以客戶為中心
——企業增長新戰略案例微探

彭冬林

隨著傳播手段的不斷多元化以及消費者心智的不斷成熟，越來越多的企業意識到想要獲得更多的增長，除了做好本質服務之外，更要注重對品牌的塑造，不斷擴大品牌在消費者中的占有率。

然而，對大多數企業而言，無論是廣告投放，還是營銷活動，仍舊停留在“以企業為中心”的思維中，通過企業自身、顧客、競爭對手為核心的3C來制定企業戰略，保持其在行業內的競爭優勢。當消費者的生活方式越趨移動化、碎片化和圈層化，其需求更個性化，不僅要看產品是否好用，還要看品牌是否和自己的調性一致，這就要求企業要改變增長戰略，以用戶為中心，進而在流量紅利消失的情況下，贏得長期而穩定的市場。

本文選取了幾個比較有代表性的企業，探討如何圍繞“以客戶為中心”這一戰略贏得市場，同時也對眼鏡零售行業在“以客戶為中心”的企業增長新戰略進行探討。

一. “以客戶為中心”的本質即滿足用戶的需求

以往，企業要想最大化品牌效果，大多通過媒體投放廣告來提高品牌曝光率，但流量紅利的消失帶來了一個十分明顯的變化：傳統的廣告投放效果越來越差，短視頻等新媒體帶來的傳播效果似乎更好。事實上，越來越多的企業管理層開始思考：如何才能既對品牌、企業進行良好曝光，又能有所轉化，帶來實實在在的業績增長，達到品效合一？

顯然，以客戶為中心，轉換思維方式是一個不錯的選擇，而“以客戶為中心”的核心，即找準客戶，滿足不同客戶群體的不同需求，為其提供產品和服務方案。

從這一層面來說，任何的企業，推出的產品也好、服務也罷，均是為了滿足客戶以下3個方面的需求：

1. 功能性的需求：如手機產品，涵蓋打電話這一基本功能的同時，還要足夠流暢，滿足多媒體播放、儲存等功能；

2. 價格上的需求：即在消費過程中獲得良好的消費體驗，物美價廉；

3. 情感上的需求：如產品、品牌帶來的身份認同感，主要是心理、文化方面的認同和滿足。

事實上，客戶的需求始終貫穿市場、研發、銷售、制造、服務的全流程，企業要想真正達到“以用戶為中心”就必須在建立完整的“以用戶為中心”的業務流程，提供良好性能、簡單操作的產品，與時俱進，讓客戶在品質、服務方面都得到保障并獲得一定的身份認同。

案例一：華為以客戶為中心，推出多個系列機型

作為國產手機品牌的佼佼者，短短幾年時間，華為以讓人驚嘆的速度迅速崛起，成為全球領先的信息與通信解決方案供應商。據數據顯示，2018年上半年，華為實現銷售收入3257億元人民幣，同比增長15%；同時營業利潤率達到了14%。而根據市場研究機構IDC報告顯示，2018年第二季度，華為智能手機全球市場份額躍升至15.8%，首次成為全球第二大智能手機廠商。2019年，隨著5G技術（即第五代移動通信網絡）的不斷成熟及運用，華為不斷走在世界通訊行業的前列。

華為成功的秘訣，離不開其“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”的核心價值觀，而這些核心價值觀只有一個原則——以客戶為中心。華為創始人、總裁任正非曾寫過一篇《為客戶服務是企業生存的唯一理由——談談華為公司的企業戰略》，文中專門論述客戶對華為意味著什么——華為的追求是實現客戶的夢想。他更是在不同場合的演講中多次提到華為的魂是客戶，只要客戶在，華為的魂就永遠在。

在“以客戶為中心”的企業戰略下，華為建立了一系列以客戶為中心的流程化體系，而為滿足不同客戶群體的不同需求，華為對旗下的智能手機也做了相應的定位調整，細分受眾市場：其中，mate系列作為華為高端商務系列，主要面對商務人群，且男性居多；面向女性的p系列則以其出色的性能、強悍的拍照和驚艷的外觀成為了不折不扣的安卓旗艦；同樣是面對女性用戶，nova系列更偏向年輕的女性用戶，主打顏值、鮮肉和拍照功能，價格相對mate系列和p系列便宜一些；此外，還有針對中低端市場的暢享系列，與營運商合作推出的麥芒系列，以及專為年輕人而做的獨立互聯網手機品牌華為榮耀系列（包括榮耀、榮耀V、榮耀暢玩、榮耀Note系列等）。

可以說，正是基于“以客戶為中心”的企業發展戰略，華為緊跟客戶需求，相繼推出面向不同客戶群體的多個手機系列，既滿足了不同客戶對功能性的需求，也滿足了其對價格及情感上的需求，在手機市場取得了不俗的成績。

案例二：新興眼鏡品牌抓住部分客戶 精準服務

每個產品都有自己固定的用戶對象和適應的應用環境。同一個產品對A用戶有吸引力，但不見得滿足B用戶的需求，想要滿足所有客戶的所有需求，顯然是不太現實的。不同于華為，大多數企業實際上并沒有足夠的實力去對整體市場進行細分，然后各個擊破，更多的是只專注于某一個細分市場，做精做細，滿足一小部分客戶的需求。

