離職是起點不是終點

秦源

離職管理是人力資源管理中最后一個重要環節，其能夠給企業帶來的好處很大程度上在被企業所忽視。

離職員工，相信大家都不陌生，就是指從原單位離職的員工。員工離職是員工流動的一種重要方式。但事物均有兩面性，員工離職同樣有它的益處和弊端。

員工離職的益處是，如競爭淘汰、退休和辭退等離職，雖然會在短期內構成一部分離職重置成本，但從長期來看，能夠促進企業優化人員年齡結構、知識結構和個性結構，從而推動企業長期的營業利潤增長。

員工離職的弊端是，離職帶來的人才流失對于企業的運營具有直接的負面影響。企業為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不增加招聘及培訓成本，同時也可能會帶來一些客戶資源的流失。

離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產率損失，離職發生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓新員工以及新員工和其他員工工作磨合損失的生產率，員工離職造成的組織知識結構不完整對生產率的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動蕩的效率損失，等等。尤其是過高的離職率還會影響企業的長期發展。

對于員工離職的益處及弊端，絕大多數企業管理者都心知肚明。但很多企業的人力資源管理，或多或少存在不夠重視離職員工管理的現象。

事實上，離職管理是人力資源管理中最后一個重要環節，其能夠給企業帶來的好處很大程度上在被企業所忽視。

再見亦是朋友

2014年，阿里巴巴召開了一個震驚中國企業界的會議——離職員工大會。而阿里巴巴存在著一個部門叫“離職人員組織文化部”。當時的阿里巴巴有6萬名離職員工，在職3萬名，同時阿里巴巴還有很多民間組織，如前橙會、北橙會、阿里邦等等。在阿里巴巴每個人都有一個工號。馬云說：“只要你在阿里呆過1小時就永久保留著這個工號！我的五位數工號就不秀了，記得碰到四位數或者三位數工號的同學果斷和土豪做朋友哦！”

在2016年的第二屆離職員工大會上，馬云表示，阿里巴巴有一個理想，希望中國的500強（企業）中，有200強（企業）的CEO來自阿里生態，“感謝所有阿里巴巴出去的人，衡量一家公司的好壞不僅僅看這個公司里有多少現有的人才，還要看離開這個公司的人，是否帶著公司的使命、價值觀和理想，去實現為社會作出的貢獻，我看到我們很多公司的同事，離開公司以后不僅僅是實現了為自己賺錢，實現自己的價值，大家很多的精力是在解決社會的問題。”當時的數據顯示，從阿里巴巴“畢業”的“校友”中相當一部分投身創業，蘑菇街、滴滴打車、丁香園、銅板街、同程旅游、易到用車、唱吧、珍愛網等眾多互聯網產品，其創始人都是“阿里校友”。

事實上，不僅阿里巴巴，國內外很多大型企業都對離職員工做了大量的感情投資。

麥肯錫為離職員工專門建立了一個“麥肯錫校友花名冊”，用于麥肯錫與這些前員工保持聯系。不僅如此，麥肯錫還邀請離職員工參加公司組織的一些活動，包括對公司提出一些意見和建議等。最終，有相當數量的離職員工成為了麥肯錫的擁護者、客戶或商業伙伴。

蘋果之父喬布斯相信“好馬也吃回頭草”，所以他創建了一個有意思的人力資源管理制度——“離崗留職”。也就是說，員工離職后的兩年時間內，隨時可以回歸團隊，雖然他們沒有薪水，但公司為他們保留了職位，回歸后，他們的職位不會受任何影響。

2011年，谷歌專門為離職員工建立了一個網站，邀請離職員工加入，并送他們禮物。同時，谷歌歡迎他們分享在新工作中的晉升情況，甚至包括對谷歌的吐槽……

百度、騰訊、海底撈等企業也在離職員工的管理上做足了功夫。在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。即每一個任職超過1年的店長離職，給8萬元人民幣的嫁妝，就算是被小肥羊挖走的，也給。海底撈創始人張勇解釋：在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。

