軌道交通車輛制造企業業務外包供應商評價體系研究

于春洋　王悅東　丁陳

摘要：依據軌道交通車輛制造企業業務外包供應商評價的一級、二級評價指標，運用層次分析法（AHP）量化計算評價指標相對供應商評價結果總目標的權重分配，確定供應商評價的數學模型，查閱供應商評價標準確定二級評價指標得分，輸入供應商評價數學模型，得出供應商評價結果，完善企業對供應商的科學管理。評價結果主要用于兩方面工作：通過供應商評價督促供應商提高綜合實力。建立合格供應商名錄，確定邀請招標范圍，以降低管理成本、降低外包風險。

關鍵詞：供應商評價體系;AHP;業務外包

中圖分類號：F25文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.16.014

0引言

隨著經濟的不斷發展，企業的經營業務呈現出專業化的發展趨勢，軌道交通車輛制造企業為滿足鐵路貨運、客運、特種運輸業務的增長帶來的生產訂單的需求，通常將非核心的、輔助性的生產業務外包給企業外部的專業化供應商實施，企業集中技術、資金、人才等優勢提升企業核心競爭力，來提高企業的整體效率和競爭力，滿足市場對軌道交通車輛的多樣化需求。

軌道交通車輛制造企業的生產模式為訂單式生產，企業需根據用戶采購要求按期完成車輛的生產，生產組織常出現轉型頻繁、生產周期短等特點。若企業依據訂單生產周期對外包業務進行頻繁的公開招標，供應商的不確定性、供應商對軌道交通車輛制造行業的適應性等因素將對企業業務外包的實施帶來諸多挑戰。本文旨在依托軌道交通車輛制造企業特點，為其制定業務外包供應商量化評價數學模型，減少對供應商的主觀定性評價，建立起完備的供應商評價體系，培養、發掘優質供應商，實現企業對供應商的科學管理。

1供應商評價指標體系

國內外學者對供應商評價指標做了大量研究，1982年Lehmann和Shaughnessy提出績效、經濟、整體、適合、守法5項評選供應商的重要指標。1991年Weber對Dickson的23項指標按照相對重要性進行了排序，選出質量、成本、交貨履行3項最重要指標。2009年毛照肪等人對1996年以來國內外相關文獻進行統計分析，選擇質量、研發、成本、價格、交貨作為選擇供應商的一指標。2011年羅新星等專家學者考慮到環保與制造業的關系，將環保要求列入供應商評價的一級指標。

結合軌道交通車輛制造企業業務外包的特點、國內外學者的研究成果及供應商評價結果的應用方式，提出程序響應、安全生產、質量控制、成本控制、綜合管理五項一級指標，“招標程序響應”等12項二級指標。

1.1程序響應

根據本文提出的供應商評價體系的特點，企業與供應商的合作可劃分為兩個階段，即邀請招標階段與合同履行階段。對于企業而言，從中標生產訂單到交付用戶驗收，中間存在大量的管理環節，每一個環節的響應時間都關系到生產訂單的兌現率，因此設置“招標程序響應”“日常程序響應”兩項二級指標。

1.2安全生產

作為企業的供應商，首要其生產進度必須滿足企業的生產計劃，嚴格按照生產計劃交付產品，因此設置“生產進度”作為安全生產的二級指標之一。同時，軌道交通車輛的車體部分的生產多為焊接作業，依據《中華人民共和國安全生產法（2014）》第二十七條規定“生產經營單位的特種作業人員必須按照國家有關規定經專門的安全作業培訓，取得相應資格，方可上崗作業。”第五十四條規定“從業人員在作業過程中，應當嚴格遵守本單位的安全生產規章制度和操作規程，服從管理，正確佩戴和使用勞動防護用品”。因此設置“特種作業人員資質”“安全操作及勞動防護”作為安全生產的另外兩項二級指標。

