基于SWOT分析的現代民營醫院發展研究

吳昱宏，趙 邦

(1.廣西醫科大學人文社會科學學院，廣西 南寧 530021；2.廣西醫科大學繼續教育學院，廣西 南寧 530021)

經過改革開放以來幾十年的發展，我國醫療衛生服務體系已經逐步轉化為分權化、向社會辦醫開放的體系[1]。黨的十九大報告提出要堅持社會辦醫，發展健康產業。但由于受計劃經濟體制長期存在的影響，中國醫療衛生領域形成了以公立醫院為主導的醫療衛生服務體系，公立醫療機構無論從數量、人員、資產、政策扶持，還是提供的門診、住院服務量都較民營醫院占據絕對優勢，民營醫院的存在相當薄弱[2]。本文使用SWOT分析的方法，對我國民營醫院的優勢、劣勢、機會、威脅進行系統分析，并以SWOT矩陣研究為現代民營醫院戰略發展參考。

1 我國民營醫院的SWOT分析

1.1 優勢分析

1.1.1 社會資本的大量流入

自2015年以來，國務院出臺多項政策要求在醫療衛生服務領域中提高社會辦醫比重，準入條件不斷放寬，審批程序大幅簡化[3]。隨著政策上的改變和我國醫療衛生健康市場的迅速發展，社會資本大量投入到健康領域。到2017年，我國民營醫院數量已經達到19,461家，占全國醫療衛生機構數量的61.6%，比2010年占比翻了將近一倍[4]。民間資本的大量投入為民營醫院的發展注入了新鮮血液，有利于民營醫院擴大經營規模，加強互利合作，提升專業化水平。

1.1.2 靈活的經營管理

與公立醫院相比，民營醫院不受人事和體制上的制約，機構精簡，能夠及時針對內、外部的變化做出調整，具有控制成本、適應市場能力強的優勢。民營醫院管理者相較于公立醫院擁有較大的自主權，能夠根據員工的工作和績效發放工資福利，成本低且高效[5]。民營醫院的經營模式更符合現代企業的發展要求，與公立醫院相比在同等條件下更具有競爭優勢。

1.2 劣勢分析

1.2.1 社會影響力低

雖然全國有超過19,000家民營醫院承擔著社會責任，遠遠超出了公立醫院12,000家的數量，但就診率卻僅占全國的20%[6]。公立醫院的等級評審在我國擁有較高的社會認可度，民營醫院缺乏相應的指標評價體系，沒有形成品牌效應。同時由于發展時間較短，規范化制約相對缺失，虛假宣傳、天價收費、黑心診療時有發生，出現了“莆田系”等輿論標簽，造成了不良的社會影響。多數民營醫院在地區缺乏社會影響力，得不到患者的信任和認可。

1.2.2 人才匱乏

Backhaus在發表的一篇文章中指出，一個企業要想獲得長期的人力資本競爭力，首要條件就是要能夠吸引到足夠的、合適的求職者[7]。我國民營醫院由于先天發育不足，在工作環境、職業前景、職業風險、職業聲譽等方面與公立醫療機構相比存在較大差距，導致優秀技術人才難引進、醫學院校畢業生不認可。在2015年，民營醫院人員數僅占全國醫院人員數的16.81%，低于同期醫療衛生投入比和患者就診率[8]，且存在不同程度的人才流失問題。人才匱乏已成為制約民營醫院發展的重要因素。

1.3 機遇分析

1.3.1 “互聯網+”經營模式異軍突起，信息化技術飛速發展

近年來，伴隨著互聯網技術的發展，傳統醫學模式與現代醫院管理碰撞磨合，民營醫院在重塑醫療生態圈，利用互聯網醫療等技術方面取得突破性進展[9]。民營醫院本身具備管理靈活的優勢特點，能夠更加快速的對現代科技的發展做出反應。在“互聯網+醫療”與信息化建設上，民營醫院不受建設時間短、基礎薄弱等歷史因素影響。對于注重投資回報比的民營醫院管理者來說，更傾向于采用HIS和CIS系統等現代信息化管理平臺來降低成本、提高服務質量。

1.3.2 國家方針政策的支持

進入“十三五”發展時期，我國依然將社會辦醫作為醫藥衛生體制改革的重點任務。近年來，逐步出臺利好政策(見表1)，推進和規范醫師多點執業，支持社會辦醫的態勢日益明朗，民營醫院迎來了歷史發展的黃金時期。