就眼鏡行業而言，近年來時尚眼鏡品牌及互聯網眼鏡品牌的崛起、發展之路，或許更能體現“以客戶為中心”這一企業戰略的重要性。

以韓國眼鏡品牌Gentle Monster為例，短短幾年時間，其不僅以品類豐富、設計獨特的眼鏡、太陽鏡以及充滿藝術氛圍的實體門店環境而深受年輕消費者追捧，迅速從韓國本土發展至全球，更是不斷收獲各路資本的青睞，重新詮釋了眼鏡這一極具裝飾性和功能性的時尚產品。

對于Gentle Monster的成功，業內外說法不一，但不可否認的是，品牌始終“以客戶為中心”，不論是最初的明星帶貨，還是獨特的門店陳列，其背后體現的仍是品牌的定位、品味和趣味，是將個性、人性與時尚相結合，用創意和藝術建立的強大商業化勢能，而這，恰恰抓住了那些追求時尚、潮流和個性消費群體的需求，并不斷吸引更多的潛在群體，形成一種行業現象。

眾所周知，在國外配鏡雖然有良好的服務和體驗，但是價格一直居高不下。對此，畢業于哈佛大學的Ashleigh Hinde，基于自己作為隱形眼鏡用戶的體驗創立了日拋隱形眼鏡品牌 Waldo。創立至今，品牌始終堅持以用戶為中心，在產品方面，除了普通的日拋隱形眼鏡以外，還提供特別的Waldo Vitamin 系列，可以有效緩解眼睛的干癢；在購買及體驗上，由于采用直銷模式，Waldo 的成本較低，同時將在線驗光咨詢、線下預約服務等相結合，深受消費者喜愛。至今，Waldo 已經在 27個歐洲國家擁有了超過5萬名忠實顧客，并獲得了多輪融資。

此外，諸如潮流眼鏡品牌木九十，通過把門店選址在上海來福士購物廣場、杭州武林銀泰、北京大悅城購物中心、成都王府井、重慶北城天街、深圳萬象城等全國各大中城市的大型商場與購物中心，甚至把門店開到了海外大型購物中心，旨在為其追求時尚、潮流的消費者提供無限創意、動感和新潮體驗的眼鏡購物體驗；主打時尚、年輕市場的INMIX音米眼鏡，則以高性價比、輕時尚的款式，立足互聯網，并從線上走到線下，為的是更貼近其目標客戶，為其提供更多元化的服務。

二. 眼鏡企業如何做到“以客戶為中心”

從了解、咨詢、到最后購買，處于不同階段的消費者，往往對眼鏡的需求各不相同。對于傳統眼鏡企業而言，要做到“以客戶為中心”，首先要做的就是找到合適的人（客戶），在合適的時間，用合適的方式滿足他們的需求，提供客戶想要的互動體驗。其中，找到合適的人，并對此作出相應的策略調整，就變得尤為重要了。

大數據時代，每個個體背后，都是一個數據包，而數據驅動增長，沒有數據，之后的營銷場景就實現不了。通過收集到的大量用戶數據和消費行為，可以將用戶群分為不同類別并建立標簽，繪制出真正的目標用戶畫像，數據量越多，繪制出的用戶畫像就越精準，隨后企業再針對這些不同用戶群使用不同的觸達方式和營銷策略。

對于眼鏡行業而言，很多企業都面臨兩個問題：只有當客戶進店之后，才有可能拿到客戶的相關數據，即使拿到了數據，也只是簡單地對客戶進行會員建檔，不知道怎么使用，往往閑置不理。面對前一個問題，收集數據不能盲目，而是要考慮清楚自己需要什么數據，然后再設計營銷場景，如眼鏡零售店可以通過設計抽獎流程等，在產品中放入一些選項，邀請潛在客戶自愿勾選，作為之后客戶標簽的數據來源。后一個問題的解決方案，則建議眼鏡零售店將收集之后的數據進行二次細分，包括數據的來源、數據背后對應的行為、數據關聯的內容和渠道，將這些數據背后的東西分類洞察，備注在每一個客戶身上。

完成數據的收集、分析之后，緊接著就是對數據的判斷。眼鏡零售店通過數據標簽，可以清楚知道客戶的個體情況，如更偏愛什么樣的眼鏡產品、款式，是更注重價格還是注重體驗，平時的用眼環境如何，進而作出綜合判斷：什么因素會促使他的購買行為？并由此作出與之對應的策略，滿足其需求。

在客戶的數據收集及運用方面，星創視界一直走在行業的前列，其推出的“視力護照Vision-iBook”軟件平臺，不僅是全球首個集用戶視力大數據、交叉分析、社交互動功能為一體的驗光黑科技，象征著國內眼鏡店正式邁入大健康醫療領域，更促進了視光和眼科的醫療醫學融合，對解決日益嚴重的國民視力問題起到重要作用。

事實上，對于大部分傳統眼鏡零售企業而言，“以客戶為中心”的企業戰略仍舊停留在表面，甚至有的企業還沒有這方面的意識，而這，需要整個眼鏡零售行業不斷地進行探索、實踐，并尋找到一條適合自身發展的道路。?