1.3質量控制

軌道交通車輛的生產質量直接關系到行車安全，一旦發生列車脫軌、列車傾覆等安全事故將導致重大損失，因此對供應商的供貨質量必須從嚴管控。質量控制可分為兩部分：其一是產品的一次交驗合格率;其二是針對一次交驗過程中提出的不合格項點，供應商售后服務的時效性及二次交驗合格率。因此設置“質量管理”“售后服務”作為質量控制的二級指標。

1.4成本控制

企業的經營核心是盈利，在軌道交通車輛制造企業中，材料成本和人力資源成本是企業經營的主要成本部分。原材料、輔材、氣體等材料無節制的消耗會大幅增加企業的經營成本，壓縮企業的利潤空間，供應商需按照企業規定的材料定額標準，嚴控材料成本。若業務外包的成本過高，大于企業自己經營和管理該業務的成本，企業則不必考慮業務外包策略。基于以上原因，設置“材料消耗”“外包價格”兩項指標作為成本控制的二級指標。

1.5綜合管理

除上述專業性指標以外，其它綜合性的指標也將影響業務外包的實施，如供應商在現場作業時工位精益管理的推進工作，業務外包作業人員上崗前是否經過安全、消防等培訓，供應商的信譽等。因此設置“精益管理”“培訓管理”“企業信譽”三項指標作為綜合管理的二級指標。

2供應商評價數學模型

2.1層次分析法簡介

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是美國運籌學家T.L.Saaty于20世紀70年代提出的，該方法主要用于處理多目標的優化問題，能把復雜問題分解成多個層次的若干因素，將“主觀”變“客觀”，最后通過計算得出各個評價因素對總目標的權重系數，為最優方案的選擇提供決策依據。

2.2層次分析法運用步驟

2.2.1構建層次結構模型

層次結構模型把問題劃分成若干個層級和因素，在層次結構模型中，最頂層是需要進行決策的總目標，稱作“目標層”;中間部分則是與總目標存在數量關系的“因子準則層”，通常因子準則層分為兩個層級，具體可根據問題的復雜程度設置合適的因子準則層級;最底層是通過決策形成的“方案層”。

2.2.2構建比較判斷矩陣

層次結構模型構建完畢以后，對于同一層級因子準則層的各項因素，需要利用九分法兩兩比較判斷確定比較判斷矩陣A=（aij），進而計算出該層級的各項因素相對上一層級的權重。

A=1a12…a1n1/a121…a2n…………1/a1n1/a2n…1

比較判斷矩陣中的各元素取值通過運用九標度法來進行取值，其取值標準按照表1執行。

2.2.3計算因子權重

通過計算比較矩陣的最大特征值及對應的特征向量，對特征向量進行歸一化處理，從而得出同一因子準則層各項因素對上一層級影響的權重向量。

（1）利用公式（1）將比較判斷矩陣進行歸一化處理。

A=aij∑ni=1aij（1）

（2）利用公式（2）將矩陣A按行進行歸一化處理。

W=∑nj=1a1j∑ni=1aij，∑nj=1a2j∑ni=1aij，…，∑nj=1anj∑ni=1aijT（2）

（3）利用公式（1）將矩陣W進行歸一化處理，經歸一化后的矩陣如公式（3）形式。矩陣W-即為該層次因子相對上一層次對應因子的權重向量。

W-=w1，w2，…，wnT（3）

2.2.4計算矩陣A的最大特征值

利用公式（4）計算矩陣A的最大特征值。

λmax=1n∑ni=1（AW-）iwi（4）

2.2.5比較判斷矩陣一致性檢驗

為避免決策人員主觀上的判斷失誤，導致比較判斷矩陣各元素間的重要程度與權重向量不一致，需要對比較判斷矩陣進行一致性檢驗，如若一致性檢驗結果無效，需要對比較判斷矩陣進行修正，直到一致性檢驗結果有效。

