真正厲害的人，從不吃老本

靠一種業(yè)務(wù)“從一而終”活下來的公司，反倒沒那么常見。

英國知名管理哲學(xué)家查爾斯·漢迪，在《第二曲線》書中寫道：

任何一個有機體，無論是動物、人或是由人所創(chuàng)造的產(chǎn)品，最終都難逃“生命周期”的自然規(guī)律，從誕生、成長、衰退，到最后結(jié)束。

一家企業(yè)，想要逃出“生命周期”律，就必須不斷迭代和創(chuàng)新，找到第一增長曲線之外的“第二曲線”。但這對一般的大型企業(yè)來說，是非常困難的一件事。

因為，這要求企業(yè)走出“舒適區(qū)”，在處于巔峰狀態(tài)時，就開始尋找另外的活路。

厲害的人，從不吃老本

2011年，國內(nèi)進入智能手機時代。

那一年，小米正式發(fā)布第一代互聯(lián)網(wǎng)手機，取得領(lǐng)先優(yōu)勢，而遲疑多時才進入手機行業(yè)的華為，卻還在為運營商定制低端機。

意識到智能手機時代的來臨，時任華為歐洲區(qū)總裁的余承東，主動請纓，希望以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，扛起華為智能手機重擔(dān)。

任正非一開始相當(dāng)猶豫，但決定進入后，便毫不猶豫大手筆支持。

他的支持，并不只是給錢這么簡單，而是放手放權(quán)，讓余承東獨立于華為主線業(yè)務(wù)之外開拓新天地。

上任不久，余承東就大刀闊斧砍掉了運營多年的貼牌手機業(yè)務(wù)，定位中高端品牌。這引起了內(nèi)部的爭議，歐洲運營商甚至一度要挾終止服務(wù)。

但跌跌撞撞一路走來，如今華為手機業(yè)務(wù)，終于做到國內(nèi)老大，再過三年，甚至有可能成為全球第一，從中獲得的收入更是占據(jù)公司收入的半壁江山。

事實證明，在主線業(yè)務(wù)鼎盛之時，放手放權(quán)培育出公司新的增長點，是極其明智的。

設(shè)想，假如華為并沒有進入手機行業(yè)，留戀在舊的舒適區(qū)，就不可能取得今天的地位。

華為有余承東，騰訊有張小龍。

這位當(dāng)今中國最知名的程序員，幾乎是以完全獨立的身姿，打造了一個低調(diào)、簡約的新產(chǎn)品，這就是微信。

和QQ喧囂的特點不同，微信處處充滿了文藝內(nèi)斂的性格，那張孤獨的藍色星球開機畫面，成為了永恒的經(jīng)典。

在剛剛推出的前3個月，微信表現(xiàn)平平。但站在時代的風(fēng)口，推出語音對講、查找附近的人、搖一搖、支付等功能之后，微信最終還是取代了QQ，成為騰訊最重要的業(yè)務(wù)板塊。

其實一直到今天，QQ的流量都還是不錯的，騰訊就算不做出改變，估計也能活得很好。

但騰訊的厲害之處，是它在最有資本吃老本的時刻，保持著危機感、饑餓感，從而抓住了未來十年乃至二十年的“第二曲線”。

在主營業(yè)務(wù)如日中天之時，將整個公司的業(yè)務(wù)傾斜到一個陌生的領(lǐng)域，必須具備眼光長遠的最高決策者，以及勇猛的沖鋒陷陣的將士，二者缺一不可。

原因是，就像一個人掉入蜜罐不愿意輕易出來，一個企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)上發(fā)展得很順利，也會沒有任何動力自我革命。

所以，有時候優(yōu)勢也會成為一種陷阱，就是這個道理。

一般來說，很多原有業(yè)務(wù)順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，在發(fā)展一項新的品類業(yè)務(wù)時，往往會拖泥帶水。

比如，一般的企業(yè)，會將原來的優(yōu)勢，平移到新品類之中，不愿意主動切割、獨立發(fā)展新品類——按照這樣的邏輯，對于騰訊來說，就是把QQ打造出一個新的移動版。

但這種平移，看似聰明取巧，卻多以失敗告終。

這是因為，一個成功的業(yè)務(wù)板塊，會聚集大量包括運營、銷售、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計等等在內(nèi)的既得利益群體，讓他們放棄現(xiàn)有的利益，或做出改變，幾乎不可能。

如果要在新的品類中贏得勝利，只有痛下決心，與過去優(yōu)勢徹底分割，放手讓新事業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)獨立發(fā)展。

從華為的手機，到騰訊的微信，以及相對應(yīng)的三位“創(chuàng)二代”，莫不是如此。

用查爾斯·漢迪在《第二曲線》一書中的話說就是：

在生活中為了向前發(fā)展，有時候徹底的改變是必要的，這意味著開辟一條與當(dāng)前完全不同的新道路，這通常要求人們對熟悉的問題擁有全新的視角。

找到你的“第二曲線”

中國這幾家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，知道如何在巔峰時期迅速轉(zhuǎn)身，但在商業(yè)史上，有太多沉迷在過去的余暉中而無法自拔的企業(yè)。

1998年，柯達公司內(nèi)部，已經(jīng)感覺到了傳統(tǒng)膠卷業(yè)的萎縮，但它依然沉醉在傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位。

直到2003年，傳統(tǒng)影像部門銷售利潤已經(jīng)從2000年的143億美元銳減到41.8億美元，柯達才下定決心轉(zhuǎn)型，放棄膠卷業(yè)務(wù)，進攻數(shù)碼產(chǎn)品。

可惜時機已過，來不及趕上對手了，它的市場地位最終被佳能等品牌取代。

但很多人不知道的是，其實柯達早在1975年就已經(jīng)發(fā)明了第一臺數(shù)碼照相機。

由此可見，掉進蜜罐里，就算已經(jīng)知道危機來臨，甚至已經(jīng)擁有進入新時代的技術(shù)門票，都有可能轉(zhuǎn)身不及。

這是因為，一個人、一個組織，只有在自己安穩(wěn)的時期，才更有資源和精力去找尋下一個安穩(wěn)區(qū)間，等到巔峰過去，安穩(wěn)不再了，臨時轉(zhuǎn)型，往往為時已晚。

這就是查爾斯·漢迪說的：

當(dāng)你知道該走向何處時，你往往已經(jīng)沒有機會走了。

他給出的建議是：任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點（增長的極限），持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。

這或許也是為什么，在華為最如日中天的時候，任正非先生反而會說：華為到了最危險的時刻。

成功會蒙蔽人的眼睛，越成功，就越是難以割斷固有的成功模式，失敗是成功之母，成功又何嘗不是失敗之母？

從這個角度來說，騰訊的張小龍、華為的余承東，都堪稱了不起的厲害角色。他們通過企業(yè)內(nèi)部“二次創(chuàng)業(yè)”，開創(chuàng)的事業(yè)，也相當(dāng)值得敬佩。

《左傳》說“居安思危，思則有備，有備無患”。

國家如此，企業(yè)如此，個人的發(fā)展又何嘗不是如此？

（來源：正和島）