表1 2015-2017年社會辦醫政策發布情況

1.3.3 醫療健康市場不斷擴大

2010年全國第六次人口普查數據顯示，我國60歲以上人口已占到總人口的13.26%。以1995-2010年我國年齡別、死亡率數據構建ARIMA預測模型，以2010年全國第6次人口普查結果構建人口年齡移算模型，可得出2015-2050年我國老年人口總量持續遞增，2020-2030年為老齡化高速發展時期[10]。2015年10月，十八屆五中全會做出全面放開二孩政策的決定，預測2015-2030年我國新生人口將持續增加[11]。老齡化日益嚴重和二孩政策的放開使得老年健康和婦幼保健剛性需求巨大，同時隨著我國人民生活水平的不斷提高，人們對健康越發重視。巨大的醫療健康市場為民營醫院的發展提供了良好的契機。

1.4 威脅分析

1.4.1 重利益，輕責任

民營醫院雖是以盈利為目的，但是也要回歸到治病救人的醫療本質上。醫療不同于其他行業，醫院建設投資大、回報周期長，民營醫院若僅以金錢為目的，不承相應擔社會責任，不能在當地形成良好的社會信用，得到當地政府和消費者的認同，是難以發展的。

1.4.2 行業缺乏有效的監管

民營醫院建設發展時間較短，相應的監督管理機制尚未完善，在缺乏行業監管和行業自律的前提下，部分醫院為追逐利益，以虛假宣傳的方式吸引患者就醫，雖然短期內獲得了“人氣”，但必然會極大的增加醫院的成本和經營風險[12]。加之現代媒體的宣傳報道，社會上形成了對民營醫院的信任危機。

2 基于SWOT矩陣的我國民營醫院發展戰略

2.1 SO戰略

利用機動、靈活優勢，快速抓住歷史發展機遇。靈活機動的管理和服務模式，本身就能夠更好地根據市場和政策的變動對自身的發展模式作出調整。民營醫院應當充分發揮社會資本大量涌入的優勢條件，依靠國家利好政策的扶持，著眼于慢性病和生育市場剛性需要，擴大醫院規模，爭取規模效益，調整醫療服務供給方向，滿足市場對服務的需求。全面提升診療服務質量，搭乘“互聯網+醫療”和現代信息化管理平臺的科技快車，給患者提供更好的就醫體驗，以優質服務和良好的診療效果贏得滿意度。我國民營醫院多以?？圃\療為主，注重品質服務，隨著健康市場的不斷擴大和人民生活水平的提高，多層次、多樣化的健康服務越來越受到人們的關注，也為民營醫院的進一步發展提供了機遇。

2.2 WO戰略

把握機遇，彌補不足。廣闊的醫療健康市場和國家政策的支持為民營醫院提升社會影響力、引進優質人才提供了新契機。在提升社會影響力方面，民營醫院的突破應以創建評價機制為重點，由公信力較高的行政管理部門或行業協會依據醫療服務質量和水平建立標準體系，培育發展社會辦醫品牌，率先打造一批高質量的民營醫院作為行業標桿，在促進行業規范化同時，以“三六九等”的評價方式實施優勝劣汰。人力資源是民營醫院最重要的核心競爭優勢，是實現醫院發展戰略、經營理念及醫院文化的重要基礎[13]。在國家推進和規范醫師多點執業，鼓勵和規范醫師在不同類型、不同層級醫療機構之間流動的政策背景下，民營醫院應該主動與醫療技術人才充足的醫院開展合作，借助“醫協體”網絡信息平臺，共享優質人力資源。同時建立起自己的人才培養機制，加大醫院文化建設投入，給員工的晉升和職稱評審提供更多支持，增強員工對醫院的歸屬感。

2.3 ST戰略

發揮優勢條件，規避威脅因素。隨著社會辦醫發展前景的明朗，我國已經有越來越多的社會資本轉向投資社會辦醫[14]。資本的日益雄厚讓更多的民營醫院有能力從事當地的社會公益事業，承擔更多的社會責任，在診療服務水平和質量上不斷完善自我，獲得社會認同。從規范執業行為、規范診療活動、規范醫療技術臨床應用、規范醫療執業行為、規范收費行為5個方面進行民營醫院行業自律，不斷完善對民營醫院的規范化監管。利用自身的優勢做出內部、外部兩個轉變，從思想上根除對民營醫院的舊認知。

2.4 WT戰略

認識自身發展不足，警惕外部威脅。醫院應根據自身發展實際明確定位，制定科學合理的發展規劃。認識到當前民營醫院社會影響力低和人才匱乏的不足，尋求與公立醫院錯位經營、優勢互補。將救死扶傷的醫學本質確立為醫院工作的出發點，以法律法規和行業規范為繩準進行自我約束，堅持誠信經營，打造患者滿意度高的現代化民營醫院。