淺談新形勢下國有房地產企業人才隊伍建設

文/謝蓮穎

受房地產市場影響，國有房地產企業近年受到了前所未有的沖擊，其人才隊伍建設也相應面臨了巨大挑戰。筆者從所供職的區屬國有房地產企業人才隊伍建設存在的問題，人才隊伍建設的行業特性分析出發，提出了人才隊伍建設思路及措施。

一、國有房地產企業人才隊伍建設存在的問題

（一）人才結構分布不合理

年齡結構方面。從筆者所在的企業來看，職工隊伍的總體年齡結構呈倒金字塔結構：50歲以上人數比重偏高（占職工總數的40.18%），而30歲以下人數比重偏小（占職工總數的14.71%）。年齡上出現青黃不接、斷檔斷層。專業結構方面。專業工程管理和經營管理人員比重偏低，內部管理人員及后勤保障人員比重偏高。房地產開發及經營管理專業對口人才顯著缺乏，與企業長遠發展的需要有較大的差距。學歷、職稱結構方面。近幾年，隨著創建學習型企業的深入開展，企業鼓勵職工在職稱、學歷方面提升，為其創造了很多有利條件，但大專以下學歷，無職稱的人數所占比重仍較大。筆者所在企業目前大專以上學歷占職工總數的61.76%，中級以上職稱占職工總數的36.27%。

（二）缺乏健全的考核激勵制度

國有企業大多缺乏規范化、定量化的員工績效考評體系，絕大部分仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效評估手段，激勵針對性和公平性不強，甚至出現負面效應，未能在健全考評制度的基礎上形成競爭上崗，人才能進能出、能上能下的用人機制。同時，存在考核結果與績效激勵脫鉤的現象，致使員工對考核的重視和積極性大打折扣。

（三）企業人才流失嚴重

面對民營房地產企業的競爭壓力以及薪酬優勢，目前國有房地產企業的人才流動率和有意向換工作的人數大幅提高。傳統觀念上國有企業優勢已日趨淡化，甚至國有房企已成為民營房企的“人才訓練營”。人才的流失勢必影響企業的正常生產經營，在長時期內還將影響企業的可持續性發展。

二、國有房地產企業人才隊伍建設的特性分析

（一）企業發展的重要戰略機遇期也是吸引人才、培養人才的重要機遇期

企業重大項目為引進培養人才創造了契機。筆者所在企業以重大項目開發為平臺，成功引進了多名高級職稱人員和博士生、研究生、本科生，這些人才目前已成為企業發展的骨干力量。同時企業的發展戰略、發展潛力也必將增強對人才的吸引力。因此應充分利用好這一人才發展的重要機遇期，加大人才引進和培養的力度。

（二）在項目開發中應樹立“人才先行”的理念，為項目開發儲備人才

企業若在項目正式啟動之前，預先引進和儲備人才，項目從設計之始就會開展得較為順利。這說明，企業項目拓展，人才應先于項目引進培養。因此，在項目可行性規劃中，亦應預先考慮人員的需求和配備。

（三）在人才引進過程中應更注重人才與企業的匹配度

所謂匹配，一是指人崗匹配；二是指員工和組織的匹配。若職工的自身特質、自我價值目標與企業文化不夠匹配，就很容易發生離職。因此，在人才選拔引進中，應充分重視人才與企業的匹配度，對企業文化、企業價值觀的認同度。同時，引進之后的企業文化教育、團隊建設不容忽視。

（四）人才引進和培養應是一項持續不間斷的工作，有計劃有步驟地實施

筆者所在企業人才引進工作在2000年前后相對停滯，引進力度不夠，造成了目前企業員工年齡結構不合理，骨干力量缺位。因此，應每年持續引進多名青年人才，形成合理的人才年齡梯度。

(五)“外引內培”并重，更應注重引進之后的培養

從人才成長的情況來看，企業內部培養起來的人才，更熟悉企業的運作過程及企業文化，對企業的忠誠度也更高。因此在重視引進外部優秀人才的同時，要更側重于挖掘內部員工潛力，提高現有人才素質。

三、國有房地產企業人才隊伍建設思路及措施

按照人才優先、市場競爭、創新機制、優化環境、以用為本、服務發展的指導方針，更好實施人才強企戰略，以建立一支適應企業新一輪發展需要的人才隊伍為主線，以開發企業發展緊缺人才和重點崗位人才為重點，以優化人才發展配套機制為保障，推進人才隊伍整體開發，為實現企業新一輪發展提供堅強的人才保證和智力支撐。

加大人才引進，不拘一格選用人才。堅持“德才兼備，以德為先”的用人標準，把品德、知識、能力和業績綜合起來作為衡量、選拔人才的主要標準，高度重視員工的敬業態度和團隊精神。選人、用人不唯學歷、不唯職稱，重品德、重能力、重實績。做到不拘一格選用人才。

結合企業發展規劃，確定緊缺人才的范圍和數量，從而形成具有針對性的緊缺人才專項培養機制。貫徹“培養為主、引進為輔”的方針，在積極慎重引進企業緊缺人才的同時，采取多種形式加大內部培養力度。有計劃、有重點地選拔一些有培養后勁的優秀青年人才到一線崗位進行實踐鍛煉，給青年人才騰位子、壓擔子，促進青年人才盡快脫穎而出，并從中選拔培養緊缺人才。完善分配制度的措施包括：

（一）緊缺人才薪酬可采取市場定價、協議定價方式。

目前國有房地產企業普通職工的平均薪酬處于行業內中等水平，但對引進高端人才、緊缺人才而言，薪酬水平還沒有完全與市場水平接軌，對人才的吸引力和凝聚力不夠。因此對于緊缺型人才，可打破工資體系中職級、職務序列限制，采用市場定價、協議定價的方式。

（二）項目經理和項目團隊分配以效益為先、結果導向。

推行項目團隊目標管理責任制，由項目團隊全程負責，獨立考核，實行以效益為先的分配制度。由集團與項目公司簽訂考核激勵協議，在完成項目推進進度、安全、質量等要求的基礎上，重點就開發建設成本節約量化考核，將項目開發建設的成效與項目團隊的收益直接掛鉤，達到集團與項目團隊“雙贏”的目的，有力提升項目團隊的積極性。

（三）加強目標考核制度。

完善分配制度的基礎性工作是加強目標考核制度。采用定性與定量相結合，以定量考核為主的方式。注重量化指標的可行性和嚴肅性。后勤管理部門也應引入量化指標。

（四）優化福利制度，保障性福利為主，兼顧激勵。

保障性福利政策主要起到凝聚職工的作用，應體現均等化。如法定公積金、養老金、醫療互助保障、療休養制度等。這類福利政策普及面廣，屬于陽光普照型，實施中主要體現公平原則。激勵性福利政策重在激勵職工，調動員工積極性，因此應按貢獻大小體現差異化。這方面政策的挖掘潛力還很大，可考慮制訂分層次、有針對性的菜單式彈性福利政策。

在新形勢下，我們應充分認識到國有房地產企業人才隊伍建設的重要性和緊迫性，牢固樹立人力資源是企業第一資源的觀念，加快確立人才優先發展戰略布局，大力倡導“想干事、能干事、干成事”的氛圍，激發各類人才的創造活力和創業熱情，造就規模宏大、素質優良的人才隊伍，為企業發展提供堅強的人才保證。