云集CEO肖尚略： 數(shù)字化、共享化致敬傳統(tǒng)零售

朱曉培

杭州信雅達國際27層，一進門，可以看到一本巨大的“集尼斯記錄大全”。最新的一頁上寫著：1月16日-18日，2018云集年貨節(jié)，3天3億元。

這是一本云集員工自己制作的紀(jì)錄冊，記錄著自2015年5月16日云集APP安卓版本正式上線以來的每一個新成績。他們的口號是：破紀(jì)錄是我們的習(xí)慣。

自創(chuàng)辦以來，云集就保持著高速增長。目前，云集上有店主300萬人、VIP用戶近3000萬戶，日銷售額最高超過2.78億元。2017年全年銷售額超過100億元，增速超過400%。這種增速得益于云集對社交、共享經(jīng)濟、線下精選商品店鋪等多方面的理解和運用。

云集CEO肖尚略，是中國的第一批電商賣家用戶，從易趣就開始嘗試網(wǎng)上賣貨，其2003年創(chuàng)辦的化妝品線上零售品牌小也香水，曾是淘寶同品類最大的賣家。云集聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO郝煥和肖尚略此前就是朋友，郝煥創(chuàng)辦云集前在微信負責(zé)電商工作。而云集COO胡健健加入云集前，也在沃爾瑪、永輝超市等線下連鎖超市工作了17年。管理團隊的背景，形成了云集的基因。用肖尚略的話說：云集的本質(zhì)，其實就是運用社交、數(shù)字化、共享經(jīng)濟向線下零售看齊。

4月23日，云集宣布獲得1.2億美元的B輪融資，由鼎暉投資領(lǐng)投，華興新經(jīng)濟基金跟投。

鼎暉投資合伙人、董事總經(jīng)理應(yīng)偉算了一筆帳，云集3年做到近3000萬個VIP用戶，要是用傳統(tǒng)電商模式至少要花30億元，但社交電商讓流量獲得有了不同以往的方式。“在云集用騰訊、微博來做社交，將它分享出去，這種流量取得的時候，基本沒有成本，同時（分享者）精神上（獲得）滿足了。”應(yīng)偉覺得，通過分享流量基本不花錢，同時還是精準(zhǔn)營銷，你知道他喜歡什么。“從傳統(tǒng)來看，它是不同物種。”

“讓我們?nèi)ジ淖兦f人的生活吧”

2015年，第一次見肖尚略，他談到自己對電商賣家的觀察：在天貓、京東等傳統(tǒng)電商平臺上，品牌直營正成為一個趨勢。但越來越多的品牌通過各類線上平臺做直營，會讓傳統(tǒng)的代理商和實體店的日子變得不那么容易。

一個中小賣家，一個月賣一二十箱貨，品牌直營或者一級代理可以賣五千箱貨，前者貨源的價格優(yōu)勢就被打掉了。而且，品牌方會在全國大規(guī)模建倉，物流成本低，時效又會提升，規(guī)模效應(yīng)就會很大。在傳統(tǒng)的電商模式下，賣家的銷量主要依靠流量的購買，而流量成本越來越高。中型的品牌直營電商，光買流量的團隊可能就有二三十號人，通過SEO或者精準(zhǔn)投放和營銷活動獲取流量。而中小賣家整個團隊可能也就五個、十個人，根本就沒有買流量的部門，他們的獲客成本非常高，甚至不會獲客。

肖尚略的“小也”是淘寶上同類里最大的店鋪，也依舊感到了渠道變革的壓力。增速從一開始的每年翻番，逐年下降。而這種渠道變革的壓力，也讓他看到了一個新商業(yè)機會：通過控制商品供應(yīng)鏈、物流、IT、客服等資源，將其開放給店主，實現(xiàn)云端資源共享。

第一次聽到這種模式，我第一反應(yīng)：這不是一個大微商嗎？云集店主曾濤說，2015年8月第一次跟云集接觸的時候，也以為它是微商。

在微信朋友圈的分享作用下，2014年，微商大爆發(fā)，不少微商品牌在一兩年內(nèi)就做到十幾個億的銷售額。但微商的設(shè)計模式是分層級的，每往下一級，拿到供貨的價格就越高，到了消費者手里商品的價格就更高。到了2015年初，微商開始走下坡路，一些微信品牌的銷售額跌去了十分之九。曾濤在2014年至2015年間在做微商，但發(fā)現(xiàn)自己囤貨、壓貨壓力越來越大。

