管理會(huì)計(jì)工具整合與企業(yè)績效

王喆

近年來，世界經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)歷了巨大變化，企業(yè)在產(chǎn)銷運(yùn)營方式上也有所改進(jìn)，從過去傳統(tǒng)落后的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒?chuàng)新性的模式。在管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用方面，人們逐漸認(rèn)識(shí)到了管理會(huì)計(jì)工具之間的互補(bǔ)性，也從單獨(dú)使用漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€(gè)或多個(gè)工具之間的整合，這為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值具有重要作用。本文主要針對(duì)該問題研究了管理會(huì)計(jì)工具整合與企業(yè)績效之間的關(guān)系，對(duì)管理會(huì)計(jì)工具的具體整合方法及其對(duì)企業(yè)績效的影響進(jìn)行了分析。

一、管理會(huì)計(jì)工具運(yùn)用現(xiàn)狀

目前很多企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)工具的運(yùn)用存在誤解，沒有認(rèn)識(shí)到管理會(huì)計(jì)工具整合對(duì)企業(yè)的巨大效用，在其實(shí)踐中有許多不足之處。

（一）管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用單一，缺少系統(tǒng)的整合

管理會(huì)計(jì)工具在企業(yè)戰(zhàn)略管理中應(yīng)用較為普遍，但大多是單一管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用，每個(gè)管理會(huì)計(jì)工具都擁有各自獨(dú)特的功能，應(yīng)將其加以整合使用，但目前企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)其邏輯和功能上的兼容性，企業(yè)對(duì)于多種管理會(huì)計(jì)工具整合所產(chǎn)生的潛在作用有所忽視。

（二）照搬其他企業(yè)應(yīng)用成果，忽視企業(yè)自身經(jīng)營狀況

環(huán)境的不確定性對(duì)管理會(huì)計(jì)工具的整合使用或者企業(yè)績效的影響很大，然而部分企業(yè)沒有深刻分析其內(nèi)外部環(huán)境的變化，盲目引進(jìn)先進(jìn)管理方法，生搬硬套，不僅浪費(fèi)了企業(yè)資源和成本，而且造成了內(nèi)部管理的混亂。

（三）對(duì)管理會(huì)計(jì)工具整合缺乏深入的研究

目前大多數(shù)專家和學(xué)者只根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)來解釋管理會(huì)計(jì)工具整合系統(tǒng)對(duì)企業(yè)績效的影響，無法形成系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和整體框架，因此需要多一些案例的分析和數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，才能深入發(fā)掘管理會(huì)計(jì)工具系統(tǒng)的內(nèi)涵。

二、管理會(huì)計(jì)工具整合的必要性

（一）企業(yè)對(duì)更加有效的戰(zhàn)略管理辦法的要求

我國正處于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)改革的轉(zhuǎn)型期，此時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有不穩(wěn)定性，市場(chǎng)競(jìng)爭較為激烈，要想快速提升企業(yè)價(jià)值，提高競(jìng)爭力，在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)的戰(zhàn)略管理就必須做好。管理會(huì)計(jì)工具的單獨(dú)使用已經(jīng)成為過去式，這是大多數(shù)企業(yè)會(huì)運(yùn)用的方法，當(dāng)今形勢(shì)下，將多個(gè)工具整合并合理運(yùn)用才能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供價(jià)值，才能占領(lǐng)市場(chǎng)。

（二）管理會(huì)計(jì)工具效用最大化的要求

為了提升企業(yè)價(jià)值、提高市場(chǎng)競(jìng)爭力，管理會(huì)計(jì)工具都是在人們的公司治理實(shí)踐中應(yīng)運(yùn)而生。由于企業(yè)使用不考慮資本成本的利潤指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)核算，不利于維護(hù)股東利益，才引入了EVA;過去傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法會(huì)造成信息失真，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)造的效益無法區(qū)分高低，才引入作業(yè)成本法;由于僅從財(cái)務(wù)層面衡量企業(yè)價(jià)值會(huì)阻礙企業(yè)的長期發(fā)展，才出現(xiàn)BSC;為了對(duì)產(chǎn)銷運(yùn)營全過程資源進(jìn)行合理配置，才開始使用全面預(yù)算管理。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)工具效用的最大化，便開始將這些工具整合運(yùn)用。

三、管理會(huì)計(jì)工具的整合框架對(duì)企業(yè)績效的可行性分析

不同的管理會(huì)計(jì)工具有著各自獨(dú)立的管理體系，但這些不同管理會(huì)計(jì)工具之間往往存在著交叉和重合的特征，利用這些特征就可以把他們整合起來，在同一個(gè)框架體系內(nèi)進(jìn)行研究，組成一套系統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)工具整合體系，使管理會(huì)計(jì)工具相互配合，使之與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化相互聯(lián)系起來，提出有利于提升公司利益和價(jià)值的理論和方法。

（一）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與平衡計(jì)分卡（BSC）的整合

EVA是減除了資本成本后企業(yè)運(yùn)營所產(chǎn)生的剩余價(jià)值，只有企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值超過該資本占用費(fèi)用，才是為企業(yè)、為股東創(chuàng)造了價(jià)值。BSC是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度來進(jìn)行績效管理，根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)建立績效指標(biāo)體系。由于BSC過度重視財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素的平衡，將兩者結(jié)合運(yùn)用，EVA可以使指標(biāo)統(tǒng)一，從而提高對(duì)資本利用率的重視程度，同時(shí)也能體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值是否增值。

