淺談績效管理中關鍵指標的抓取、賦值和賦權

王志剛

摘 要：關鍵指標體系是績效管理的核心內容，本文闡述如何緊密圍繞企業戰略、目標任務和職責分工抓取關鍵指標，通過對比歷史數據、對標一流指標、追求卓越成效賦予各指標科學合理的目標值，通過價值判斷、重要性衡量、主次輕重排序賦予各指標差異化權重，從而搭建起一套關鍵指標體系，并在實踐中不斷完善。

關鍵詞：KPI;戰略目標;三線值;權重

Abstract： The key index system is the core content of performance management. This paper expounds how to grasp the key indexes closely around the enterprise strategy， target task and division of responsibilities. By comparing historical data， benchmarking first-class indexes and pursuing excellent results， we give each index scientific and reasonable target value， and by value judgment， importance measurement and priority ranking， we give each index differential weight. Set up a set of key index system， and constantly improve it in practice.

1 引言

績效管理是企業科學管理、規范運轉的有效機制，是人力資源效能發揮、員工工作成效評價的重要抓手，績效管理與企業戰略實現、目標計劃達成和員工價值實現關系密切。因此，對企業全體員工進行系統、科學、有效的績效考核意義重大，是企業人力資源管理和發展的一個重要課題。

2 關鍵績效指標的基本內涵

關鍵績效指標，英文全稱key performance indicator，簡稱為KPI。我們通常用它代表一種考評方法，或者是一種績效管理的模式。該方法旨在強化組織機構內部的管理，通過量化的指標和標準，轉化組織的戰略目標，形成多層次、多角度、有周期、持續性的指標管理體系，明確目標和指標之間的緊密邏輯聯系和因果導向，促使內部管理行為和管理目標始終服務于管理者的業績追求和組織的戰略安排，激發組織中個體的績效輸出，增強組織的核心競爭力。通過管理者搭建關鍵績效指標體系，全面系統地描述組織成功的關鍵要素，是其核心理念。

KPI指標區別于其他指標的關鍵在于，它是否居于企業戰略和價值的核心位置，是否對企業生存、發展具有舉足輕重的作用。同時，KPI指標還是能夠約束其他變量的典型指標，以KPI為核心建立績效考核體系并進行組織管理是在長期績效管理的實踐中不斷完善和發展出來的一套新的管理方法。

3 關鍵指標的抓取

關鍵指標KPI來源于企業的戰略引導和目標任務，因此，要自上而下、由總到分、先整體后局部、先主要后次要，完成企業級、部門級和崗位級三級指標體系設計;在設計時，隨時審核指標體系設計是否科學、合理、有效，審核采取自下而上、由分到總，從責任入手，向整體目標的核心靠攏、聚焦。

企業級KPI指標體系設計圍繞企業的戰略目標和重要任務，提煉安全生產、經營管理、黨群廉政、發展規劃重大目標和任務緊密相關的KPI指標，并根據KPI的重要程度，賦予各單項業績考核指標不同的權重。在確定了企業級KPI的基礎上，才可以開展部門級KPI指標體系設計，部門級KPI首先是對企業級KPI進行二次分解，將企業級的責任和指標傳遞到各部門，同時兼顧各部門的職責和專業分工，找準部門在企業中的定位和貢獻要素，提煉匯總部門級KPI，并根據KPI的重要程度，賦予各單項業績考核指標不同的權重。同樣，在確定了部門級KPI指標體系的基礎上，才可以開展崗位級KPI體系設計，崗位級KPI首先是對部門級KPI的進一步分解，同時兼顧崗位職責的細化，體現崗位勝任力和崗位貢獻，并根據KPI的重要程度，賦予各單項業績考核指標不同的權重。

4 關鍵指標的賦值

賦值指的是確定關鍵指標的考核標準，類似于考試結果有及格（60分）、良好（80分）、優秀（100分）的標準，簡稱“三線”：基準線、目標線和創新線。指標的績效考核結果要轉化成得分，必須匹配明確可量化的考核標準。要按照“尊重實際、評估潛力、對標一流”的要求合理設定“三線”，按照指標在同行業中一段歷史時期完成的平均值作為基準線，在基準值的基礎上明確對標趕超的具體數額或數量作為目標線，把創造和打破行業指標完成最高水平作為創新線。

關鍵指標的賦值必須把握好先橫向后縱向、先定量后定性、優字當頭的原則，體現先進性和導向作用。

考慮到企業實際，企業級KPI的“基準線”可為歷史完成的平均水平;“目標線”可為今后一個考核周期內的奮斗目標（沒有列入奮斗目標的，可取歷史完成的最好水平）;“創新線”可為對標一流、挖掘潛力的挑戰值，超越歷史最好水平。

部門級KPI的“三值”的確定，根據實際情況，一部分按照企業級KPI“三線”的標準來設置;另一部分無法按照企業級KPI“三線”的標準來設置的，根據實際管理需要來合理設定，做到對表、對照、不斷超優。

崗位級KPI的“三值”暫不與行業對標，根據實際管理需要來合理設定，做到對表、對照、不斷超優。

5關鍵指標的賦權

為了實現精準考核，對界定的考核指標，我們還需要進一步確定與之對應的數值。同時，考慮到各項指標對戰略目標和對企業整體業績的影響程度，在考核之前，還要對考核指標進行權重分配。例如在發電企業中，發電量、利潤指標在企業級指標體系中符合戰略目標屬性，同時對企業整體業績影響程度較大，那么這兩個指標在指標體系中所占的比重較大，應當賦予較高權重。這兩個指標的得分，在企業指標體系考核總得分中所占比重也就相應較高。體現出績效考核的科學性、嚴謹性、導向性。

通過賦予不同權重，體現出不同指標在整體業績考核體系中的地位和重要性。那么，具體如何進行權重賦予，要從以下三個方面進行判斷和決定。

一是指標本身的屬性，決定了指標與企業戰略的密切程度以及對企業整體業績的影響程度，從而決定了它在業績考核體系中的地位，屬性越重要，賦予的權重越大，反之，賦予的權重越小。

二是指標完成的難易程度，也是賦予權重大小的一個重要考量，易完成的權重小，難完成的權重大。

三是指標的量化水平，根據指標可量化的情況不同，適當調整指標權重。對于有客觀準確數值來量化的，比如財務指標、數量指標，根據指標屬性和難易程度分配權重。對于存在主觀評價的指標，比如說工作完成率、辦理及時率，應適當降低指標權重，減小主觀判斷在業績考核體系中的比重。

6 結束語

科學嚴謹的關鍵指標體系可以全過程、多層次監督企業經營管理現狀，并量化反映出企業目標和任務的完成進度;可以客觀衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果;有利于縮減企業管理成本，培養高素養員工，提高企業綜合管理水平，增強企業競爭力。

參考文獻：

[1] 中國就業培訓技術指導中心組織.企業人力資源管理師（二級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007.244～245

[2] 熊敏鵬.人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，2002.116～117

[3] 中國大唐集團公司人力資源管理提升工作組.“大”集團人力資源管理：中央企業管理提升實踐[M].北京：中國電力出版社，2013.88～104