論公立醫院全面預算管理存在的問題及對策

徐林麗

(溫州市中醫院,浙江 溫州 325000)

隨著醫改的不斷深化，合作辦醫和民營醫院的不斷崛起，面對競爭激烈的醫療市場，作為公立醫院，如何更有效地提高醫院核心競爭力和保證可持續發展，建立健全全面預算管理體系顯得更加重要。

預算管理是以戰略目標為導向，以戰略規劃為基礎，預測和謀劃業務活動及去財務結果，合理配置資源，監督分析執行過程，評價反饋執行結果，改善和調整業務活動，實現戰略目標。醫院的預算管理是核定收支，收支對應，結余留有。全面預算是一個新事物，通俗地講就是要有計劃地增收和節支，把資源分配到最需要的功能定位上，推行全面預算是醫院精細化管理的要求，也是公立醫院改革的要求。

1 公立醫院預算管理存在的問題

1.1 預算編制不具體、不準確

目前醫院所做的預算只是院級預算，醫院收支不確定因素、伸縮性、復雜性較大，預算指標比較籠統，沒有細化，更沒有落實到科室。預算的大部分數據是由財務部門根據上年度的賬面進行估列，或者是各職能科室報出，但數據來源的依據不足，使得預算數據缺乏準確性。

例如人員費用的預算，人事科不能很好地計算增人計劃，對補發職工工資及津貼、補貼、社保繳費、工會經費、福利費等因素考慮不周，所以他們只能給出籠統的人員經費的數據；水電費，總務部門也只能根據以往數據的經驗來預算；衛生材料費，一般是根據其占醫療收入的占比來預算，不會根據每項數據的具體情況來匯總；還有各項房屋修繕、設備維修等，各科室會進行簡單的羅列，沒有做相應的論證，更不會分項列出等。

醫院的職能科室不知道預算是什么，該如何去申報，對于一般的費用支出只是簡單地在以往數據的基礎上加上增長率，而對于大的項目，也只是粗糙的框架，并沒有做好來年的項目計劃，然后根據計劃來預算經費支出。財務科也只能根據職能科室上報的數據進行打包處理，進行預算填列，這樣的數據就不具體、不準確。

1.2 無預算調整、執行控制、預算考核及分析評估

目前醫院沒有預算調整、執行控制和分析評估。職能科室報出的預算，沒有給予明確的預算下達指標，在執行的過程中，科室不了解自己的預算執行情況，有需要就申報，也不管年初是否有預算，盲目執行，同時財務也不能很好控制每一筆預算，說實話，大的項目可以做到相應控制，小的項目就無從管理。執行過程中碰到的與年初預算不完全相同的項目也就糊里糊涂地通過。

沒有預算考核和預算分析評估，科室沒有壓力，對預算執行的情況不在乎，同時也不清楚自己的預算執行情況如何，所以不能通過預算考核及執行分析來檢測科室的預算執行情況，并在來年的預算中加以完善。

沒有進行預算調整，執行過程中的不確定性，沒有考核和分析，必然導致預算管理體制不健全，內容不完整，尤其是預算編制方法單一、不科學，不能全面考慮影響財務收支的諸多因素，預算管理職能不能充分發揮，不能合理計劃與控制收支，起不到預算應有的作用。

1.3 醫院管理層對預算管理不重視

醫院預算更多的是由財務部門去負責，沒有得到管理層的重視，預算管理執行起來也不夠徹底，預算管理的效果不明顯，停留在形式上的居多。

院領導對預算關注不多，對于預算覺得就是報個數據就可以，沒有根據醫院的戰略發展情況進行規劃，對職能科室上報的項目也未經過認真的討論，導致報出的預算項目有的連院領導都不清楚，到后來執行不了，這就給預算管理帶來了很大的難度。