利用公式（5）計算指數CI的值。

CI=λmax-nn-1（5）

比較判斷矩陣的階數大于等于3階時，就容易出現隨機偏離，需要引入平均隨機一致性指標RI，利用公式（6）對一致性指標CR進行修正，當一致性指標CRSymbolcB@

0.1時，認為一致性檢驗有效，否則一致性檢驗無效。平均隨機一致性指標RI的取值按照表2執行。

CR=CIRI（6）

2.2.6計算最底層因子相對總目標的權重向量

在層次結構模型中，每一級因子都受下一級因子影響，因此需要自上而下逐層計算該層次因子對總目標的影響，最終計算出最底層因子對總目標的影響，得出最底層因子對總目標的權重向量。

設第K-1層各項因子相對總目標的權重向量為W-（K-1），第K層因子相對第K-1層各項因子的權重向量為p（k）i，利用公式7計算出第K層因子相對總目標的權重向量。

W-（k-1）=（w（k-1）1，w（k-1）2，…，w（k-1）nk-1）T

p（k）i=（w（k）1i，w（k）2i，…，w（k）nki）T

（w（k）1，w（k）2，…，w（k）nk）=（p（k）1，p（k）2，…，p（k）k-1）W-（k-1）（7）

2.2.7最底層因子相對總目標的一致性檢驗

計算出最底層因子相對總目標的權重向量后，需要檢驗最底層因子之間相對總目標的重要程度與權重向量一致性，利用公式8進行一致性檢驗。若CR<01時，一致性檢驗有效，否則一致性檢驗無效，需要對比較判斷矩陣進行修正，直至一致性檢驗有效。

CR=∑ni=1wiCIi∑ni=1wiRIi（8）

3供應商評價數學模型

3.1構建供應商評價層次結構模型

根據供應商評價指標體系確定供應商評價層次結構模型如圖2。

3.2構建比較判斷矩陣

首先確定因子準則層一級因子相對總目標的比較判斷矩陣，然后確定二級因子相對一級因子的比較判斷矩陣。

3.3計算因子權重

對表3比較判斷矩陣進行歸一化處理。

A=0.070.090.060.050.070.360.450.500.450.360.290.220.250.300.290.210.150.130.150.210.070.090.060.050.07

對矩陣A按行進行歸一化處理。

WA=0.342.111.350.850.34T

對矩陣WA進行歸一化處理，得到矩陣WA，即為一級因子相對總目標的權重向量。

WA=0.070.420.270.170.07T

同樣方法，計算出二級因子相對一級因子的權重向量。

WB1=0.670.33T

WB2=0.700.180.12T

WB3=0.830.17T

WB4=0.200.80T

WB5=0.130.210.66T

3.4計算比較判斷矩陣最大特征值

利用公式4依次計算出各個比較判斷矩陣的最大特征值λA=5.06，λB1=2.00，λB2=3.06，λB3=2.00，λB4=2.00，λB5=3.05。

3.5比較判斷矩陣一致性檢驗

首先對一級因子相對總目標的比較判斷矩陣進行一致性檢驗，利用公式5計算出指數CIA=0.02，經查附表2，矩陣階數n=5時，平均隨機一致性指標RI=1.12，利用公式6，計算一致性指標CRA=0.01SymbolcB@

0.1，一致性檢驗有效。

采用同樣方法，依次對各比較判斷矩陣進行一致性檢驗，經計算，CRB1=0，CRB2=0.05，CRB3=0，CRB4=0，CRB5=0.05，各比較判斷矩陣均通過一致性檢驗。

3.6計算二級因子相對總目標的權重向量

利用下式計算出二級因子相對總目標的權重向量：

W（1）=0.070.420.270.170.07T

P（2）=0.6700000.33000000.7000000.1800000.12000000.8300000.17000000.2000000.80000000.1300000.2100000.66

W（2）=0.050.020.300.080.050.220.040.030.140.010.010.05T

3.7二級因子相對總目標的一致性檢驗

利用公式8檢驗二級因子相對總目標的一致性。

CR=0.07×0+0.42×0.03+0.27×0+0.17×0+0.07×0.030.07×0+0.42×0.05+0.27×0+0.17×0+0.07×0.05=0.05

經檢驗，CR=0.05<0.1，一致性檢驗結果有效。

3.8構建供應商評價數學模型

經計算，招標程序響應等12項二級指標相對總目標供應商評價結果的權重已確定，設M為供應商評價得分，設Pj為第j項二級指標相對總目標的權重，設Qj為供應商第j項二級指標得分，則供應商評價的數學模型如公式（9）所示。