而云集和微商有根本的區(qū)別。微商是多層級的，但云集只有一層分銷。這些銷售員并不需要自己囤貨、發(fā)貨，只需要告訴消費者到云集的超市去拿貨，云集負責(zé)客服、收錢、發(fā)貨。

“我接觸云集后，發(fā)現(xiàn)它不要囤貨，也不要發(fā)貨，覺得挺好的。”而且，“在產(chǎn)品的銷售渠道方面，云集是真正的面對我們的零售端，產(chǎn)品真正到達了消費者手上。”曾濤說。如今，他是云集小有名氣的店主，也是少有的男性店主。大多數(shù)云集店主是30-40歲的女性，曾濤的妻子魚幾便是其中一位女店主。

這也是肖尚略創(chuàng)辦云集的另一個原因：看到了一個更大的群體。

中國每年有1800萬新增人口，有5000萬育齡女性，這些育齡女性的時間被家庭、孩子碎片化了，因此產(chǎn)生了很多的微商、代購等兼職的工作，她們其實非常需要一種工作能夠在有收入的同時還能實現(xiàn)自我價值。“她們也需要互聯(lián)網(wǎng)的零售服務(wù)的解決方案。”肖尚略說。

陳曉倩就是這樣一位店主。雖然家里一直在做實體店生意，自己也在新西蘭留學(xué)過8年，但在孩子10個月大的時候，她還是患上了產(chǎn)后抑郁癥，感覺自己在變丑變得無用。通過朋友的分享，她看到了云集的產(chǎn)品，產(chǎn)生了好奇。

她給朋友打電話問需要投多少錢？陳曉倩覺得自己家里有公司，投個幾十萬、一百來萬也可以。但沒想到朋友說：“不用，這就是300多塊錢的事兒。”按照云集的規(guī)定，要成為云集店主，需要購買一個價值300多元的禮包。

“哪有這么好的事？”陳曉倩半信半疑，買了一張機票，到杭州見了肖尚略。“了解到這個模式后，我覺得太適合我了。”陳曉倩說。

郝煥還記得，2015年跟肖尚略一起聊創(chuàng)業(yè)想法，肖尚略喝完一杯咖啡后對他說：“我們?nèi)ジ淖兦f人的生活吧。”如今，郝煥離開騰訊近3年，云集已經(jīng)改變了300萬人（店主）的生活，他覺得，接下來離一千萬人就很近了。

S2b2c，致敬線下

在杭州蕭山區(qū)順豐的倉庫，可以看到在專門隔離出來的云集區(qū)域，員工們在忙碌的進行開箱驗貨、打包和發(fā)貨。這里是云集的杭州自營倉。

2015年，郝煥第一次找順豐談合作自營倉的時候，對方疑惑的問他：“你們（這么小的體量）還能用多大點兒的地方？”

如今，這個整體面積為1.8萬平方米的順豐倉庫，有1.1萬平米、60多人在為云集服務(wù)，日發(fā)貨量15000件以上。峰值時這里的日發(fā)貨量能達到10萬單。“云集是我們很重要的一個大客戶了。”順豐蕭山區(qū)倉庫的負責(zé)人說。

云集沒有選擇自建物流，而是跟順豐等第三方合作，使用對方的專業(yè)服務(wù)。肖尚略覺得，當(dāng)云集的銷量越來越多，這種專業(yè)人做專業(yè)事情的協(xié)作方式的優(yōu)勢就會更加明顯。現(xiàn)在，在全國，云集有30多個這樣的自營倉，占地100多萬平方米。

曾鳴提出，S2b2c（供應(yīng)鏈解決方案）是智能商業(yè)時代第一個突破性的創(chuàng)新模式，并肯定云集的模式就是S2b2c。

在S2b2c模式中，S是一個大供應(yīng)鏈的平臺，會大幅度提升供應(yīng)端效率。b是大平臺對應(yīng)的萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，小b會完成對客戶（c）的低成本實時互動，理解客戶的需求。再利用S供應(yīng)端平臺對設(shè)計、生產(chǎn)和運輸?shù)鹊膮f(xié)同能力，完成對客戶的定制化服務(wù)。

“我們就是S2b2c，S是把商品變成云共享給大家，是物品的共享。”肖尚略說。在云集，全國近30個倉庫，幾十個億的商品變成云，共享給那些小的新的個人零售店主。

就像共享單車，人們不需要一輛車的所有權(quán)，就可以使用他。云集的店主，也不需要貨物、倉庫的所有權(quán)，就可以售賣它們。“在云集這個平臺上，你只要能賣，后面的庫存就等在你賣，你有銷售權(quán)。”

