公路客運站預算管理存在的問題及對策研究

石君玲

(博爾塔拉蒙古自治州客運服務總站，新疆 博州 833400)

1 公路客運站實施預算管理的重要性

1.1 預算管理可以為公路客運站改制轉型提供必要保障

公路客運站近幾年進入改制轉型期，改制轉型的目的是讓企業摸清家底，尊重市場，跳出以往計劃經濟的牢籠，突破當前困境，重新對企業的各種資源進行合理安排，有效組織整合，實現公路客運站在多元的經濟環境中生存，發展，做大、做強，便于今后更好地服務旅客、服務社會。那么要想解決好公路客運站企業改制轉型，企業領導層的管理能力，決策層的執行能力以及各部門的權限劃分、職責定位就顯得至關重要，因此，企業只有實行全面預算管理才是公路客運站改制轉型的必要保障。因為企業全面預算管理是企業在一定時期內把有關生產經營情況，資本運營情況及財務等各個方面做總體的統籌規劃。并集計劃、控制于一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。它以貨幣的形式將企業未來期間的經濟活動通過財務報表及其他形式表現出來，以此來規劃企業未來發展期間的各項經濟指標和相關財務指標。有效的預算管理如果實施，領導層、決策層權責劃分明確，就可以從以往大量的日常監督、管理、審批中解脫出來，拿出主要精力來尋找挖掘企業發展的機會，研究企業改制轉型的規劃等戰略性的問題；同時企業通過預算管理可以對下級的各部門業務運行進行全方位、全過程、動態的監控。作為領導層及執行管理層能夠按照授權計劃、目標、范圍積極有效地、自主發揮地為企業創造出更好的業績，為企業開拓更好的市場，為企業營造更好的生存環境。同時，也有利于上級管理部門隨時隨地、清晰明了地考核評價企業的經營成果及經營現狀。

1.2 預算管理有利于公路客運站企業整合

公路客運站企業為了生存和發展,整合改制是必然趨勢。公路客運站整合是指將企業下屬的各個分站及公司整合起來，圍繞著企業的戰略目標而發展運營。全面預算管理的整合從企業三個方面入手：預算目標、管理過程和員工行為。預算目標整合是通過全面預算管理使企業的各階段、各部門目標相互協調、相互銜接，各時期的預算目標具有連貫性，相互銜接，始終為實現企業總體戰略目標服務。管理過程整合主要是指公路客運站在管理過程中企業各單位職責不同，往往會出現相互沖突現象，全面預算管理可以通過一整套的控制體系協調各站各公司的工作，較好地解決各站各公司的各種沖突。員工整合是指全面預算管理是公路客運站企業員工行為的榜樣航標。它可以讓企業員工明白企業的生存發展與個人的利益休戚相關，讓企業職工知道如何工作才能達成企業的預期收益和企業戰略目標。因此，企業必須打破傳統的管理模式,重視企業預算管理,把預算管理融入公路客運站各部門的管理工作和生產經營活動中,從而推進企業進入良性整合，促進企業積極健康穩步發展。

2 公路客運站預算管理存在的問題

2.1 公路客運站預算管理體制不健全，預算管理流于形式

一直以來，公路客運企業預算管理體制不健全，企業領導層對預算管理在企業中起到的作用認識不到位，企業開展全面預算與企業實際的生產經營脫節，編制的預算報表與企業的實際情況聯系較弱，并沒有將企業預算管理目標和企業經營管理目標相互結合起來，只是把它作為企業必須完成的一項工作來完成，使預算管理工作獨立于企業管理經營之外。公路客運企業的預算管理機構設置也不合理，預算管理機構全權由財務部門負責，企業的管理部門和生產經營部門很少參與其中。在預算過程中只把預算的重點放在財務數據上，導致預算報告的結果只是一些單純的財務數據和財務表格，根本沒有體現和發揮預算管理的職能和作用，使預算管理的編制和報告結果只是流于形式。導致這種現象的原因主要是企業對預算管理在企業發展中的作用認識不夠，簡單地把預算管理作為企業的一項工作，并沒有把它作為一種企業的管理方法來重視運用。

2.2 公路客運站全面預算管理的全員參與度較低

公路客運企業的全面預算管理沒有實現全員參與，企業領導層淺顯地認為預算管理工作的目的是獲取企業財務的相關數據，這項工作理所當然應該由財務部門負責。企業的管理部門、生產部門和業務部門并沒有參與到預算管理工作的整個過程中，這就使全面預算的科學性、真實性、權威性、可操作性欠缺。從而使預算結果脫離企業實際目標。同時由于沒有企業管理部門、生產部門和業務部門人員的參與，在預算工作過程中會遇到很多的困難和阻力，這就直接導致全面預算的民主性大大降低，制作的預算報表的可行性、真實性、全面性有待考證。

