霍桑實驗中被“看見”的力量

潘楷文

就在今年的5月6日，一場遲到10年的審判在法國巴黎拉開序幕，被告是法國電信業巨頭Orange公司的前身——法國電信公司及7名前任高管，他們被控在10年前對該公司的“員工自殺潮”負有不可推卸的責任。針對此案的調查持續數年，積攢了100多萬頁的卷宗。文件中的數字令人觸目驚心：僅在2008年和2009年，法國電信就有至少35名員工自殺，另有12人自殺未遂。為此，一個全新的名詞就此誕生：職場精神騷擾，又稱心理騷擾。

據法國《世界報》報道，這樁該國迄今最大的“精神騷擾案”中，法國電信前CEO迪迪埃·隆巴德、前人力資源總監奧利維爾·巴貝羅和前執行副董事路易-皮埃爾·瓦內斯等出現在被告席上。檢察官相信，這3人“制定企業戰略，制造令人焦慮的工作氛圍”，踐踏員工的自尊，破壞他們的心理健康，讓他們感受到無所不在的壓力，且無處可逃，這種畸形的工作氛圍最終釀成了幾十個悲劇。

成本迷信，忽略人的價值

在上世紀90年代以前，當時的法國電信還是一家國有企業，并一直在法國占據壟斷地位。1990年，歐盟頒布《電信服務指令》和《開放網絡條款指令》，要求電信服務全面自由化。從1997年起，法國電信開始了漫長的私有化進程，并于2013年改名為Orange，不過其最大股東仍是法國政府。隆巴德擔任CEO時，該公司有10萬名法國員工，為了進一步提升股價，獲取更大利益，隆巴德打算從降低企業運營成本入手，聲稱要削減150億歐元成本。最后，隆巴德沒有選擇組織變革、生產流程革命、技術創新或者管理創新等方式來提高生產效率，而是選擇了簡單粗暴的大裁員。經過核算，隆巴德計劃裁員2.2萬人，并對至少1萬名員工進行“上崗再培訓”。

由于法國電信的大多數員工是公務員，簽訂的是無固定期限勞動合同。在法國，解除這類勞動關系的過程十分漫長，且解雇一名以上的此類員工必須向政府匯報。為了達成目標，公司執行副董事瓦內斯出面了，此人雖然頭腦聰明，卻是出了名的沒有人情味兒。為了達成削減成本的目標，瓦內斯發明了一種叫“恐懼管理”的方法，就是不斷刺激員工的腎上腺素，給他們制定無法實現的長期目標，并逼迫他們離職。為此，公司開始大量裁員，部門不斷重組，人員被迫調動。工作條件不斷惡化，員工身心飽受摧殘，絕望情緒四處蔓延，員工的處境越來越艱難。

為了進一步削減勞動力成本，針對員工的“精神騷擾”愈演愈烈。據美國《紐約時報》報道，法國電信頻繁調動員工的崗位，讓公司“不想要”的員工去干“下等差事”，以孤立、威脅、減薪等手段逼他們提出辭職。根據法庭文件，隆巴德2007年在公司高層會議上說，“那些以為能像過去一樣高枕無憂的人大錯特錯。在海邊曬太陽、撿貝殼的日子一去不復返了。”“日子越來越不好過。各部門都面臨調整甚至關閉，每次變動都非常難熬，因為你必須重新學習一切。”一名在法國電信工作了30年的匿名員工訴說道，“8年里，我搬了4次家，換了3個工種。當你還是25歲或者30歲時，這不算太難，但50歲以后就完全不同了……”重重壓力之下，員工“自殺潮”終于爆發。在“自殺潮”的巔峰期，法國電信的利潤創下歷史新高。公司股票分紅節節攀升，2008年達到每股分紅1.4歐元。

落后不可怕，可怕的是落后的思想

法國電信的悲劇，其實在歷史上也曾經上演過，特別是電氣化革命時期，企業主同樣面臨著如何降低成本，提高勞動生產率的問題。當時，美國在福特工業的引領下，率先開始了流水線作業，大工業生產變為了現實。那時的企業主們普遍認為，最有效激勵員工的因素就是工資報酬，并認為人就是機器的一部分，要想辦法讓人和機器完美結合，讓人成為機器。這種完全忽略人的價值，把人當成機器的觀點，在21世紀的法國電信又上演了一次。在這種管理思想的指導下，自然而然就延伸出了另一種認識，就是強調指標和利益，也就是大眾熟知的KPI，即關鍵績效指標。如果一位員工無法完成KPI，無法給企業帶來增長，那么就應該被裁掉，就像換掉機器上已經陳舊的零部件，這正是隆巴德和高管團隊們的思想根源，因為在他們眼里，人不重要，而當下的利益更重要。