“如果那么多領(lǐng)域都是硬件把實物數(shù)字化、軟件把硬件數(shù)字化，那么零售領(lǐng)域，我們向線下致敬，我們向線下的傳統(tǒng)零售致敬。宜家、沃爾瑪、屈臣氏、711等等這些線下零售的商品供應(yīng)鏈可不可以數(shù)字化。我們現(xiàn)在探索的就是把他們數(shù)字化，然后砍掉80%，留下20%，共享出去。”云集，就像名字一樣，把從選品、進貨、倉儲物流、售后、商品展示都變成了可以共享的“云”。肖尚略說，這三年云集做的最重要的兩個點就是，把傳統(tǒng)商品供應(yīng)商數(shù)字化，電商的服務(wù)數(shù)字化。通俗一點表達，叫做去公司化。

“在一兩年的經(jīng)營過程當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)云集確實有很多的魅力。”云集店主曾濤說，隨著產(chǎn)品銷售的速度會越來越快，品牌越來越愿意給云集、給店主和顧客去讓利。

云集的商品策略是全球精品。胡健健說，無論是線下還是線下，零售的本質(zhì)都是一樣的，就是買和賣。現(xiàn)在，云集有6大基礎(chǔ)品類，每一個品類都有一套完整的供應(yīng)商和商品的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。目前，云集有約4000個SKU，第一季度和云集有交易的供應(yīng)商約700多個，平均每一個供應(yīng)商只有7個SKU。

肖尚略認為，今天的幾個主流零售平臺都是數(shù)千萬甚至上億的SKU。但對一個家庭來說，5000萬的SKU和5000個SKU沒有區(qū)別。“我們在供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，就是如何為消費者發(fā)現(xiàn)、選擇、重新定義什么是好的商品，以及如何把它穩(wěn)定地、高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量地供給給大家。”

“我們非常聚焦。”肖尚略說，雖然云集可能只有主流平臺十分之一的流量，但經(jīng)營的產(chǎn)品是他們的千分之一，甚至是萬分之一。所以每一個產(chǎn)品都可以得到足夠的流量，每個合作伙伴不存在虧損，因此也就擁有了更好的和供應(yīng)商的合作關(guān)系。云集的品牌戰(zhàn)略里面有“三個500”，即500個主流品牌，500個創(chuàng)新品牌和500個優(yōu)質(zhì)工廠。

就像Costco，會先去了解自己的目標(biāo)消費者真正需要什么，然后根據(jù)他們的需求進一步挑選恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。云集也已經(jīng)開始讓它的店主參與選品了。當(dāng)某個店主發(fā)現(xiàn)了某個好產(chǎn)品時，可以向云集進行推薦，通過采購團隊檢驗后，會先讓部分店主進行試銷，效果和反饋好的話會就向其他的店主進行推廣。而在這些過程當(dāng)中，云集就匯集了大量的需求，形成一個數(shù)據(jù)庫。

過往的用戶獲得方式，不論是線下還是線上的電商，都是通過一對多，去觸達用戶。但今天的社交電商，包括云集、拼多多，都是借助用戶的口碑力量去傳播。

4月19日，羅萊家紡旗下的LOVO在云集進行了一次搶購，299塊的蠶絲被，12點開搶，到了下午17000多條藍色的被子就先賣完了。羅萊家紡副總裁王梁說，那天12個小時的銷售時間里，去掉優(yōu)惠券后，銷售額還有1200多萬元。

“一開始，我覺得這個數(shù)字很讓人振奮，但說實話，我們并沒有感到特別的驚訝。”王梁說，在這次銷售之前，羅萊家紡接待了云集的30位店主，這群人跟他以前接觸的參訪者截然不同。“我們可以真正地感受到，她們的眼睛里是有光的，這個光就是一種熱情。”這30位店主參觀了羅萊家紡的整個制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括實驗室、備原材料的倉庫和工人，而不放過任何一個細節(jié)，頻繁地在朋友圈發(fā)她們的信息。王梁在羅萊家紡工作20年了，一直在負責(zé)營銷。他說，以前廠家與顧客之間是很難連接的，但去年加入云集后，發(fā)現(xiàn)云集很好的解決了廠家與顧客間連接的痛點。王梁還提到，雖然羅萊家紡拿到了國家的免檢證書，但在云集，他們?nèi)詧猿忠患患臋z測，還要保留留樣本。

