基于供給側改革的施工企業項目目標責任成本管理探析
——以國有S公司為例

張 理

(四川省工業設備安裝公司，四川 成都 610081)

1 目標責任成本管理的概念

目標責任成本管理是在項目經理責任制下一個施工項目兼顧進度、質量、安全等方面以優質和低耗的成本建成，完成企業下達的管理目標，項目的盈虧與項目經理部全體人員的經濟責任掛鉤，責任明確，管理到位。它以可控成本為對象，是目標成本和責任成本的結合應用，通過責權利相結合，讓員工融入到集體當中，具有前置性、目標性和責任性的特點。

2 目標責任成本管理現存問題

2.1 未將項目成本和目標責任成本長效有機地統一

供給側改革中的項目成本是完全成本，項目目標責任成本是項目經理部可控成本，是項目成本的一個組成部分。項目部為使實際成本低于簽訂的目標責任成本，孤立地為降成本而降成本，譬如寧愿采取高成本、低附加值的低效甚至無效成本生產方式，也不愿增加研發投入；環保設備必要購置的減少，給未來帶來高風險的環境成本，導致社會誠信缺失，融資成本也會增加,從長遠來看項目成本不降反升，這種短期行為與供給側改革長效機制目標相違背。

2.2 目標責任成本管理體系執行不理想

國有建筑企業大多構建了比較完整的內部控制體系，S公司2015年設置了成本管理部門，制定了相關制度，確定了相關項目目標責任成本。但在項目執行過程中企業多重視生產和技術，較為輕視項目管理，對目標責任管理認識程度不高、落實不到位、缺少有效的執行力。

2.2.1 多數項目參與人員沒有形成整體效益意識，協作能力不強

認為項目成本是財務的事，如工程部門只負責技術和進度，質安部門只負責安全和質量等，沒意識到項目利潤是各個部門人員創造的效益總和。

2.2.2 目標責任書簽訂過程中的問題

(1)未及時甚至未簽訂目標責任書。各個領域工程項目的多樣性、復雜性和不確定性導致獲取測算目標責任成本數據困難，或公司與項目經理部對目標責任成本分歧較大，未能達成一致意見等原因造成目標責任書簽訂不及時或未簽訂。

(2)目標責任書編制不科學、不合理。科學的責任成本應根據上級批準的施工組織設計，參照企業現有生產技術水平和正常生產能力，項目部應當達到的成本費用控制水平等要素進行編制。而在實際中目標責任成本以目標收入減去目標利潤后而得，目標成本也會因合同價款發生改變。

(3)把項目成本界定為目標責任成本并作為業績考核依據。項目成本中包括了一部分項目經理部不可控成本，超出了責任中心的能力范圍，如上交的管理費，對項目經理部來進行業績評價有失公允性。

2.2.3 目標責任書過程控制分析、考核兌現未得到落實

(1)在施工過程中沒有定期嚴格的過程控制和責任成本分析，無法及時發現項目成本管理中的薄弱環節并加以改進，項目責任成本停留在紙面。

(2)無法形成考核結果，或考核結果不能及時兌現獎懲。環境的復雜性導致項目生變機會增加，如建設單位耽誤工期等外部環境變化，公司層面安置閑置人員增加項目成本等導致目標責任成本書需要重新簽訂而未重新簽訂，項目預計虧損有意拖延勞務結算等原因，甚至項目經理部也會為虧損找借口，企業很難判斷是項目經理部還是項目經理部外的原因，再加上資金緊張暫緩考核等因素，使成本的考核難以權責劃分，獎懲兌現也落不到實處。

2.3 輕視成本費用截止日期承諾

施工項目“車間”往往遠離企業所在地，所需材料常就地現購現用，材料、勞務工資等賒欠行為十分普遍，甚至項目經理部故意隱瞞超目標責任成本的成本，拖延結算時間，公司無法全面掌握實際已發生但尚未歸集的費用和可控邊際貢獻，導致項目獎懲兌現時間不及時和金額不公允。

2.4 缺乏德才兼備的人才梯隊

目標責任管理要求將建筑目標成本控制下放在現場，需要對每一施工工序事前成本預算和事后成本分析，S公司在改革開放潮流下成熟的成本管理人員不停地流動，將退休和剛畢業的兩極分化現象嚴重，在年齡上青黃不接，成本管理領軍人才缺乏，相關專業人員的知識面不寬，缺乏綜合素質較高的人才。人才缺乏導致成本管理控制執行受到限制，影響企業目標責任成本的實現。

3 新形勢下施工企業要利用供給側改革的大好時機，采取先進科學的手段控制成本

3.1 依靠科技進步和管理創新，整體系統地降本增效

施工企業要加大研發投入，加強核心技術如BIM應用，重視項目管理系統如PKPM系統(即企業綜合項目管理系統)，增加環保設備購置、更換工藝流程來降低環境成本、材料成本、人力成本等，以整體系統地看待供給側改革下降成本和目標責任成本，將兩者有機統一，符合供給側改革建立有效供給的長效機制總目標。