在電氣化時代的美國企業，甚至當下的許多企業，包括法國電信，企業主們心中還都存在著一個對于人性的基本假設，即員工都是自私的，都是懶惰的，這在隆巴德的言論中展現得淋漓盡致。于是乎，在這種假設前提下，工廠流水線把工作拆分得越來越細，將工人看成是流水線機器上的一部分，每個人都在從事固定的、枯燥的工作。電影大師卓別林的電影《摩登時代》，就充分展現了這一場面。同樣在這種思想與人性假設的指導下，企業主們設計出了計件工資制，并用KPI進行精細化管理。

雖然，在這種思想的影響下，當時美國工業生產效率的確大幅提升。但隨之的問題也來了，怠工、罷工、勞資關系緊張，甚至游行，沖突，流血事件此起彼伏。從短期來看，企業主確實賺了更多的錢，但從社會發展和企業成長長遠的角度來看，企業的財富總量是在縮水的，因為人力成本不但沒有下降，反而上升了。許多企業主為了安撫工人，給工人加薪，提高工資待遇，但效果并不好，工人們繼續鬧。就像法國電信“員工自殺潮”的問題，雖然短時間內企業的股價上升，隆巴德和大股東們都賺得盆滿缽滿，但“員工自殺潮”就像一個永久性的污點，深深刻在了大眾心中，這種印象在短時間內是無法根除的。表面上來看，隆巴德確實降低了法國電信的人力成本，但卻給這家企業今后引進和保留優秀人才，筑起了高高的圍墻，法國電信要花比之前成百上千倍的代價去洗掉污點，污點洗不掉，這家企業的信用成本就永遠降不下來。

霍桑工廠與霍桑實驗

上述的問題，同樣出現在上世紀30年代美國的霍桑工廠。霍桑工廠隸屬于美國西部電氣公司（Western Electric），這是一家擁有超過150年之久的公司，創始人是格雷和巴頓，該公司專門為美國電報電話公司生產和供應電信設備。工廠位于美國芝加哥西部，雇傭的各類工人總數高達25000多名。可以毫不夸張地說，這家企業紅火了100年，幾乎稱霸了整個電氣時代，他們生產過電報、電話、最早的音響、擴音器，還有最早的無線電話，甚至做過火箭設備，在上世紀60年代是NASA火箭發射設備的主要供應商之一，跟今天的華為有些相似。可惜的是，這家百年老店因為錯過了信息技術革命的浪潮，從上世紀80年代就開始走下坡路，慢慢分裂為幾家公司，最后分裂出的公司也相繼倒閉，特別是一些電話業務，慢慢被手機，尤其是智能手機所取代，高端音響也被像Bose等品牌占領，這家百年老店不得不退出歷史舞臺。雖然西部電氣消失在了歷史長河中，但他曾經的一個工廠，就是霍桑工廠，卻因為一個著名的實驗永載了史冊。

上世紀30年代的霍桑工廠不僅設備完善，福利優越，而且配有良好的娛樂設施、醫療制度和養老金制度。就是這么好的條件，在那里工作的工人們依然憤憤不平，工廠的生產效率也不理想。為了找出原因，霍桑工廠董事會決定花重金從哈佛大學聘請專家團隊進駐工廠，開展了一項為期8年的實驗研究。按照原定設想，霍桑工廠希望能夠找出影響工人生產效率的因素。研究人員分別從廠房照明強度、工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等方面設計了一系列實驗，結果卻讓專家們驚訝。

研究人員首先從照明條件開始，選擇從事裝配電話線的女工作為被試對象，把她們分為實驗組和對照組，讓她們在兩種不同的照明房間里做相同的工作。對照組的照明度沒有變化，實驗組的照明度則從明亮到昏暗不斷變化。結果卻是，不管是照明度上升、下降，還是像對照組那樣照明度沒有任何變化，女工的產量都在上升。接下來，研究人員開始研究工資報酬、工作時間與休息時間比例等對工作效率的影響。他們將原本的集體工資制改為個人計件工資制;休息時間改為上午和下午各增加一次休息，時間為5 分鐘;提供茶點，工作日也有所縮短。結果發現，經過一系列的改變后，工人的效率確實提升了。但是，當研究人員廢除了這些優厚的條件，產量依舊是上升的。也就是說，無論研究人員怎么改變環境條件，工人的產量都在上升，這讓研究人員百思不得其解。

