工程施工企業物資非招標采購業務的項目化屬性與周期性研究

中國石油天然氣第一建設有限公司 河南洛陽 471023

我國從20世紀80年代開始，在石油、化工等行業開始進行工程總承包的試點，隨后在其他行業逐步推廣。近幾年來，EPC總承包的業主認可度和市場需求不斷擴大，EPC總承包在國家大型石油化工建設項目中所占的比例也越來越大。具有工程設計、采購、安裝能力的工程施工企業，隨著企業規模的不斷發展，未來所承擔的EPC、PC工程將會越來越多。

在這一背景下，企業的物資采購部門將會面對眾多的EPC、PC工程項目巨大的物資采購工作量，特別是工作量占比較高的物資非招標采購業務（以下簡稱“采購業務”），這對企業物資部門的有效管理是一個更大的挑戰。

工程施工企業采購業務從工程立項開始一直持續到項目結束，日常采購任務與設計下達的圖紙相關且采購工作量大，能否通過找出采購業務的特點和內在規律，分析得出采購平均周期，為提高采購工作效率提供參考？有研究表明，企業內部大量的工作是創新性、特定性、一次性的，在企業中有50%的活動是具有項目性質的（企業中有50%的活動是創新性、特定性、一次性的，是具有項目性質的）[1]。如果公司的采購業務工作具有項目的屬性及項目生命周期性，就可以按照項目管理的方式對采購業務進行有效管控。

1 采購業務工作項目行為分析

1.1 項目的定義及屬性特點

1.1.1 定義

“項目”一詞由來已久，也越來越廣泛地應用于社會經濟、文化生活等的各個方面。其定義很多，最典型的是國際標準《質量管理——項目管理質量指南（IS010006）》的定義：由一組有起止時間的、相互協調的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規定要求的目標，包括時間、成本和資源的約束條件[2]。

1.1.2 屬性

不同行業對項目屬性的描述不統一，表述也較為離散，具有廣泛統一表述的項目屬性有4種，而界定一個工作行為是否為項目行為，通常要看其是否具有這些屬性：特定目標的唯一性、臨時的一次性、漸進的不斷完善性、風險與不確定性。

1.1.2.1 特定目標的唯一性

項目的運行過程與最終可交付的成果是唯一的，例如某承包商在某時、某地為某業主承建一套煉油裝置，即使采用了相同的設計圖紙或標準圖紙，因時間、地點、業主、承包商等因素的不同，建造的項目行為仍然是特定的和唯一的。

1.1.2.2 臨時的一次性

前述建造行為，肯定會明確工程的開始時間與結束時間，一旦工程按期結束，項目即已完成，不會周而復始、持續地進行該建造行為。

1.1.2.3 漸進的不斷完善性

項目的實施過程體現為向實現項目目標逐漸完善的推進過程。從項目剛剛提出到完成，項目擬實現的目標、采用的方法手段等，均會呈現從不夠具體到具體、從不太完善到日益完善的漸進的特點。因此，在項目的開始，對項目整體的理解和管理較為模糊，而在項目團隊的策劃與執行下，對項目的理解和管理將會越來越完善，項目產品的特征也越來越清晰明確。

1.1.2.4 風險與不確定性

由于以上3個屬性的存在，使得每一個項目的推進均沒有完全確定的規則與范例可依，內外部不可控因素隨著工程的推進將越來越多，項目操作具有不確定性，出現意外的風險較大。

1.2 采購業務的項目屬性分析

1.2.1 采購內容的特定性

工程施工企業所承建的工程，所需采購的物資為設計圖紙上的設備、材料等，其規格、技術參數及數量都是特定的，這些設備及材料經過安裝構成了整個工程。例如某裝置某區某位號上的儀表設備，其技術參數及數量是設計圖紙給出的，是特定的、不可隨意更改的。又如總承包商在某時、某地為某業主建造一套煉油重整裝置，即使因時間、地點、總承包商等因素與以往的不同，采購內容仍然是特定和唯一的。因此，采購業務的采購內容具有特定性的項目屬性。

1.2.2 采購業務的臨時一次性

對于某項目的采購業務，從采購行為開始至采購合同的關閉，期間會經歷采購計劃的編制、審批，采購策略的編制、執行，采購邀請，響應文件開啟、評審、成交，簽訂采購合同，合同執行，合同關閉等階段。一旦質保金支付完成即標志該物資采購業務全部完成，以該合同編號標識的物資采購業務不會周而復始地進行。因此，采購業務具有臨時一次性的項目屬性。

