布萊恩·蓋勒格：全球聯合之路的成功之道

袁治軍

拓展募捐范疇、設計募捐產品，并不能保證全球聯合之路成為全球最大的非營利性公募慈善組織，真正成就全球聯合之路的，是這家組織從成立至今，始終堅守著最初的使命

3月22日，全球聯合之路CEO布萊恩·蓋勒格（Brain Gallagher）出現在北京蒲公英中學。這所中學是北京第一家專門為農民工子女創辦的初級中學，當日，中國宋慶齡基金會中超聯賽“超越·愛”專項基金對其作了捐贈。

“作為一個移民家庭的后代，我深知教育對于改變一個人命運的重要性。” 蓋勒格在捐贈儀式上表示。事實上，教育也是全球聯合之路自成立以來，始終主要關注的領域之一。

“我們最大的使命，不是募集資金，而是帶來某種改變。” 蓋勒格說，“我們希望通過對教育、收入和健康這三個領域的關注和支持，讓這個世界變得更美好。”

誕生于1887年的聯合之路，最初的名稱是慈善組織協會（Charity Organization Society），其創立初衷，是為了解決美國丹佛市許多企業老板共同面臨的一個問題：不同的慈善組織來募捐，他們搞不清楚到底該捐給誰。為此，他們希望能有一家類似于第三方的中介機構出現，公司把捐款統一給到這家機構，再由其將善款進行二次分配。

1948年，慈善組織協會的會員從最初的22家發展到1000余家，其覆蓋的募捐區域，也從丹佛市擴展至美國全境。在此基礎上，協會于當年正式更名為美國聯合之路（United Way），26年后，國際聯合之路（United Way International）成立。

2009年，時任美國聯合之路CEO的布萊恩·蓋勒格，主導了這兩家機構的合并，新的組織被命名為全球聯合之路（United Way Worldwide）。

布萊恩·蓋勒格于1981年進入美國聯合之路。他與這家機構的結緣頗有傳奇色彩。當年他畢業于博爾州立大學（Ball State University）社會工作（Social Work）專業，向包括美國聯合之路在內的三家機構、企業投遞簡歷以期獲得一個管培生的職位，但均無果。“沒有一家選擇我。”他回憶道。

蓋勒格返回家鄉，準備做一名建筑工人，忽然接到美國聯合之路打來的電話，詢問他是否還愿意入職，因為原來決定加入的那位候選人反悔了。“他們告訴我，我排在候選名單的第一位。” 21年后，他成為這家機構的CEO。

在蓋勒格的主導下，如今，全球聯合之路已成為全球最大的非營利公募慈善組織，覆蓋全球47個國家和地區，每年募得善款約47億美元，擁有超過1800家地方會員組織、超過290萬志愿者和900萬捐助者。每年，全球有610萬人在教育、醫療、移民、收入穩定等多個方面，從全球聯合之路項目獲得幫助。

“我們想在全球范圍內，提供我們的資源去幫助別人。”蓋勒格說。

拓展募捐范疇

在實現這一愿景之前，全球聯合之路首先要解決的，依然是籌款的問題。

得益于慈善捐助理念在美國的普及，在過去100多年的時間里，全球聯合之路一直以To B，即面向企業為主要募捐模式，截至目前，有超過7000家國際企業是全球聯合之路的合作伙伴。蓋勒格執掌全球聯合之路后，進行了改革。伴隨著數字化、網絡化普及，個人捐贈者有機會管理其慈善行為，這讓全球聯合之路看到了募捐對象的邊界得以拓展的可能。蓋勒格希望，在過去以企業為主要募捐對象的基礎上，將個人募捐也納入全球聯合之路的募捐體系。

“我們希望從過去的To B模式向To B、To C并舉過渡。”蓋勒格表示，身為全球聯合之路的CEO，他的主要工作之一，就是向別人募捐。

這是一條艱難的路，蓋勒格曾經把需求定得過高。 “我曾試過向一位資助者募集2.5億美元。”說起那次募捐，蓋勒格表示，當他希望得到一筆資金用于全球聯合之路的轉型時，他的一位朋友向他推薦了這位募捐對象，對方長期支持聯合之路。

“其實那天應該是我的那位朋友來要這筆錢的。”蓋勒格說，但到了募捐對象的家里，那位朋友忽然覺得有點害怕，因為他擔心這么大的一筆錢會嚇著對方。

“所以最終是我向那位資助者張了口。”

當蓋勒格報出2.5億美元的需求后，氣氛忽然變得很尷尬。在場的三個人，誰都沒有說話。過了好一會兒，募捐對象才問：“你們覺得我有多少錢？”