2.3 公路客運站預算管理目標與企業的戰略目標相脫節

全面預算管理是一種為實現企業戰略目標而服務的管理體系。預算管理作為企業的主要計劃，必須與企業的戰略目標相協調。公路客運企業沒有做到全面預算管理目標與企業實際戰略目標相互結合、相互促進，企業大部分的全面預算只是走形式、走過場，與企業的實際業務脫離，并沒有帶給企業積極的參考價值。公路客運企業正處在困難轉型改制期，應該建立科學的轉型改制預算管理分析模式，積極收集相關轉型改制數據信息進行系統分析，做好改制轉型戰略目標計劃。但是，企業現狀并非如此，企業仍然停留在陳舊的管理模式中，對于以往關注的客運服務收益和費用項目重視度較高，所整理的預算資料也比較齊全，而對于近年來新生的其他一些在客運服務過程中增值的服務往往重視不夠，這就造成企業成本居高不下，收益連年下降。而造成這種現象的原因是企業實際需求的預算目標與企業的戰略目標相脫節。

3 公路客運站預算管理的相關對策

3.1 建立健全企業預算管理體制，強化預算管理理念

公路客運站多年來不重視預算管理，為此企業必須強化預算管理理念，提高預算管理在企業的權威性和重要性，建立健全全面預算管理體制。

首先，企業管理層應充分認識到全面預算管理在公路客運站改制過程中的重要性，同時加強對企業員工的預算管理業務培訓，開展企業以人為本的全員、全面、全過程的預算管理理念，引導全體員工參與到預算管理中，促進企業生產部門、業務部門及預算管理部門的團結協作，使每個企業員工明確自己的職責。

其次，不斷完善公路客運站全面預算的管理與監督機制，建立健全企業的各項規章制度，建立層層把關、分工負責的組織體系，建立專門的預算管理部門、考核部門和審計部門。在企業改制轉型實施過程中，建立一個全面系統的預算管理平臺，通過預算管理平臺推動企業全面預算管理編制、預算執行、預算控制及預算考評。

同時，將全面預算管理各項指標細化，落實到各個部門，讓各部門簽訂預算管理的目標責任書，提高企業各部門、各崗位、各個員工對預算管理的重視程度，把企業預算管理目標落到實處，從而推動公路客運企業的戰略目標積極健康順利地進行。

3.2 建立企業科學的預算管理分析模式，求變尋出路，求新增效益

面對客運市場出現的新變化，本企業建立科學的預算管理分析模式，對影響企業收入的各個要素進行重點關注，收集相關數據信息進行系統分析，使預算管理的依據兼顧可能發生的風險及未來的形勢變化，在經營和管理的體制、機制上實行經營風險共擔，企業效益和個人收入同步。同時企業敢于否定過去,重新審視以往的經營戰略，重新布局企業爭取客源的用戶渠道。

一是從旅客需求著手，對我們提供的出行產品進行深度變革。首先車頭向下，迅速占領城鄉客運市場、農村客運市場；其次開通機場專線、大型農貿市場專線；最后向旅客銷售本地土特產、農產品、生活必需品、旅游文化產品等，將車廂變成超市、商場，將旅客、游客變成消費者，用銷售提成鼓勵車站的服務員、駕駛員，包括管理人員。

二是果斷地向旅游方向發展。客運旅游項目，由于投入最少、產出較快、風險可控，而且能夠充分發揮專業運輸企業在信譽、站場、車輛、員工等方面的優勢，特別是高鐵開通和航班增加后，出行時間大為縮短，旅游更為可以實施。具體的重點工作是：通過加大獎勵幅度，讓客運旅游項目營銷的員工嘗到甜頭，得到實惠，形成主動銷售。積極與優勢企業合作，選擇最優的線路、最惠的價格、最好的服務和最高的返利，形成既有成品線路，也有散客行程，真正做到所有出行的游客全部能接洽，在合作的基礎上，積極嘗試聯手發團。想方設法提升現有客運旅游項目工作人員的基本素質，精選從業人員，內招外引，解決人才緊缺和人手不足問題。進一步做細和做精定制旅游，讓參加定制旅游的游客們真正感受到我們的服務是真正的物有所值、值得信賴。

全面預算管理是公路客運站改制轉型的必要保障。它是現代企業內部管理的核心，它能規范公路客運站的經營決策、挖掘企業資源潛力、降低企業經營風險，同時能讓國有企業資產保值增值，幫助國有企業抵御未來各種不良因素，是提高企業管理效率，增強企業活力的重要手段。本文旨在通過對公路客運站全面預算管理發展中存在問題的分析，探求公路客運企業擺脫困境的出路。