梅奧教授的重大發現

就在這時，著名心理學家伊爾頓·梅奧出現了。梅奧是澳大利亞人，攻讀了哲學、邏輯學和心理學三個學位，先后在昆士蘭大學、賓夕法尼亞大學沃頓商學院任教，1926年進入哈佛商學院，擔任工業研究部副教授。1927年冬天，梅奧正式進入霍桑工廠，自從他加入實驗后，梅奧一改之前的實證研究方法，而是把關注點放在了當事人身上。為此，他發明了一種全新方法，就是一直沿用到現在，并在社會學、心理學、管理學中被廣泛使用的結構化訪談法。梅奧發現，實驗方法固然好，但有些深層次問題，比如社會關系、動機或價值觀等，實驗是無法很好驗證的。于是，從1928 年到1930 年，梅奧等人訪談了數千名工人，在訪談中梅奧就發現，許多工人是在利用訪談的機會發泄對管理層的不滿，細數自己在工作崗位上遭遇的不公平待遇。

訪談之后，梅奧所訪談工人的工資待遇、福利條件等都沒有發生變化，但是工人的積極性卻提高了，勞動效率也提高了。梅奧認為，雖然外在環境沒有改變，但工人在訪談中發泄了情緒，內心感受變得不同了，工人內心感受的變化直接導致了他們行為上的變化。這時，梅奧才真正弄明白，原來影響工人勞動效率的并不是工作環境、工資報酬、休息時間這些外在的因素，而是內在因素，是工人在心理上發生了變化。工廠產量低，也就是工人的積極性比較低，而工人的積極性取決于工人的心理因素和社會需要的滿足。那些被挑選出來接受實驗的工人，都覺得自己受到了管理層的重視，特別是他們還受到了工廠其他工友們的關注，覺得自己跟其他人不一樣，因此產生了自豪感，在測試中就有了更高的積極性，產量也就更高了。

被“看見”的力量

時至今日，霍桑實驗依然是眾多商學院課堂上必講的經典案例之一。霍桑實驗不僅證明了“人不是機器”，還很好地回答了員工的動力的來源，就是自己的工作和價值被他人“看見”，被社會認可，這同時也反映出人性的本來面目，就是被看見、被關注。

德國皇帝腓特烈二世曾經做過一個殘酷的實驗，他將很多個剛出生的嬰兒從父母身邊帶走，關在一起，讓負責養育的護工，只給予物質滿足，但不能有任何情感互動，比如撫摸等，結果這些嬰兒無一例外都死掉了。1959年，心理學家哈里·哈洛用恒河猴做了類似的殘酷實驗。他讓新生的恒河猴一出生就和母親分離，并在之后的165天中同兩個“替代母親”在一起。這兩個“替代母親”都是用鐵絲架做的，一個是“鐵絲媽媽”，小猴子可以在這兒喝到奶;一個是“布偶媽媽”，就是在鐵絲架上放了毛茸茸的布，頭型也弄成了恒河猴的樣子。實驗結果發現，小猴子寧愿挨餓，也要和“布偶媽媽”待在一起。心理學家哈洛認為，這證明對哺乳動物而言，身體碰觸，是比奶水養育還要重要的事物。然而，這只是這個實驗的開始，后來哈洛還發展了一系列殘酷的實驗，最終得出的結論是，對靈長類動物而言，愛的存在有觸摸、運動和玩耍三個變量。哈洛殘酷實驗中的猴子，雖然大多數都存活了下來，但都像是得了精神病，而腓特烈二世研究中的人類嬰孩，無一例外都死掉了。這就充分說明，如果缺乏情感的回應，靈長類動物會有精神問題;而如果沒有情感回應，至少人類嬰兒的正常心理就不能形成，或者寧愿死亡。

回到法國電信的案例，那些自殺的員工，或許有各種各樣的理由，但毫無疑問，他們都是在這家企業工作時間較長的員工，他們已經跟這家企業形成了親密的情感紐帶。隆巴德的做法，無異于將這些老員工置于“無回應之地”，完全不在乎員工需要被企業權威看見、關注與認可的需求。這種需求不是利益訴求那么簡單，它是一種情感上的訴求。精神分析學派有一句名言：無回應之地，即是絕境。西班牙則有詩歌說：死亡，即是無回應之地。也就是說，如果缺乏情感回應，故意無視人的存在，那就相當于把人處于絕境，甚至是死亡之地。霍桑實驗和恒河猴實驗充分表明，企業與員工的情感互動遠勝于利益。如果企業主只關注利益，而疏于員工的情感需求，把員工當“機器”，那企業主就與“鐵絲架猴子”沒什么兩樣。如果企業與員工之間只有物質利益關系，而缺乏基本的情感互動，那這種關系的質量就是虛假的。如果企業與員工之間只存在虛假的關系，那這家企業將會失去最大的財富，那就是人才。

（責編：南名俊岳）