1.2.3 采購業務的漸進不斷完善性

采購業務的目標是適時適量、保證質量、費用最省地將標的物運送至指定地點。每筆采購業務在執行過程中，采購計劃涉及的標準、工期等信息是在不斷完善著的；采購策略也是在完善后得以實施的；采購過程中商務、技術問題的不斷澄清到最終確定采購結果；合同文本經過各專業部門的評審到最終采購合同的簽訂等，均會呈現出從不夠具體到具體，從不太完善到日益完善的漸進特點。因此，采購業務工作過程具有漸進不斷完善的項目屬性。

1.2.4 采購業務工作結果的不確定性及風險性

采購業務流程在實施的最初階段，所采購物資的質量情況、數量準確性、交貨周期等是否滿足工程需要，是無法準確預期的。盡管采購合同有各項條款對供貨商應履行的責任、義務以及權利進行明確，促使供貨商按照我們預期的結果進行生產或組織貨源。但是，由于原材料市場價格的波動、國內外政治經濟環境、自然災害等不可抗力影響的存在，無法完全保證供貨商能按照合同規定完整地履行義務。如某工程管道配件采購簽訂采購合同后，原材料價格突然大幅上漲，供貨商可能沒有能力按照簽訂合同價格供貨，具有一定的違約風險，可能出現的情況包括：違約、要求變更合同價格、降低物資供應質量等。無論何種情況出現都增加了最終結果的不確定性。因此，采購業務工作結果具有不確定行及風險性的項目屬性。

通過以上分析，工程施工企業的物資采購業務的內容、時間、過程及結果具有項目屬性，所以采購業務工作具有項目行為。

2 采購業務具有項目的生命周期性特征

2.1 項目生命周期性特征

項目從開始到結束可分為若干工作階段，這些階段先后銜接，且因項目具有一次性，不可能周而復始地重復進行，組合在一起便構成為項目的有始有終的生命周期性，故稱為項目生命期。

大多數項目生命期具有以下共同的特征：

（1）分為若干階段，一般分為開始階段、計劃階段、執行與控制階段及結束階段。

（2）對資源（人員、成本）的需求呈現出兩頭的開始階段和結束階段低，中間的計劃階段和執行與控制階段較高的曲線運行態勢。

（3）在項目開始階段，因其風險和不確定性是最高的，此時的項目運行最不穩定，困難重重，計劃實施準確率也是最低的。隨著項目逐步地向前發展，計劃實施準確率逐步提高，項目成功完成的可能性也越來越高。

（4）在項目開始階段，項目人員的能力對項目的最終特征和最終成本的影響力是最大的；隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目實施的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。

2.2 物資采購業務的生命周期性分析

物資采購業務按照流程可以分為以下幾個工作階段：圖紙下達、采購計劃提報、標包劃分、采購策略編報、采購邀請、響應文件開啟、評審、采購結果編報、采購合同簽訂、采購合同執行、質保金釋放（采購合同關閉）、采購合同變更（如有）等。可以將這些工作階段按照項目生命期的工作階段劃分歸集為采購業務的對應工作階段，其中圖紙下達、采購計劃提報為開始階段；標包劃分、采購策略編報為計劃階段；采購邀請、響應文件開啟、評審、采購結果編報、采購合同簽訂、采購合同執行為執行與控制階段；質保金釋放（采購合同關閉）為結束階段；由于可能存在合同變更，因此增加采購合同變更（如有）作為延續階段。

在采購業務的全部工作階段，需要投入一定的資源，包括人力成本、信息傳遞成本、信息不對稱成本、會議成本等，以確保采購業務的順利實施和完成。

以某工程施工企業2018年執行的采購業務數據為樣本，分析出每個工作階段的時間和資源投入關系，并繪制每個工作階段隨著時間的推進所需資源投入量關系圖，見圖1。

圖1 各工作階段隨著時間的推進所需資源投入量關系圖

2.2.1 開始階段的特征分析

在采購業務的開始階段（采購計劃的研究和標包的劃分），所用資源主要為人力成本。涉及人員為計劃人員及相關主管領導。主要工作包括計劃人員根據下達的圖紙編報物資需用計劃，以及平衡庫存后編制采購計劃報主管領導審批。