在被如此善意地對待之后，離職員工回饋給前東家的是，雇主品牌影響力、擁護者、文化的傳播，甚至是業務上的合作伙伴。

離職員工是企業文化的表現者。他們在新公司的出色表現，代表著原來企業的文化形象。所以員工離職在宣揚企業理念及外界評論上，都能發揮積極作用，被稱作“CEO的搖籃”的通用電氣（GE）就是一個很好的例子。

可以看到，如果公司對離職員工進行有效管理，可以激活這筆隱形資產，也會給公司發展帶來非常大的幫助。一個對離職員工“大度”的企業必然收獲前員工更大的善意回饋。

從“雇傭”變“交往”

很多HR對離職員工管理存在著誤解。他們更多地將精力放在了員工離職前的管理上。例如：減少員工的離職率，減少員工離職給企業帶來的法律風險，要求離職員工做好離職前的工作交接，減少員工離職帶來的崗位能力對接問題等。

事實上，離職員工是公司的隱形財富，員工離職后的離職管理才剛剛開始，而此后的工作，才真正考驗一個企業的度量、文化，甚至管理能力。

有很多企業，非常重視離職談判，目的無疑是想留住員工或者減少法律風險和交接成本，但離職談判一旦無果，則最好江湖“不再見”，這名員工也意味著與這家企業“形同路人”，甚至“拔刀相向”。

網上有一項微調查顯示，有六成以上的員工遭遇過“辭職難”。在職時我為公司賣命，離職時公司捅我一刀，甚至與之相關的訴訟案件不乏見諸報端。

美國《財富》雜志研究發現，一個員工離職以后，從新員工搜尋到正式上崗期間發生的替換成本，是離職員工薪水的1.5倍，這還僅僅是針對普通員工而言，使用吃回頭草的員工可以降低招聘成本。此外，吃回頭草的員工對崗位更熟悉，對企業文化、業務流程和管理制度更了解，因此他們的再培訓成本比較低，上手更快，更容易產生業績。

數據顯示，“財富500強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。

Bain & Company執行董事湯姆·蒂爾尼也曾表示：“ 人員流失并非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人， 而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業， 使他們多停留1天、1個月或1年。但如果你認為你能永遠困住人才， 那才是愚蠢的。你應該在他們離職之后， 繼續與他們保持聯系， 把他們變成擁護者、客戶或者商業伙伴。企業有這樣開放的心態，才能更好地招賢納士，為企業發展積累人才。”

Bain & Company本身就是一家非常重視離職員工的企業。Bain & Company使用“校友”來代替“離職員工”的說法，并在1985年創立“校友網絡”。“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。公司盡可能地幫助“校友”，為“校友”的成功而高興。

而谷歌除了建立離職員工網站之外，還為離職員工創建了孵化器。因為優秀的員工離職后，往往會選擇創業。這時，僅僅與他們建立良好的關系是不夠的，與其等他們做大做強了之后再千方百計去投資占股，不如考慮為想要創業的員工提供條件和機遇。

2016年4月，谷歌建立了創業公司孵化器Area 120，允許員工全職研究喜歡的項目。谷歌員工可以申請加入孵化器，全職工作幾個月，提交具體的商業計劃;之后，他們有機會收到谷歌的投資意向書，建立一家新公司，而谷歌則成為投資者。

微軟也有微軟車庫項目。任何微軟員工，無論位于哪國、何種崗位、層級高低、正式或實習，均可以參與到微軟車庫，開發自己有興趣的項目。2015年，微軟車庫頁面上展示的優秀項目數量已經達到數十個。從項目活躍量來看，北美排名第一，發起了 50% 的項目，印度和中國分別排名第二和第三。目前正在進行項目的人數約為3300 人，達到了全球員工總數的 2.5% 左右。

員工離職，本來是一件再平常不過的事情，但是如何對待離職員工折射出一個企業的文化。對于企業來說，員工離職當然會造成一些損失，同時給企業帶來一些風險，比如商業機密的泄露、客戶的流失等。

在全球化和信息化的當今社會，即使是再優秀的公司、福利待遇再好的公司也不可能避免員工的離職。但如何對待離職員工，卻代表著一家企業的格局。雖然古人有云，“相濡以沫，不如相忘于江湖”，但在商業社會里， “相忘于江湖”也許會讓企業在未來失去更多的機會。