工的業(yè)績很平凡，但是能夠堅持每天不遲到早退，能夠規(guī)范自己的行為，這樣的員工企業(yè)也需要看得見并且進行鼓勵。

3.5 改變傳統(tǒng)安穩(wěn)模式，進行劣汰優(yōu)勝機制

筆者認為國有企業(yè)需要進行多方面人才培養(yǎng)。對于工作熱情較高的工作人員可以進行重點、優(yōu)點培養(yǎng)，向各個管理層方面晉升。對于一些工作積極性不高，僅僅是為了一個穩(wěn)定工作崗位作為暫時跳板的工作人員要進行勸退，整體提高國有企業(yè)素質。筆者認為，國有企業(yè)傳統(tǒng)的安穩(wěn)模式需要得到改變，進行劣汰優(yōu)勝就能夠極大地提升員工的憂患意識，改變員工的“養(yǎng)老”思想。相比較于私營企業(yè)，國有企業(yè)也不能過重地重視員工所創(chuàng)造的收益，需要結合企業(yè)的具體性質進行具體分析。同時，需要進行適當?shù)母偁帲龅焦⒐健Ｖ挥羞@樣，員工才能夠擁有一個合理的晉升體系，才能夠擁有更為廣闊的奮斗目標。改變傳統(tǒng)的工齡制度或者是依靠時間晉升的制度，能夠大大激發(fā)國有企業(yè)的活力。

4 結束語

隨著社會不斷地發(fā)展，各個企業(yè)對于人才的需求不斷擴增，國有企業(yè)一定要能夠很好地認知到自己的薪酬績效缺陷并加以改正，才能夠更好地留住人才，促進國有企業(yè)更好地發(fā)展。

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