“我們估計他有30億到40億美元的資產。”蓋勒格回憶當時的情形，“事實上，我們的確對這位募捐對象做過一些背景調查。”

雖然最終這次募捐以失敗告終，但那位被募捐者告訴蓋勒格，全球聯合之路的名字，將來會出現在他的遺囑中。

“我們從那時開始，不再向募捐對象發起以億計的募集需求。”蓋勒格說，那時他意識到，雖然美國從不乏以億計的個人捐贈，但那種捐助大多發生在大學或醫院這樣的系統中。

“（在那樣的捐贈中）捐助者的名字會出現在那些大樓的上面，對于捐助者來說，那是看得見、摸得著的捐贈。但你跟一位捐贈者說，‘我需要2.5億美元去幫助兒童，他們會覺得那很飄渺。”蓋勒格說，經過了這次“失敗”的募捐后，他將面向個人的募捐額度調整至千萬美元級別。

“事實證明，這次調整是成功的。”截至目前，全球聯合之路擁有40位捐助金額在1000萬美元以上、600余位捐助金額在100萬美元以上的捐贈者。

但這并不意味著全球聯合之路因此就忽略了對小額捐贈對象的勸募。蓋勒格認為，富人們拿出自己的一部分財產來幫助這個社會變得更美好很重要，但小額捐贈有助于實現公眾共同參與公益慈善的氛圍。

“每個人都出于愛心來進行捐贈，人與人的連接有了更溫暖的表達方式。”蓋勒格說，目前，全球聯合之路每年捐贈1000美元這個級別的捐贈人大約在3.5萬人左右。“這個人群并不是我們最大的捐贈群體，我們希望未來能有更多的年輕人、更多的婦女參與其中。這并不容易實現，但我們決定去嘗試。”

設計募捐產品

為此，全球聯合之路的應對方法，是以產品經理的思維模式來解決問題。

“首先你需要和你的捐贈人保持互動。”蓋勒格分享道，“你需要用不同的方式讓捐贈人參與進來，而最簡單的方式，就是向捐贈人提問：‘你覺得我這么做可行嗎？”

蓋勒格認為，一般情況下，當捐贈者愿意給出他們的建議時，就意味著他們已經邁出了捐贈的第一步。“世界上最有威力的一個問題，就是‘你覺得怎么樣？你告訴捐贈者你準備做什么，向他們去求證你的做法是否符合他們的意愿，這種互動交流很重要，會決定捐贈人是否愿意做出捐贈。”

蓋勒格的這個判斷，來自于他在20世紀90年代擔任聯合之路亞特蘭大地區籌款和市場拓展專員時的經驗。當時，為了打開當地市場，他和他的團隊成員寫信給可口可樂、喬治亞-太平洋等聯合之路的合作伙伴企業，向其員工提問：“你覺得亞特蘭大最大的社會問題是什么？”

最終，他們收到了18.6萬封回復。聯合之路的工作人員將這些信件的回復者一一登記并逐個回復，并就捐贈意向、是否愿意成為志愿者等問題再次展開溝通。“我們通過這種方式，讓越來越多的人加入我們。”蓋勒格回憶說，此舉讓他們后來在亞特蘭大收獲了巨大的成功。

在保證持久而頻繁互動的基礎上，蓋勒格表示，接下來，慈善機構需要不斷去設計、完善募捐產品，讓捐贈人對這些產品發生興趣。

他以全球聯合之路在孟買設計的一款產品為例說明。在孟買一個人群密集的中央車站，全球聯合之路設計了一個有關瘧疾的表演，并發動每個觀看表演的人通過自己的社交媒體把這個活動傳播出去，影響他們周邊的人。在很短的時間內，這個表演就影響到了超過100萬人，幫助他們了解預防瘧疾的正確方式。

“這不單是更好地服務我們的捐贈人，同時對我們的受益人來說，也有很大的幫助。”

在設計不同的募捐產品，以便讓更多人成為捐贈者的同時，全球聯合之路能成為全球最大的非營利公募慈善組織的一個重要原因，在于他們有方法將這些捐贈者從一次性捐贈轉化為持續性捐贈。而這種方法，同樣來自募捐產品的設計。

“許多慈善機構經常會碰到的一個問題是，他們得到的捐贈，常常是一次性的。”蓋勒格認為，導致這種情形發生的一個原因，在于慈善機構本身并未能設計出讓捐贈人愿意進行持續捐贈的產品。