這一階段資源投入量較少，主要為人力成本（采購人員及其主管領導）。在開始階段采購人員只能從采購計劃上獲取需用單位的需求信息，其所掌握的信息是不對稱的（需求信息是否百分之百能通過采購計劃反映出？這一點采購人員無法確定）。除此之外，采購計劃在這一階段發生調整的概率較高，隨著工作的不斷推進，采購計劃也在不斷地完善與調整。因此在開始階段能夠達到預期采購效果的概率較低，采購風險和不確定性最高。

2.2.2 計劃階段的特征分析

在采購業務的計劃階段，所用資源主要為人力成本、會議成本。人員涉及采購部門所有人員及相關領導。

主要工作包括：（1）采購人員研究采購計劃并根據其內容的特點進行分類匯總，擬劃分標包，報主管領導審批；（2）根據標包的特點確定擬邀請的供應商、擬選擇的付款方式、具體的交貨地點、預計采購周期等擬訂采購策略；（3）編制的采購策略按照管理權限履行相關審批，例如招投標委員會、總經理辦公會進行審議等。

這一階段隨著時間的推進，資源投入量在不斷增加，涉及人員相對于開始階段的較多，除了人力成本高于開始階段外，還增加了會議成本，因此這一階段資源投入量要高于開始階段。采購策略的正確制定保證了采購方向的正確，相對于開始階段達到預期采購效果的概率較高、采購風險和不確定性較低。

2.2.3 執行和控制階段的特征分析

在采購業務的執行和控制階段，所用資源主要為人力成本、信息傳遞成本、信息不對稱成本、會議成本。人員主要涉及需用單位相關人員、采購部門所有人員、供應商、紀律監督人員。

主要工作包括：（1）根據采購策略、標包內容等編制采購邀請文件；（2）將采購邀請文件發給邀請的供應商；（3）供應商根據采購邀請文件要求編制響應文件；（4）接收響應文件；（5）召集相關人員組織開啟響應文件；（6）評審人員評審響應文件（可能發生澄清事宜）；（7）根據評審報告編制采購結果報告；（8）按照管理權限各級審核人員及審議機構審核采購結果報告；（9）確定成交供應商；（10）采購合同評審；（11）采購合同簽訂；（12）采購合同執行等。

在采購業務的執行與控制階段，人力成本方面：在采購邀請過程涉及人員包括采購員，開啟過程涉及人員又增加了供應商、紀律監督人員，評審過程又增加了各專業人員（澄清過程可能會涉及需用單位人員），擬定采購結果報告涉及人員為評審人員，采購合同評審涉及各職能部門的專業人員，采購合同簽訂涉及中標單位授權代表與采購人員，付款涉及財務人員及流程審批人員，到貨驗收涉及需用單位，發票開具涉及成交供應商。由此可見，人力成本從采購邀請到評審不斷增加，從采購結果報告編報到合同執行逐漸較少。

信息傳遞成本方面：采購邀請過程為采購邀請文件信息傳遞給供應商；開啟過程響應文件信息傳遞給各采購人員、紀律監督人員、評審人員；評審過程中評審人員對比采購邀請文件信息、響應文件信息確定兩者之間的信息對稱性，若不對稱則需要進行澄清工作，澄清工作一旦啟動，勢必增加由于信息不對稱導致的成本。編報的采購結果報告信息傳遞給各級審核人員，采購合同會簽需將合同信息傳遞其他評審人員。采購合同簽訂階段是買賣雙方對文本信息的確認，合同執行階段信息傳遞表現為溝通（通訊）費。由此可見，信息傳遞成本從采購邀請到評審不斷增加，而從采購合同簽訂到合同執行，信息成本則逐漸減少。

會議成本方面：開啟、評審階段涉及開啟及評審會議；采購結果報告編報階段涉及各級審核會議。

隨著采購邀請→開啟→評審→采購結果報告編報→合同評審→合同簽訂→合同執行的進行，所需資源先增加后減少。在評審階段及采購結果編報階段資源投入量相對最多。隨著采購工作的不斷推進，采購過程的正確執行保證了采購實施的成功，達到預期采購“適價、優質、適量”的概率越來越高，采購的不確定性和風險性逐漸降低。當然也可能因外部其他不可控因素而導致采購失敗（如由于原材料市場價格大幅上漲導致超概等），但是這種可能性伴隨在采購業務執行的各個階段，一直存在。

