企業業務流程再造研究

呂偉

某造價咨詢企業是我國最早開展工程造價咨詢業務的企業，作為該專業領域甲級牌照的首批獲得單位，近年來，隨著業務的不斷發展，企業業績逐年下滑，企業內部存在著諸多問題，需要進一步梳理和優化流程。本文通過對某造價咨詢企業業務流程現狀的梳理，對問題展開深入分析，總結歸納出職能式結構的弊端、產品服務管理滯后等原因。并針對發現的問題和原因，提出改進措施。希望對類似企業流程再造管理有所幫助。

某造價咨詢企業是我國最早開展工程造價咨詢業務的企業，作為該專業領域甲級牌照的首批獲得單位，根據造價行業協會統計，目前其在全國營收前一百機構中多年名列前茅。企業下設4個部室，包括業務管理、營銷、技術支持以及綜合部。目前，企業產品服務的操作流程分為以下：營銷、技術操作、一級復核、二級復核、三級復核、提交成果及后評價6個階段。隨著業務的不斷發展，近年來，企業業績逐年下滑，企業內部存在著諸多問題，需要進一步梳理和優化流程。本文將針對問題展開分析并提出相應解決辦法，希望對該企業自身以及相關企業的發展有所幫助。

一、存在的問題

（一）崗位職責劃分模糊

1.客戶經理與牽頭人之間，項目牽頭人不愿與甲方溝通，客戶經理不主動及時與客戶溝通。

2.牽頭人與小組成員之間，項目牽頭人在統籌整體工作上也存在一定難度，咨詢人員個人的業務能力與業務風格往往對咨詢成果有較大影響。

3.牽頭人與復核人之間，項目咨詢成果報告實行事后復核制度，缺乏事前溝通。

（二）成果報告操作風險大

1.造價咨詢服務主要依靠咨詢人員的技術能力，在具體業務的技術環節，員工操作主觀性很強，成果報告操作風險大。

2.個別專業人員短缺，咨詢人員能力水平差異大，返工情況多。同專業不同咨詢人員的水平和能力有差異，影響咨詢結果。

3.業務管理部復核人員數量不能較好滿足業務需要。

二、原因分析

（一）職能式結構的弊端

1.項目經理和項目牽頭人分別在不同階段負責該項目的實施，沒有真正直接對項目負責的個人，出現問題極易互相推諉。

2.沒有以向客戶提供服務為導向的，部室更強調自身職責，不注重向客戶提供服務為導向。業務營銷部的考核依據營銷業績，客戶經理更多關注前臺承攬而非與后臺承做人員溝通與銜接。負責后臺承做環節的技術支持部，對于其考核的依據則是承做的工程量及造價。由于不直接面對客戶，所以技術支持部的項目咨詢人員往往只專注于案頭工作，對于客戶的實際要求并不能做到快速準確響應。

3.無法真正做到以客戶為中心，業務管理部本應是鏈接前后臺的樞紐和中心業務管理的核心，但現有人員少，難以解決太多面向一線服務過程中出現的矛盾，導致業務整體操作效率低、反饋慢。

（二）業務流程管理滯后

1.時間滯后。事后管理難以及時糾偏，缺乏在業務操作過程中的監督管理。

2.制度滯后。在各種業務作業指導書以及ISO9001質量管理體系等標準化文件和規章制度以外，缺乏更細致的規范化文件。

三、改進措施

（一）以客戶為中心調整組織架構

以流程為中心，改變職能式組織架構，取消現有的業務營銷部和技術支持部，分別成立項目營銷推動部和支持保障部。營銷推動科人員包括項目經理與助理。每個項目的業務責任由經理負責。項目經理牽頭負責項目從承攬環節到承做環節的所有事項，助理配合其開展工作。縮短產品流程路徑，強化責任到人，項目經理從承接到承攬始終掌控服務的全流程，有利于提高服務質量和溝通效率。

（二）改進成果報告操作質量

基于PDCA循環持續優化改進的原則。在承做項目時，制定明確的工作計劃，工作完成后對出現的問題檢查調整。操作標準化原則。各項目團隊小組在獨立地開展造價咨詢業務能夠對不同造價咨詢業務的編制或審查做到具體標準一致。復核工作制度化原則。建立復核工作作業指導書，將復核工作制度化、標準化。

（三）改造成果報告審核流程

在支持保障科內設立一級復核工作組，復核工作組在一級復核中如發現問題，增強人員力量。二級復核人員在項目經理承做任務之初，對原則性問題進行把控。將復核工作量前移，避免咨詢報告的返工和大幅度調整，緩解二級復核人員少、工作量大的問題。作為最終審核環節，三級復核僅對一、二級復核出現的問題進行再復核，減少不必要的工作量和不必要的直接復核工作。

四、結語

業務流程再造是企業提升核心競爭力，促進轉型升級的一個主要方面和突破口。本文剖析某工程造價咨詢企業業務流程，總結主要原因，提出改進辦法，希望能夠為某工程造價咨詢企業的業務有所幫助。（作者單位：中國建設銀行股份有限公司北京市分行）