產品經理制下的“質量第一，效益優先”的思考

摘 要：“全球大業，百年大全”是大全集團的愿景，“想世界的問題，尋可行的方法，做今天的事情”是我的導師常說的話，這兩句話有著共同的“全球的、世界的”目標。基于此，本文就產品經理制下的“質量第一，效益優先”相關問題進行探討，希望對相關同行有所幫助。

關鍵詞：愿景;產品經理制;效益優先

0引言

如何實現上述目標，這是個值得深思的問題。仔細思考，讓我想到了美國通用電氣，在杰克？韋爾奇執掌公司的20年間，通用電氣的市值由130億美元上升到了4800億美元，從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成位列全球第一的世界級大公司，這不是正是大全愿景所描述的現實案例嘛！繼續思考，顯然，這樣的成功可不是簡單的做好銷售、做好研發可以實現的，是要從根本上從全流程出發實施創新的管理模式才可能實現。大全集團一直倡導實施管理創新，向著數字化標準化快速邁進，繼ERP后正在技術層面為管理提供必要的信息，那么，真正的管理創新點在哪里？又如何去發掘適合大全的好的管理模式呢？

1管理的關鍵問題所在

管理的終極問題都會變成哲學問題，正是由于終極問題太過復雜，很多大的公司在終極問題上不能考慮清楚而不斷的發生危機。好在大全現有的發展階段還不一定要面對終極問題，眼前的問題其實并不復雜，只需要沿著前人走過的成功道路一步一個腳印的前行。那么，前人走過的成功道路有哪些呢？產品經理制就是其中的一種。寶潔公司最早使用產品經理制，使其在近百年里成為全球最大日用消費品公司之一。這之后，大量的公司采用產品經理制，尤其以現在的互聯網公司，連馬化騰都一直說自己是騰訊最好的產品經理，因為他非常關注產品的用戶體驗。正是由于產品經理制在很多大的公司成功應用，基于這八年來在大全的工作體會，以及基于這兩年對運營管理的認識，我覺得產品經理制是可以有效實現集團“質量第一，效益優先”的方針目標，下面簡要對公司現有情況以及實施產品經理制后可能取得的效果進行闡述。

現在的情況，無論從集團層面還是到各個制造公司，都存在各個職能部門相對獨立，無法有效的形成合力，即便有例外情況，能夠形成多部門合作的情況，但也是被動因素大，且沒法形成常態化。這樣帶來的不利情況是多種多樣的，首先最明顯的是產品或產品系列沒有最終負責人或部門，對產品的快速發展和演化去適應實時變化的市場是不利的;其次，各職能環節脫節，導致信息反饋的延遲、丟失、甚至是錯誤，給決策帶來風險;再次，各類內外部信息的分析不明確不具體不系統，不能對運營管理的持續優化提供有效依據。

2產品經理制

實施產品經理制，首先明確了產品的主要的責任主體，可以有計劃的實施具體的多樣的產品戰略，各種戰略規劃工作才能有的放矢;其次，可以將各職能部門進行串接，基于產品生命周期，有計劃的協調各部門在適當的時間參與其中，從而更明確各部門對產品的職責和貢獻，更有利于各類文檔的收集和分享，對各類信息的反饋會更及時和準確;再次，通過ERP、MES等信息化系統，可以實時有效的內外部數據，這些數據在單個的部門處理和監控都很難發揮最大效用，但從產品全生命周期考慮，以及納入業財融合等概念，這將真正發揮信息系統的作用，對于優化運營管理將發揮著核心指導作用。

基于產品經理制，“質量第一”將不單純是某幾個部門對產品的質量保障問題，而是整個產品生命周期各個環節的質量保障，是全流程的質量保障，這將推動從管理到產品，全面的質量提升。“效益優先”也不單純是幾個部門提高效率和降低成本，而是全流程的效益提升，通過流程化系統化的規劃產品，更能提高產品對市場的響應效率，提高各職能部門對產品的有效貢獻，從而最終提高整個公司的效益。對已經在售的產品，產品經理為了確保產品質量，對各類產品編制了產品質量保證大綱，并正式發放到各制造公司，用于開展各項產品質量保證活動并不斷改進，并據此向最高管理者報告質量目標實施情況和質量改進機會，以及用于內外部聯絡和協調工作。目前質量保證大綱分別從管理職責，技術狀態管理，質量風險管理，設計質量管理，能力、培訓和意識，外部提供的過程、產品和服務的控制，顧客或外部供方的財產，生產過程的質量控制，檢驗和試驗控制，不合格品控制，產品防護，售后服務等方面對產品管理進行了定義和規范。以產品經理對產品質量保證為中心，來調動公司各部門的資源，這是一次很好的管理創新，突出了產品質量的重要性，突出了產品經理的主要責任，通過正式文件推動著各個相關部門負責好各自的工作。雖然在實際執行上，還不夠完善，但相信通過產品經理不斷的在實踐中進行磨合和優化，通過大家逐步的適應該流程，通過文件的不斷完善，公司現有產品的質量將獲得大的提升，相應的管理水平也會上新的臺階。