“即使捐贈者有持續捐贈的意愿，首先也需要慈善機構設計出能承接這些意愿的產品。”蓋勒格說，例如月捐或者工資代扣，這些產品都被全球聯合之路證明是行之有效的。而全球聯合之路目前在推動的數字化轉型，也為捐贈者從一次性捐助轉向持續性捐贈提供了重要支持。

“比如說，我的音樂軟件記錄了我在2018年自選的一個播放列表，然后這款軟件根據我選過的音樂，又為我推送了新的同類型音樂，我聽過后也很喜歡。”蓋勒格說，數字化轉型后的慈善捐贈，與音樂軟件的工作模式有些類似，能通過捐贈人過往的捐贈軌跡，為他們推送與之相似的慈善產品。“每個人的喜好是有連續性的，這種連續性，在慈善捐贈領域同樣有效。”

2015年，全球聯合之路與11家美國當地聯合之路組織合作，上線了第一個數字捐贈網頁，這個頁面會根據捐贈者的個人愛好、興趣，向其推送他們可能感興趣的募捐項目或者志愿者需求。“這讓我們建立起了一個超過100萬捐贈者的數據庫，這些捐贈者通過網絡，累計已為全球聯合之路捐贈了5億美元。”

堅守機構使命

拓展募捐范疇、設計募捐產品，并不能保證全球聯合之路成為全球最大的非營利性公募慈善組織，真正成就全球聯合之路的，是這家組織從成立至今，始終堅守著最初的使命。

“我們關注的，是整個社會的健康，而不是具體到某一個領域中去。”蓋勒格表示，要想成就一個健康的社會，需要將社會的中堅力量聚集在一起，不論是政府官員、企業家，還是非營利組織的負責人，“全球聯合之路創造了這樣一個平臺，把這些人聚集在一起，這給了我們改變社會的機會。”

“當然，我們做對的另外一件事，是我們有能力將使命落地。”蓋勒格說，全球聯合之路在實現某個偉大的理想之時，往往是從細微之處著手。

他舉例說，人口的遷徙是目前世界上最大的社會問題之一，文化的沖突、理念的不同、貧富的差距，在人口遷徙中不斷被放大。

“我們該如何解決這些問題？”蓋勒格說，“當企業家被我們的理念吸引，他們想施以援手，那么我們需要有具體的項目來對接。”全球聯合之路的解決方案，是從關注遷徙人口的兒童教育入手，通過興學的方式，解決人口遷徙所帶來的社會問題。“這種從宏觀著眼，從細微處著手的方法，最終幫助我們實現了那些看起來似乎很難達成的愿景。”

雖然如此，卻不意味著聯合之路從未走過彎路。事實上，就在蓋勒格成為美國聯合之路CEO之前，這家慈善組織剛剛經歷過一場災難——他的前任CEO被曝出貪腐丑聞。

“當一個組織變得龐大，它可能會面臨各種各樣的風險。”自從2002年成為美國聯合之路的CEO，17年來，蓋勒格一直在思考如何帶領這家百年慈善機構走出迷茫，重建品牌。

“我的前任迷失了，他忘記了全球聯合之路的使命和初衷，而這恰恰是我需要重建的。”蓋勒格說，他最感到自豪的一件事，便是在他CEO的任期里，全球聯合之路確立了以受助群體為導向的工作方向。“當我們成為全球最大的慈善組織，我們把數字戰略、品牌戰略、籌款戰略放在心頭，反而忽視了如何去幫助那些需要幫助的人。”

為了讓這種偏離得到糾正，全球聯合之路在2006年5月，推出了《聯合之路慈善組織全球標準》。這一套標準體系在社區影響、志愿精神、資源動員、機構治理、財務問責、信譽與關系，以及運營與管理這7個方面提出了具體要求，加盟聯合之路慈善運動的1800家組織，每年都要按照這一標準提供審核報告。蓋勒格告訴地方會員組織，如果他們覺得自己沒有辦法接受這一要求，他們只能退出。

“這讓所有人都意識到，重新樹立品牌是勢在必行的。”蓋勒格說，在經歷了這樣一個大調整后，全球聯合之路接下來所做的，是讓運作更透明化，信息更公開化。“一家慈善組織在一天之內就會失去公眾的信任，而要贏回它，可能需要花上10年時間。”蓋勒格不希望全球聯合之路再經歷任何的品牌受損。

“最大的挑戰，永遠來自自己。”蓋勒格表示，全球聯合之路走過了130年，舊有的內部文化已無法完全適應全新的社會環境。“你不得不正視的一個現象是，那些曾讓你成功的模式和路徑，在今天可能會讓你一敗涂地。”他說，“但你的使命不會讓你失敗，它只會讓你從成功邁向下一個成功。”