1.4 無信息化管理手段

醫院預算管理涉及的部門較多，因此處理的信息量也較大，但醫院目前無預算管理軟件，無信息化管理手段，只能靠手工編制的方式來完成。這種方式不能很好地反映出執行情況，使預算控制難度大，同時效率也不高。

再則醫院的HIS、物流系統、PACS等管理軟件和手工預算體系之間相對獨立，無法真正做到預計中的數據對接，有的醫院雖然做到數據對接，但也僅僅停留在取數階段，對于數據挖掘、數據共享及各系統融合運用等方面仍存在脫節。

2 加強公立醫院預算管理的對策

2.1 預算編制要細化

預算編制不是某一個科室的工作，需要全員參與，同時每條線都要根據自己來年的工作計劃來編制資金計劃，做到具體明細，提供相應的預算依據。比如醫院的收入，需要院領導對醫院的發展進行定位，然后醫務科牽頭統計門診人次及住院開放床日，然后通過均次費用預測來實現對門診收入和住院收入的預算。

費用中，需要歸口職能科室報出預算。例如人員經費由人事科通過對人數增減的計劃來預算人員經費，藥品和材料可根據占比控制來實現，對于設備、大型修繕、總務后勤等項目，都需要歸口科室根據工作計劃來做資金預算，同時這些項目的支出，要報醫院的預算委員會討論通過，一般來說院長牽頭進行會議討論，對每個支出的項目進行討論確定，然后將預算委員會通過的內容報財務進行整理，同時提供資金預算的依據給財務科。

2.2 全面預算要全過程管理

全面預算要做到全過程管理，編制完成后，需要進行執行控制、預算調整、預算考核及預算分析與評價。

為了有效改善當前醫院預算管理的執行、預算調整以及預算的考評機制，醫院預算管理部門應定期針對整體的預算管理現狀做出分析與評價，并針對其中存在的問題進行修正和改善。原則上，年度預算一經批準，不得隨意調整。但在醫院實際預算管理工作中，根據業務的發展需要，年度預算也應做相應的調整。設置與長期發展戰略相關的考核指標，通過此類措施將醫院整體考核體系，以及日常運行數據列入預算管理中。并針對醫院科室的實際運營狀況，做出相應的獎懲，這是對工作的檢查，也是對科室申報預算時的約束，引導預算工作越來越正規，真正發揮其作用。

2.3 全面預算要全方面重視

全面預算首先需要領導重視，其次是醫院廣大干部、職工要有充分認識和理解，建立健全預算管理制度體系。實行全面預算管理，對醫院各科室的利益必然產生沖擊，需要醫院投入相當的人力、物力，所以需要醫院領導的大力支持和全體職工的積極參與，推行全面預算利于各部門之間的工作協調，有利于激勵員工的積極性，集思廣義，做好精細測算，及時上報預算，使費用預算更加準確。

為了有效實施全面預算管理，促進醫院的發展，醫院應在實施此類措施的過程中，成立預算管理部門，并健全相關的規章制度，把相關環節寫入制度，為預算管理工作的順利開展提供良好的依據支撐。其管理架構應由三部分人員組成：領導層、財務人員、職能科室負責人。由此三部分人員組成完整的預算管理架構，最終使得院領導高度重視，各職能部門積極參與，最終達到預算管理有效實施的目的。

2.4 使用信息化管理手段

實施具備現代化管理的醫院HRP系統，利用信息化手段，對醫院有限的人、財、物等資源進行合理、科學配置。同時利用信息技術手段對相關數據進行及時收集、匯總和分析，為全面預算管理實施效果提供有效的數據支持，也為醫院管理層決策提供數據支持。

3 結 語

綜上所述，在新形勢下，為實現醫院精細化的管理，進一步推動醫院全面預算管理工作的持續發展，推行全面預算管理制度是新形勢下的必然選擇，是公立醫院改革的要求。全面預算體系建成后，可以提升全員的預算意識，控制成本費，運用了信息化管理手段，將會優化流程，方便職工，同時也將提升財務地位。