金佰利中國銷售負責(zé)人Phil Pang感慨，云集成立時間不長只有三年，但是取得的結(jié)果是讓人羨慕和驚訝的。“我覺得我們跟云集的合作已經(jīng)有一點遲了。”

在Phil Pang看來，云集對于品牌的價值在于，傳統(tǒng)的電商是通過CPC，或者CPD的方式和消費者進行溝通。云集提供了另外一種新的模式，就是用戶帶用戶，能夠幫助品牌直接觸達消費者。

自我修正，不設(shè)邊界

3年來，云集的發(fā)展并非是一路坦途。

云集至少遇到過兩次大的挑戰(zhàn)。第一次是云集和一些店主的價值訴求沖突。

云集上線的第一個版本中，任何用戶都可以免費注冊店主。但他們很快發(fā)現(xiàn)，這些免費獲得的用戶，活躍度很低，自購也不多，分享也不多。“我們那時候就在思考一個問題，到底要什么樣的用戶？”肖尚略說。當(dāng)時，還有一些平臺，模式跟云集有些相似，他們也都獲得了海量的用戶，但是用戶不活躍。

“我們干嘛不選擇我們只服務(wù)超級用戶？”云集設(shè)計了一個門檻，就是300多元的開店服務(wù)的門檻。

回頭看，肖尚略覺得，這個選擇很重要。雖然在當(dāng)時流失了很大一部分用戶，但當(dāng)時云集的能力也沒有準(zhǔn)備好接受大并發(fā)。因此，應(yīng)該把自己有限資源用在這些設(shè)了門檻還愿意過來的用戶上。這些用戶帶來的價值是什么？就是銷售意愿，銷售能力也更強。

“我們要掌握一個節(jié)奏，不要過快的發(fā)展，我們的服務(wù)，我們的供應(yīng)鏈還需要不斷的成長。”肖尚略說，公司過快的增長也不一定是好事情，他們更希望是有節(jié)奏的高質(zhì)量的增長。2018年4月，云集又新增了40萬左右店主。他覺得，等云集的物流、客服從75分做到90分，用戶量是不用愁的。

云集面臨的第二個挑戰(zhàn)，就是因為罰款而引起了市場上對其模式的爭議。雖然質(zhì)疑聲音集體出現(xiàn)在2016年，但罰款卻是針對的2015年的問題。當(dāng)時的國家政策對云集這一類的社交電商并不友好。不過，云集選擇積極溝通，讓政府的各個部門到公司進行調(diào)研。

2018年3月，云集被杭州市創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會評為“獨角獸企業(yè)”，也是對云集模式的一種肯定。如今，云集模式也被很多電商平臺拷貝。

“以前我們埋頭于業(yè)務(wù)，缺乏跟外界的溝通，缺乏跟監(jiān)管部門的溝通。回過頭再去想想看，這不是人家的問題，這就是我們的問題。你要充分跟別人溝通。”肖尚略說，云集一路走來，不斷修正自我。

一開始，云集更多的是只關(guān)注消費品，但現(xiàn)在他們看到了一個更大的市場需求，除了物質(zhì)的還有文化的，比如說旅游、教育等等，也在探索一些相對比較大額的其他的需求。前一段時間，云集還嘗試了賣汽車，短時間內(nèi)6輛瑪莎拉蒂就被拍完了，但到最終只有一輛完成了交易。

汽車的交易環(huán)節(jié)比原本想象的更復(fù)雜，還有很多需要學(xué)習(xí)和實踐的地方。 “我們走好當(dāng)下，就是面對未來最好的態(tài)度。”

肖尚略說，從開始創(chuàng)業(yè)做云集，他就沒有懷疑過這個模式的方向的正確性。

雖然，在云集創(chuàng)建的前半年，公司的業(yè)務(wù)進展緩慢，整個平臺，每天的銷售額只有3萬元，但他還是下了大投入。因為他深刻地知道，要想獲得品牌方和用戶的雙重信任，沒有捷徑可以走，在早期，只能砸錢去拿貨、建物流和客服。

“當(dāng)時，我在匹配團隊時就是想至少得要奔著百億去做。當(dāng)然今天看看我們的團隊，我們是可以奔著千億去的。”肖尚略覺得，云集很快就可以是一個千億的生意。