生命周期理論下民營企業內部控制體系構建

于菲菲

【摘 要】本文建立基于生命周期理論的內部控制體系，通過動態的系統化分析，為更具針對性地實現民營企業價值增值提出新的內控體系構建思路。

【關鍵詞】生命周期;內控體系;民營企業

習近平主席在2018年11月1日主持召開民營企業座談會時重點指出，我國經濟發展能夠創造中國奇跡，民營經濟功不可沒。民營企業是促進供給側結構性改革，促進經濟持續健康發展，也是建立健全現代經濟體系的重要組成部分。如何更好發揮民營企業推動經濟發展的作用，提高民營企業自身管理水平成為問題的關鍵。人們普遍認為，良好的內部控制是企業實現利潤目標和完成企業使命的助推器，可以提高經營管理的效率和效果，減少不必要的財產損失，并有助于確保財務報表的可靠性和規章制度的符合性。然而，我國民營企業發展時間不長，其面臨的內外部環境不確定性、風險的多樣性十分顯著，內控失效成為民營企業無法高效運營直至無法持續經營的重要因素之一。加之我國民營企業帶有的特殊國情導致外國制度建設經驗并不能很好地“為我所用”，因此，結合我國民營企業生命周期、有針對性地進行其內部控制研究至關重要。依據不同民營企業所處的生命周期階段以及其不同的目標與訴求，提出更有針對性和動態性的內部控制體系構建思路，從而突破生命周期的固有限制、對變化做出積極反應、搶占市場先機、實現民營企業的長久均衡發展。

一、民營企業生命周期劃分

企業生命周期理論，簡單來說，就是企業發展、老化和衰亡的過程。伊查克愛迪斯的生命周期理論認為，任何事物都存在發展與成長的動態軌跡，企業亦是如此，其生命周期可分為十個階段。愛迪斯精準地概括了不同發展階段企業的特征，并對應提出了發展對策。本文依托該理論，并結合民營企業的特點，將民營企業的生命周期劃分為：導入期、成長期、成熟期、衰退期和復興期。

1.導入期。

導入期民營企業的組織形式，以家族化管理或者少數創業者自行管理為主，資金主要來源于創業者的資本投入，表現出經營的投機性和管理的獨裁性，所有權和經營權較為集中。在這一階段，企業以擴大市場份額、獲取安全穩定的資金來源并且確保生存為目標。極高的經營風險使得企業的關注點在于投資研究開發和技術改進，提高產品質量。在這一階段，企業管理者將實現價值增值的目標寄希望于財務部門以及研發部門，大部分企業沒有設立內部審計機構的需求，對內部審計的價值期望低，除了上市的初創型企業為了滿足風險投資機構的規范以及上市合規的要求設立內部審計機構外，只有小部分思想先進的民營企業的內部審計機構在此階段設立，至少是開始準備設立。

2.成長期。

處于成長期的民營企業規模迅速擴張，無論是從產品銷量還是員工數量，都較前一階段有大幅度的擴張;組織結構向完善的方向發展，但并不復雜。可觀的銷售量使得融資較前一階段容易，并且融資渠道趨向多元化。在這一階段，為了爭取市場份額的最大化，企業往往關注市場營銷策略，力爭將市場份額保持到成熟期的到來。從創業型企業開始向管理型企業過渡，使得管理層開始重視內部審計作用的發揮，關注內部控制要素的控制環境和監督職能，但控制活動尚需通過詳細的制度來規范。大多數民營企業在這個階段開始重視內部審計工作并且設立內部審計部門，制定和完善內部控制制度。在先進管理方法的引進下，職業經理人開始進入民營企業某些重要崗位擔任職務。

3.成熟期。

進入成熟期的企業，無論是產品還是市場，都處于相對穩定的發展狀態，盈利水平處于最高階段。在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率、降低運營成本成為企業追求的目標，同時開始考慮對外投資和多元化發展。組織結構和公司制度建設基本完善，監督機制在這一時期也較為健全。部分企業轉變發展模式，脫離家族制企業模式成功上市，面對越來越多的利益相關者，經營管理更是為投資者和債權人服務，并不斷強調社會責任、品牌建設以及口碑的樹立。如何形成合理有效的公司治理結構、實現價值增值，是這一時期管理層應當考慮的問題。

4.衰退期。

進入衰退期的企業，從產品角度來看，可能存在產能過剩、為降低成本帶來的產品質量問題;從財務角度來看，企業盈利能力下降，不能很好應對市場需求的變化，可能面臨現金流中斷或財務狀況不穩定導致債務難以償還的現象;從組織結構角度，機構交叉現象普遍，等級制度使得管理官僚化成為常態，員工冗余、人浮于事，治理成本極高;制度設計失去原本意圖，更多出于形式的要求機械執行。由于企業動蕩衰退，在這一階段的員工凝聚力不足且難以管理，人員流失現象明顯。

