阿米巴經營模式體現的管理會計理念

哈志成

摘 要：所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。文章以阿米巴經營為例，從售價還原成本法、單位時間核算制和利益鏈的連鎖反應三方面分析其體現的管理會計理念，并且發現這些管理會計理念，值得中國企業進一步研究和學習。

關鍵詞：阿米巴經營;管理會計;售價還原成本法

阿米巴經營模式是京瓷創始人稻盛和夫獨創的小集體獨立核算制度，是以構建阿米巴組織和以單位時間核算為基礎的管理會計制度為核心的經營管理模式。它是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心經營。阿米巴經營不僅考核領導人，而且考核阿米巴員工每小時產生的附加值，挖掘每位員工的企業家精神。本文將以阿米巴經營為例探討其管理會計理念。

一、阿米巴經營模式實現的條件

第一個條件是企業內部的信任關系。作為經營者，要相信員工的能力，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關系到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經營并沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。

阿米巴經營成立的第二個條件是數據的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，并不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經營者。

阿米巴經營成立的第三個條件是及時把數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場并追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。此外現代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。因此如果發現有比現在更利于發揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編成。

二、成本控制理念

成本控制是管理會計的目標之一，目前來看，各種成本控制的理念層出不窮。阿米巴經營所使用的“售價還原成本法”是將收入與市場價格掛鉤。這實際上與目標成本法異曲同工，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經營。對于降低成本一般首先會考慮到生產、管理和銷售等費用的降低，并以盡量低的價格進行原材料采購。然而即使把這些費用降到底線，有時仍然很難達到理想是成本控制水平。根據產品的生命周期理論：研發階段已經至少決定了一個產品最終成本的80%，所以在生產和銷售階段至少有80%的成本是不可控的，而產品的設計研發階段才應該是成本控制的源頭。這種思路顛覆了以往只在產品的生產階段考慮成本的控制思路，打開了全階段成本管理的新紀元。特別是那些推崇作業成本法，可成本還是居高不下的企業，不妨想一想產品的研發設計階段是否可以重新設計生產工藝，是否讓工程師注意到產品性能完美的同時也注意成本的降低，減少一些對客戶來說不必要卻可以極大地降低成本的功能。可以看出，阿米巴的這種售價還原成本的思路成就了稻盛和夫在30年內創立了業務完全不同的兩家世界500強企業。

三、衡量業績的標準

單位時間核算制阿米巴的單位時間核算制在筆者看來就是一種經營管理控制制度和業績評價制度。單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念。所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間里所產出的附加價值的會計體系（需要解釋的是，此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價格提供更多的服務，而是特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出市場上價值更高的東西”）。計算公式為（以生產部門為例）：單位時間附加值=總附加值/總勞動時間。其中，總附加值=生產總值-扣除額;總勞動時間是員工所有時間的匯總。在此需要說明的是，扣除額不包括正式員工的勞務費。其原因在于：第一，為了體現稻盛和夫的經營哲學，要追求員工的幸福就不應該把員工的利益視作費用，因此在扣除額中就不應包含正式員工的勞務費。第二，為了防止阿米巴成員將影響附加值的焦點放在勞務費的大小上，這樣可能助長阿米巴的攀比之風，不利于營造以創新生產的經營環境。此外，式中的總勞動時間=正常工作時間+加班時間+部內及間接公共時間，因此阿米巴為了提高業績就必須提高生產效率，縮短工作時間。這種引入時間管理概念進行業績評價的機制無疑對國內企業有很大的啟發意義。由此可見，在傳統的成本管理中，主角是產品，焦點在于生產工序中耗費的成本;而在阿米巴經營中，主角是員工，焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化，還追求單位時間附加值的最大化，同時單位時間核算制還提供了一個清晰的損益平衡點，即員工的小時工資等于單位時間附加值時的平衡點。

四、規避機會損失

利益鏈管理是一個由某個阿米巴組織的提速引發其他阿米巴組織連鎖提速反應的機制。阿米巴組織之間本著規避機會損失的內在要求，會形成一個共同的利益鏈，進而推進阿米巴組織的管理效率，實現公司整體利益的最大化。下面以一個實例來具體說明。假定阿米巴原來每天生產5件產品，生產阿米巴的負責人在稻盛和夫經營哲學的影響下，提高生產率，使產能達到每天10件。如果產品訂單為50件的話，那么生產周期就從10天減少到5天。此時，如果銷售阿米巴無所作為，盡管生產阿米巴的單位時間附加值翻倍，但全公司的利潤不會改變，造成產能過剩，出現機會損失。在這種情況下，當銷售阿米巴負責人得知“剩余生產能力=機會損失”時，他會圍繞共同的愿望和高水平的目標，追加訂單50件來消化生產阿米巴的剩余生產能力，從而達到規避機會損失的目的。因此，通過對“阿米巴經營理念的學習→具有相同的愿望和高水平的經營目標→生產速度的提高→單位時間核算的提高→剩余生產能力的發現→阿米巴組織之間的連鎖反應→追加訂單消化過剩產能→規避機會損失→全公司利潤的增加”這一利益鏈的管理，企業可以實現更高層次的效率和經營成果。

結束語：當我們的許多企業都深受大企業病的阻礙影響時，阿米巴經營意在最大限度釋放員工的創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬于一身。我們在學習管理思想的同時看到日本企業靈活運用優秀的思想創造了一系列管理會計技巧，而且他們沒有生搬硬套管理模式，而是結合企業自身的境況具體化，這對現階段中國管理會計的提升是有一定借鑒意義的。

參考文獻：

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