2.2.4 結束階段的分析

采購業務結束階段的工作主要為：根據合同執行情況完成質保金釋放；資源投入量為較少的人力成本和簡單信息的傳遞成本。

采購人員將根據需用單位反饋合同標的物在質保期內質量情況，確定是否支付質保金。采購的最終效果“保質”在這一階段得以體現，若保質期內無質量問題，則采購的最終效果可以確定；若出現質量缺陷問題，則采購的最終效果認為部分失敗。同時，可能由于國家宏觀政策調整或不可抗力，諸如地震、自然災害等都可能影響最終的采購效果。

2.2.5 延續階段的分析

工程建設過程往往伴隨著設計變更，設計的變更會引起工程物資采購數量、技術參數等要求的變化。對于單純的數量變化，可以在供貨商報價有效期內對采購合同中的物資數量進行變更，簽訂變更合同。這一階段資源需求量主要為人力成本、信息傳遞成本，主要工作內容為變更合同的評審和變更合同的簽訂。

綜上所述，采購業務具有項目的生命周期特征。通過將采購業務工作層層分解成若干階段，再分析每個階段的合理完成周期。分析認為，對采購業務可以采取項目管理的方式，引入合理編制的采購業務進度計劃的管理方法，將有效提高工程施工企業物資采購業務的執行效率。

3 利用采購業務的生命期特性進行樣本分析

以某工程施工企業為例，隨機抽取2018年發生的421筆采購業務為樣本，經過統計分析，得出單筆采購業務自標包劃分到采購策略的平均周期T1=1.22d，自采購策略到采購結果的平均周期T2=9.45d，自采購結果審核到合同簽訂的平均周期T3=7.26d，自合同簽訂到首次資料歸檔的平均周期T4=8.12d。

（1）計劃階段工作量：劃分標包、確定供應商名單、確定商務條款、確定采購方式等工作，標準工作周期需要3d。從T1數據可以看出，在采購業務的計劃階段，該公司采購人員的工作效率較高。

（2）執行階段（策略到結果）工作量：編制及發布采購邀請文件（2d）、供應商接收并編制響應文件（5d）、響應文件送達（3d）、開啟響應文件（1d）、評審響應文件（1d）、采購結果報告編制及審批（1d），標準工作周期為13d。從T2數據可以看出，在采購業務的計劃階段（策略到結果），該公司采購人員的工作效率十分高，大大縮短了采購周期。

（3）執行階段（結果到合同）工作量：合同擬定（1d）、合同評審（3d）、合同郵寄（3d）、合同簽訂（1d），標準工作周期需要8d。從T3數據可以看出，在執行階段（合同到歸檔），該公司采購人員工作周期略低于平均周期，主要因受制于內部多個合同會簽部門工作配合以及外部不可控因素。今后可通過縮短采購評審鏈條和完善合同簽訂方式等考慮采取有效的措施，以提高采購工作效率。

（4）執行階段（合同到歸檔）工作量：按照歸檔目錄整理采購資料（2d）、審核采購資料（1d）、移交檔案管理員歸檔（1d），標準工作周期為5d。從T4數據可以看出，在執行階段（合同到歸檔）該公司采購人員工作周期高于平均周期。今后可通過制定獎懲措施來提高采購工作效率。

4 結論與展望

經過分析，證明了物資非招標采購業務具有項目化屬性，并具有生命周期的特征。通過實證分析，得出采購業務幾個階段的平均完成周期及與合理周期的差距，為工程施工企業物資采購執行進度管控提供了借鑒，為采購管控體系的持續完善提供了參考。

展望未來，影響工作的各類不確定因素將越來越多，傳統的管理方法已無法快速適應這些變化，而項目化管理正是一種基于不確定因素和適應各類變化的管理，是對企業中的所有一次性任務和復雜性工作的統籌和全面規劃，把大量的具有一次性特點的任務當作“項目”來實行項目管理，對日常工作中模糊的、無人負責的、交叉的工作和任務進行管理[3]。因此，對物資非招標采購業務實施項目化的管理，將成為未來采購管理的一大趨勢。