（二）全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡（BSC）的整合

全面預(yù)算管理是將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源在各部門之間進(jìn)行分配、考核與控制，使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)更加有效地進(jìn)行，以更快地完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。將這兩者結(jié)合，大大增加了預(yù)算分析研究對(duì)象的數(shù)量，將研究對(duì)象從財(cái)務(wù)部門延伸到內(nèi)部其他各級(jí)部門，例如研發(fā)部門、運(yùn)營部門、銷售部門以及人力資源部門等，這樣便在公司各部門間形成了一套全面系統(tǒng)的預(yù)算體系，可通過全面預(yù)算管理體系的事前、事中和事后控制，完成企業(yè)的組織和管理，是一項(xiàng)合理有效的企業(yè)績效評(píng)估機(jī)制。

（三）作業(yè)成本法（ABC）與平衡計(jì)分卡（BSC）的整合

作業(yè)成本法是指企業(yè)利用成本計(jì)算方法先將企業(yè)消耗的資源分配給作業(yè)，再把作業(yè)成本分配給成本對(duì)象，以便對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行有效管理。將ABC與BSC進(jìn)行整合，不僅使財(cái)務(wù)層面的信息更加準(zhǔn)確，而且為非財(cái)務(wù)層面提供了有效信息。利用該方法可以將具體責(zé)任追溯到各部門相關(guān)人員，在客戶與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程板塊，通過將企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)所消耗的資源與客戶聯(lián)系起來，識(shí)別出各個(gè)層次的客戶及其需求并最大限度地幫客戶解決問題、滿足需求。對(duì)于能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造高價(jià)值的客戶，應(yīng)維持好相互合作關(guān)系;對(duì)于創(chuàng)造低價(jià)值的客戶，可進(jìn)行積極引導(dǎo);對(duì)于不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的客戶，應(yīng)適當(dāng)摒棄。企業(yè)通過比較客戶價(jià)值高低，合理分配消耗成本與業(yè)績，對(duì)企業(yè)績效作出正確評(píng)估。

（四）作業(yè)成本法（ABC）與全面預(yù)算管理的整合

企業(yè)的全面預(yù)算要針對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，首先根據(jù)總目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)起草相關(guān)預(yù)算方案，再利用作業(yè)成本法根據(jù)消耗資源成本的分配對(duì)其進(jìn)行計(jì)算、分解、控制以及分析，最后根據(jù)各部門人員的反饋意見以及最高管理層的批準(zhǔn)，形成一套預(yù)算管理方案和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并將其分配給各部門，將責(zé)任落實(shí)到具體部門甚至個(gè)人，做到各司其職，從完成部門分目標(biāo)到最終的企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，共同為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值努力。

四、管理會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的演進(jìn)特點(diǎn)

（一）從機(jī)械向有機(jī)轉(zhuǎn)變

過去的規(guī)則、程序過于標(biāo)準(zhǔn)化，主要針對(duì)成本和財(cái)務(wù)控制發(fā)揮作用，容易導(dǎo)致以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，產(chǎn)生代理問題，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的短期行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭加劇、代理沖突的發(fā)生，管理會(huì)計(jì)工具控制框架逐步建立起來，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，成本預(yù)算也更加全面，這些都體現(xiàn)出管理會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的有機(jī)性發(fā)展趨勢(shì)。

（二）從單一向整合轉(zhuǎn)變

管理會(huì)計(jì)工具逐漸呈現(xiàn)出整合的趨勢(shì)，過去對(duì)于功能不同的管理會(huì)計(jì)工具做單獨(dú)使用，有的僅發(fā)揮激勵(lì)作用，有的僅發(fā)揮控制作用，現(xiàn)在將其搭配使用逐漸成為一種趨勢(shì)，加之與企業(yè)所處環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化相匹配，為企業(yè)提供有用信息，提高資源利用效率。

（三）從封閉向開放轉(zhuǎn)變

新時(shí)代的消費(fèi)者追求的是個(gè)性化和多樣化的商品，這就要求企業(yè)除了考慮企業(yè)內(nèi)部信息，還要研究外部環(huán)境等信息，如消費(fèi)者需求、競(jìng)爭對(duì)手反應(yīng)，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)揮的作用越來越大，促使企業(yè)從封閉狀態(tài)走出來，開始使用新的應(yīng)對(duì)方式，管理者要借助管理會(huì)計(jì)工具整合供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的信息，從組織的整體利益考慮，充分發(fā)揮每個(gè)管理會(huì)計(jì)工具的功能。

五、結(jié)語

管理會(huì)計(jì)工具整合實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)資源耗用活動(dòng)進(jìn)行管理。經(jīng)過整合能夠彌補(bǔ)企業(yè)自身缺陷，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)的責(zé)任分配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)責(zé)任與社會(huì)責(zé)任的統(tǒng)一，但是，該整合框架不是可以直接生搬硬套的模型，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境權(quán)變地加以采用。可見，管理會(huì)計(jì)工具的整合是具有可行性的，但需要企業(yè)管理者把握好不同管理會(huì)計(jì)工具的特征和差異，結(jié)合企業(yè)自身環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略管理方法將其合理搭配，才能充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理的作用，提高決策的準(zhǔn)確性，加快管理效率，提升企業(yè)價(jià)值。（作者單位：天津科技大學(xué)）