M=∑12j=1PjQj（9）

通過表9可以看出，相對總目標權重排序，占據前三的二級指標依次為生產進度、質量管理、外包價格，相對總目標的權重依次為30%、22%、14%。由于在招標過程中企業控制價格對投標價格進行了有效控制，因此“生產進度”和“質量管理”兩項指標對供應商評價的總目標的影響最大，這樣的結果符合軌道交通車輛制造企業業務外包的特點。

3.9供應商評價指標評分標準

供應商評價的數學模型已經確定，要想對供應商進行全面科學的評價，需針對供應商評價指標體系中的每一項二級指標制定評分標準，由于文章篇幅有限，不在列出具體的評分標準，企業應根據具體業務外包情況制定評分標準。制定評分標準應遵循以下原則。

（1）評分標準量化原則。

評分標準應遵循量化原則，即供應商達到什么樣的標準，對應具體的分值。量化的評分標準可減少人為主觀判斷帶來的影響，使評分更真實。

（2）評分標準的客觀性原則。

制定評分標準要做到客觀性，避免為某一供應商“定制”具有偏袒性質的評分標準。

（3）明確評分方式。

評分標準應明確評分方式，常用的評分方式有扣分制和評分制。扣分制是指供應商出現違規行為時，企業在對供應商進行評價階段，按照評分標準在基礎分的基礎上逐項扣分。評分制是指企業對供應商進行評價時，將其在履行合同階段的行為與評分準則進行匹配，確定得分。

4供應商評價實例分析

選取某軌道交通車輛制造企業2018年的某業務外包項目的3家供應商進行評價，其評價得分如表10所示。

根據公式9、表9及表10計算，供應商A、供應商B、供應商C的綜合評價得分分別為91.39分、82.33分、89.21分。通過評分可以看出，供應商A評分最高，供應商B評分最低，供應商C與供應商A評分相近且供應商A略優于供應商C。在合同履行期間，供應商A、供應商C的綜合實力均優于供應商B，但是供應商A與供應商C的綜合實力較難比較，通過供應商評價數學模型，最終確定供應商A略優于供應商C。

根據供應商評價結果，企業今后再次對類似業務進行業務外包時，應優先邀請供應商A、供應商C參與招標項目。同時，企業應避免供應商形成壟斷的局面，增加企業經營風險。針對供應商B，可降低其業務外包的份額，使其在有限時間內提升自身綜合實力，以達到企業業務外包需求，最終使供應商之間形成“優勝劣汰、良性競爭”的格局。

5供應商評價體系總結

業務外包作為現代企業中一種常見的經營手段，為企業的經營發展帶來了一定的經濟效益，但同時也具有一定的經營風險，因此對供應商進行科學合理的評價至關重要。本文依據鐵路貨車企業業務外包的特點，制定了5項一級指標，12項二級指標的供應商評價體系，運用層次分析法合理分配其在供應商評價體系中的權重，形成可以對供應商進行量化評價的數學模型，代替傳統的主觀定性評價的供應商評價方式。通過供應商評價，企業可以督促供應商提升自身的綜合實力以中標更多的業務外包項目，同時企業利用供應商評價建立合格供應商名錄，確定邀請招標范圍，以降低管理成本、降低外包風險。應指出的是，企業在進行供應商評價時應該做到有理有據，不同形式的業務外包項目要形成與之對應的業務外包評價體系，科學評價供應商業績，對企業業務外包的實施起到促進作用。

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