3.2 加強目標責任成本體系建設

3.2.1 增強施工企業員工項目目標責任成本管理理念和協作精神

加大宣傳力度，舉辦成本控制培訓，定期對成本管理過程進行全面分析、規劃、檢查，及時對成本費用進行預算、計劃、控制、核算和考核，讓全體員工參與到相關環節，按照項目管理環節和成本責任層次制定考核標準，真正意識到責任成本管理工作是全員、全工期、全方位的管理工作。

3.2.2 目標責任的簽訂要制度化和科學化，并竭力落實到實處

(1)要求在合同簽訂后較短期限內簽訂目標責任成本書，并明確作為“三重一大”[注]“三重”是指重大決策、重大事項、重要人事任免，“一大”是指大額資金的支付業務。內容經領導班子集體決策和聯簽。

(2) 項目目標責任成本測算工作具有導向性，合同簽訂后公司成本管理部門應盡快組織專門人員，根據投標文件結合現場實際情況進行測算，重點要對人工、材料、機械設備進行詢價，結合BIM模型進行詳細的計算，經過全面測算分析后剔除項目經理部不可控成本，經領導班子集體決策和聯簽后確定項目目標責任成本金額。

(3)項目經理部作為企業與項目之間的“耦合器”,對成本負責，也要承擔與收入、利潤有關的職責，實際上承擔了人為利潤中心的責任，基本獎可以“目標責任成本-實際可控成本”差額的一定比例計算，超額獎則以“可控邊際貢獻=銷售凈收入-變動成本-可控固定成本”作為評價依據更為適合，其反映項目經理部在權限控制范圍內有效使用資源的能力。項目經理部必須承擔責任范圍內的管理風險和技術風險，對于項目經理部不可控的投標風險和市場風險不作為目標責任范圍。

3.2.3 目標責任書過程控制分析、考核和兌現

(1)施工企業應加強財務和業務工作協同性,建立全業務數據信息系統。為打破業務“信息孤島”,施工企業通過流程重組和制度規范,使業務財務處理過程在線上保留明確路徑，使信息處理更標準透明，減少主觀判斷和人為干預，提高業務時效及質量，提供“預算管控、標準核算、業務預警、數據分析”的一體化，實現貨物流、資金流、信息流的集成與共享,以利于實時整合數據并做出決策。項目管理PKPM系統、云采集中平臺、NC系統實現業財一體化管理，把客商關系、合同管理、資金管理、物資管理、企業人力資源等模塊納入IT信息化管理，各功能模塊對接并能相互牽制。通過“三算”分析(收入預算與目標責任成本、目標責任成本與實際成本、收入預算與實際成本)，查找差異及時糾正項目成本管理中的薄弱環節，信息技術的運用在整合資源和企業決策方面起非常重要的作用。

(2)非項目經理部的原因導致實際成本發生了較大的變化，應本著實事求是的原則對目標責任成本適時調整，以明確權責劃分，以免責任成本與項目實際情況出現較大偏差影響責任成本的可執行性，同時加強竣工項目結算工作和留足項目目標責任兌現資金，建立不同形式不同維度的績效管理體系。目標責任成本確定作為“三重一大”內容，目標責任成本管理是具有剛性的管理方式，績效管理實施后必須嚴格獎懲兌現來挖掘內部潛力，超出責任成本的按責任書約定處罰，不能手軟；節約責任成本的一定要及時足額兌現獎勵。

3.3 在鎖定成本日期鎖定可控成本金額

為確保實際成本的及時性和真實性，預防和及早發現項目潛虧情況，以防人為因素的干擾，要求項目竣工后一定期限內(如3個月)鎖定項目可控成本金額。鎖定的成本包括項目竣工前已發生成本和竣工后可能要發生的成本，如工程竣工驗收后整改、工程結算人員薪酬等。項目經理部通過項目管理系統實時準確地結轉已發生成本，在客觀的基礎上分項預估測算竣工后可能要發生的成本并簽字確認，對超過預估數的開支進行嚴格的審批制度。

3.4 建立德才兼備的人才梯隊

建筑業在供給側改革下發揮項目實施者主觀能動性，降成本不是靠降勞動者待遇來降成本，而要達到企業、勞動者的雙贏。建筑企業應積極培養和儲備德才兼備的優秀人才,不同的員工采取不同層次的培訓，就好比采購人員要提高他們分辨材料優劣的能力，對于施工人員就要提高他們的專業素養，鼓勵員工參加一級建造師、注冊造價師等專業考試，為目標責任成本的偏差分析有了科學武器，要以人為本，以事業、感情、待遇留人。