航天企業多項目管理組織及創新模式分析

關 震

北京空間機電研究所 北京 100194

前言:近幾年,我國航天企業已經步入了快速發展的階段,多個項目已經逐漸投入到研制當中。在抓住發展機遇的同時,航天企業所面臨的壓力也是非常大的,為了解決航天企業多項目管理組織所存在的問題,必須在以往的管理組織模式的基礎上加以創新,制定出適合多項目管理組織的模式,以此來協調多個項目之間的資源、進度、質量等要素的管理問題,以此來提升航天企業的發展。

一、航天企業多項目管理組織模式現狀及存在的問題

(一)航天企業多項目管理組織模式現狀。隨著航天企業項目的逐漸增多,對于項目的研制要求也逐漸提高,航天企業度生產模式也進行了多次整改。在“十一五”后期,空間院西安分院又對此進行了改革[1]。這次改革,對企業的組織結構做出了很大的改動,其組織模式主要使用的是“兩條指揮線+獨立式項目制”結構。

兩條指揮線主要指的是管理與技術這兩方面。項目指揮主要是由院領導擔任,受院長的委托負責項目的發展與資源保障問題。技術方面主要是由項目所屬的負責人擔任,負責整個項目的技術工作。由管理這條指揮線,把技術與計劃來那個像管理工作有機的結合在一起,保證項目的各個步驟在計劃時間內完成。

獨立式項目制主要就是將項目作為一個獨立的個體對待,項目在啟動時成立自己的團隊,團隊內部擁有自己的技術管理人員,使團隊變得更加完整。

(二)航天企業多項目組織結構中存在的問題。首先,項目負責人與職能部門雙重領導的相關制度存在不足之處,項目在實際工作中的相關責任劃分不清晰,這不僅會影響項目的進度、成本,對項目的團隊穩定性也會產生一些負面的影響[2]。如果在實際工作中,職能部門強行參與到項目的管轄中,會在很大程度上降低項目負責人的權威,長此以往,會使項目負責人產生放棄管理的現象發生；其次,權力與職責之間的界定存在一些問題,項目中發生交叉管理現象會使權力以及所承擔的責任變得模糊不清,也會在出現問題時,項目人員不知道向誰匯報的現象發生；最后,由于項目的管理差異較大,過于重視項目的獨立性,這種現象的發生會大大降低項目的管理效率,甚至會出現資源無序競爭的現象發生。對于項目內部的員工而言,尤其是在單獨的設計團隊里,這些員工缺乏項目連續性以及對項目成果的保障,并且,項目的設計人員的設計思路與成果,大多數都是靠腦力,過后沒有進行整理存檔,這樣便加大了項目研制過程中對于技術的相互交流、學習的難度。

二、航天企業多項目管理組織創新模式研究

(一)構建航天企業多項目管理組織創新模式。要想適應航天企業的多項目管理組織模式,不僅應該在規定的項目時間內部完成研制過程,并且將研制過程的數據信息及時進行交流與分享,同時還應當為航天企業項目發展提供全部的支持,并且還應當滿足項目與產品并重的要求。根據航天企業多項目的特點,嚴格遵循“戰略決定結構”的原則。

(二)強化了項目組的核心作用。項目組應該對本項目的技術、質量以及進度負全部責任,并且應當接受航天企業的年度考核制度[3]。為提升項目的權力,以此來實現技術與組織管理的有機結合,對空間院西安分院目前存在的項目進行調整,將項目中的主要負責人員,其中的技術經理、計劃經理等相關技術人員全部劃分到總體部的有關機構,充分的應用在一個行政力,以此來高效的解決項目中的職權問題,為項目的長遠發展奠定基礎。

(三)強化了項目組的核心作用。航天企業認為項目管理與產品管理占有者相同的比重,并且以此作為生產管理原則,一直堅持科研生產任務與能力建設一同前進的工作方式[4]。研究所是對項目所生產的產品負責的主體單位,研究所要負責的事物有很多,主要包括項目技術的規劃、項目能力建設、產品工程建設等,還應該制定出產品的生產計劃,并且應當監督項目的整個生產過程,以此來保證項目能夠在計劃時間內完成。營造中心是項目的生產制造以及能力建設的主體,主要就是負責對項目的生產制造進行規劃以及項目的生產能力,同時,制造中心還負責為用戶相應的生產制造服務。

結論

本文是從航天企業的角度進行分析,講述了多項目管理的意義以及航天企業多項目管理組織模式,并且提出了目前所存在的問題,例如項目之間的職能問題、權利與責任之間的界定問題、項目的管理差異過大的問題,針對目前存在的這些問題,本文逐漸探索出改進的方案,希望通過構建航天企業多項目管理組織創新模式、強化了項目組的核心作用、強化了項目組的核心作用。希望通過以上幾點,完善航天企業多項目組織模式。