產品經理制本身是一套復雜的管理架構，是建構在產品基礎上的全流程的全生命周期的管理，涉及戰略管理、運營管理、管理會計、項目管理等多方面。實際實施后，在其基礎上，還可以對各個環節，或幾個環節進行進一步的管理優化，如嵌入阿米巴經營的理念，對各個環節進行獨立核算，從而尋找進一步提高效益的方法。非常典型的就如對新產品開發的管理，公司在2014年就編制了詳細的產品開發流程（如下圖所示），從產品概念定義，到產品概念評估，到產品組合更新，到產品需求定義釋放，到實現概念驗證，到設計驗證，到原型樣機驗證，到投資資源釋放，再到產品內部釋放。涉及產品市場，項目管理，研發，試制，成本控制，質量，檢測，供應鏈，采購等多個部門的分工協作。產品經理需要收集客戶/潛在客戶/銷售/市場的信息，進行產品概念描述，考慮動機和表，設想和風險，時間周期，戰略方向，目標市場等內容。初步分析技術可行性和現有技術經驗，調查/評估產品專利情報，估計新產品概念的盈利能力，最后從企業戰略，產品戰略，產品組合，產品線路圖等方面綜合考慮新項目的可行性。上述新產品開發流程到目前的實際應用來看，效果還不是很好，原因不是流程不好，恰巧是公司對產品經理在其中發揮的作用不夠重視，更多的強調和強化了研發的重要性，這種完全以研發為主動的新產品開發有著天然的高風險，首先是研發關心的是技術，甚至會癡迷于技術，而忽略時間和成本;其次，不受控的研發往往對過程文件和數據特別馬虎，導致只有做的人知道什么是對的，什么是不需要的情況，其讓人無法插手和接手;再次，全部的責任都在研發，會導致項目一旦失敗，研發人員的離職率會非常高，導致項目沒有任何挽回的余地。所以強調項目經理和產品經理對項目的管理和約束是非常必要的。好的管理才能促使研發開發出好的產品，沒有管理的研發就好像是脫韁的野馬，迷失的風險非常高。從組織行為學的角度來看，適合做研發的人員，往往是性格比較偏激，比較較真的人，而適合做管理的人，是情商比較高，可以和稀泥的人，只有讓一群有目標，懂目標，可以圓滑變通的人帶領一群“偏激狂”才可能做成事。

現在，集團公司在數字化和信息化上也投入了大量的人力物力在實施當中。好的結果是，系統一旦完善，將真正實現數字化制造，并向著智能制造邁進。但實際到目前還沒能真正實現，原因可能也在于各公司各自為陣，各部門各做各的，少有人系統的了解整個系統以及現實的意義，一種普遍的現象是大家覺得上了系統后，工作內容更多了，人手更不夠用了，覺得是增加工作量的事情。這顯然是宣傳和介紹工作不到位，在實施中與底層員工溝通反饋不夠。一種解決辦法也是讓了解全流程的產品經理下到各個產品線，介紹系統的運作原理和要實現的目標，并收集員工反饋的意見，給到系統集成商進行持續優化，以實現系統與實踐工作流程的有效結合，以及盡快讓磨合期結束，讓大家工作進入正常狀態。好的數據化最終一定是提高效率，提高質量，減少員工需求的。

雖然本文只是簡單的闡述產品經理制可以在哪幾個方面對質量和效益提升帶來的好處，但設想到的效果應該遠不僅限于此。雖然這看上去是一套美國上世紀的管理架構，但對于中國目前的電氣行業還是非常實用的，因為我們在管理上做的工作還很少，所以能夠先拿來用，再在此基礎上進行優化，將會是一種簡單、快速而有效的成長方式。

3結束語

最后，基于公司“全球大業，百年大全”的愿景，基于“質量第一，效益優先”的方針目標，相信公司會在不斷的實踐出發，發現問題，改進問題，在管理上進行創新，文中列舉的產品經理制就是一種，雖然公司也在用，但還沒有完全發揮其作用，沒有看到其成效，這是有些惋惜的地方。正如新時代的口號“我們不能向西看了，只能向前看”，這意味我們的公司需要自己在管理上進行創新，甚至在理論上進行創新，才能有效面對未來的競爭，才能立足于世界的舞臺。

作者簡介：

張正軍，男，漢族，就讀于東南大學經濟管理學院，研究方向：經濟管理.