5.復興期。

衰退期的企業，如果能夠采取補救性措施、通過全方位變革扭轉企業發展現狀，則能夠進入復興期，再次向成長以及成熟期發展。對于進入新產業的企業來說，此次復興便是進入新的導入期，與之前不同的是，這一階段的企業由于經歷過從前的衰退，形成更加明晰的企業目標和更加精準的定位，憑借原有的市場優勢和品牌形象重新占據現有市場。

二、生命周期視角下民營企業內部控制體系問題簡析

1.企業內部控制體系建設不足。

在企業建設初期，尤其是導入期和成長期，部分管理層在經營過程中受制于短期利益，缺乏對全局以及長遠利益的考慮，內部控制意識淡薄，在管理過程中，忽視內控體系的構建，導致公司缺少良好的內部控制環境，員工內部控制意識不強。同時，體系建設在初期的不確定性因素，導致決策層質疑其效果的發揮，也直接影響了內控體系在建設初期的有效推行。民營企業的管理層通常由所有者占據，控制著企業的經營與管理，通常具有絕對的主導權與權威，使得管理層容易輕易凌駕于控制之上，精心設計好的企業內控可能對管理層不起作用。

2.內部控制的系統性與原有流程的靈活性存在矛盾。

民營企業靈活性強、決策迅速并且執行效率高。但是，家族式管理的模式也存在制度不健全、發展戰略模糊、監督不到位、信息化管理落后等固有問題。在內控體系建設初期，組織形式、關鍵業務流程的重塑，無疑會造成短期效率的“降低”，比如不相容職務分離控制、相互制約和監督，與家族企業的“信任”存在沖突。再比如應對突發情況或沒有得到授權業務處理上，需要根據內控要求上報和取得授權，而家族企業根據習慣，各項職能集中于一個部門或一個人去執行，雖靈活且效率高，但風險也急劇上升，這與內控制度的審批控制之間也存在矛盾。

3.內控評價體系欠缺。

處于成熟期的大部分企業，隨著經營管理的需要，已經按照現代企業管理的要求建立了內部控制制度，但在執行過程中隨意性大，或者只在領導重視的部分執行良好。再加上沒有與之相對應的監督機制和人力資源政策，使得內部控制活動未能得到及時的監督和評價。內部控制執行不力和監督缺失，短期看似損失輕微，但長期忽視內控會給企業帶來不可估量的損失以及風險。

4.互聯網環境下的內控意識不足。

在信息化時代背景下，許多民營企業的信息化建設水平較低，甚至對于規模較小的民營企業，信息系統建設工作都被忽略，使得控制環境嚴峻，信息系統內部控制工作無法緊跟時代發展步伐;員工信息化素質較低，軟件質量及更新問題顯著，不但缺乏對信息的有效整合，而且計算機信息系統的一般控制和應用控制較為薄弱，導致缺失信息的精確度與及時性，從而不能為企業的管理提供有效支持。

三、基于生命周期的民營企業內控體系構建建議

1.增強內控意識。

管理層需要進行觀念的轉變，在導入期就應意識到加強內控對企業發展的重要性，提高自身素質，必要時聘用專業的管理團隊，從制度層面為企業制定系統完善的內控體系。除了內控體系外，與之配套的人力資源政策也是必不可少的，加強員工培訓，在執行過程中發現問題、完善體系，實現公司整體內控意識的提升。同時，要從根本上提高公司全員的內控意識，良好的企業文化十分重要，用企業文化影響、引導、規范員工行為，潛移默化提高企業員工的內控意識。

2.建立與企業相適應的內控制度。

雖然，完善的內控制度與民營企業的靈活性存在矛盾，但為了防止一些重大風險給企業帶來不可逆轉的損失，犧牲一定程度的效率是控制風險所必須的。結合生命周期的意義就在于使得內部控制制度更加適應發展現狀，隨著企業規模的不斷擴大，內部控制制度也應當與之匹配。管理層應合理權衡內控制度與效率的關系，結合企業自身情況，找到風險與效率的平衡點，從而建立與企業實際相適應的內控制度。

3.強化全面風險管理，建立健全企業內控評價體系。

適當的風險評估與應對是實現企業可持續發展的重要前提，而全面的風險管理制度則是這一前提實現的重要保障。要求在企業的相關規定和制度中，強調風險管理的重要性，建立企業獨特的內控體系，使所有識別的重大風險均有相關制度進行應對，使得制度建設更加系統完整。為了保障企業內部控制取得成效，完善的內控評價體系必不可少，而且可以使得評價過程有章可循。

參考文獻

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[2]陳虹妤，王琬璐.IT環境下會計信息系統內部控制的研究[J].西部皮革，2018，40（22）：47.

（作者單位：南京審計大學政府審計學院）