基于成本控制視角下的現代酒店財務管理研究

龐國嬌

旅游業的迅速發展，也帶動著酒店業的快速發展。但與此同時，國外資本也不斷進入國內酒店行業，行業內部競爭日益加劇。如何在激烈的行業競爭中占據主動，離不開科學的財務管理制度，尤其需要合理的控制成本費用，以實現可持續發展。

旅游業一直被視為朝陽產業，就國內旅游業的發展來看，其自改革開放以來，持續保持著迅猛的發展態勢，而酒店行業作為旅游業中的重要組成，在這過程中也得到了迅速的發展。但是縱觀國內酒店業的發展現狀來看，我國酒店業的發展尚處于初級階段，許多酒店還單純的依靠價格競爭，缺乏核心競爭力。近年來，國外資本瞄準我國龐大的旅游市場，進入國內酒店行業，國內酒店就需要實現現代化管理，以科學的財務管理制度，尤其是合理的內部成本控制機制作為支撐，保障其經營活動的順利開展。

一、當前國內酒店財務管理中的缺陷

（一）成本控制觀念滯后

當前我國酒店業的發展尚處于初級階段，許多酒店還單純的依靠價格競爭，利潤壓力使得其迫切需要控制成本，每年各酒店都會設定一個成本控制目標，將床上用品等原材料、勞務費、水電費等各類支出目標具體化，將降低酒店總成本視為財務管理的一大準則，這實際上反映了酒店行業中成本管理觀念的滯后，沒有意識到每一項支出都有其效益，未從成本效益的角度來進行成本控制。比如床上用品等各項原材料支出，其是每一個酒店最大的支出項目，如果在財務管理的過程中，只強調降低成本，而忽視質量要求，往往會導致采購部門采購廉價商品，直接造成住戶體驗的下降，影響客源，不利于酒店開拓市場。從這方面來看，一味地追求酒店成本的總量下降，短期確實會取得一定的經濟效益，但是從長期來看，卻會讓酒店的聲譽受損，降低酒店競爭力。

（二）成本控制體系不健全

完整的成本控制體系包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，即通過編制成本預算，將成本管理目標分解成各類指標;事中控制，即在經營管理過程中，對財務管理領域不符合規定的開支能夠及時地進行控制;事后控制，通過分析實際成本與計劃成本的差異，提出改進措施。目前我國酒店在進行財務管理過程中，由于成本控制體系不健全，往往只側重于事后控制，降低了成本控制的有效性。多數酒店在成本預算編制的過程中，不能夠根據市場行情的變化和內部設施的折舊情況，科學編制預算，只是簡要的按照上年實際成本乘以系數，來制定本年預算，使酒店的成本預算失去了應有的效用。而在事中控制過程中，無視市場變化，無法及時的動態調整預算，使得成本控制淪為空談，無法為酒店的經營管理提供助力。

（三）運營不善增加財務風險

酒店業屬于第三產業，其每月必要支出包括基本工資支出、正常運營費用、繳納稅款等，有的酒店還需要按期償還貸款及其利息，酒店的日常運營如果不夠規范，或者考慮不夠全面，將會增加財務風險。第一，酒店在日常運營過程中，也會涉及到庫存管理，一方面床上用品、浴室用品、小家電等各項家居用品在管理中不能做到定期清查，不能及時掌握其數量，在客源情況突然增加時，不能確保相應產品的充足性;另一方面，如果不能準確預估酒店客源情況，采購合適數量的用品，將會形成資金占用，影響財務運行，形成財務風險。第二，部分酒店對各類固定資產的管理，缺乏定期維護保養，造成固定資產超負荷運轉，長期下去，將需要重新購置新的固定資產，從而給酒店增加許多不必要的支出。第三，酒店，尤其是一些大型酒店，有許多固定大客戶，如政府機關、大型企業等，這些大客戶由于經常在酒店召開會議，為酒店增加許多利潤，但是在結算時，有些客戶是按年結算，從而在酒店財務報表上增加許多應收款，雖然這類應收款項風險較小，但事實上也形成了資金占用，如果數量過大，對此不加以重視，將會增加更多的財務風險。

二、加強現代酒店的財務管理

（一）成本控制觀念的拓展與創新

建設現代酒店，不僅需要現代化的經營管理方式，同樣離不開科學觀念的指導，因此加強現代酒店的財務管理，首先要樹立新觀念新思維。其一，貫徹拓展成本效益觀念。成本并不是越低越好的，如果成本的增加，能夠帶來酒店效益更大幅度的增加，那么這種成本的增加就是有益的，成本的控制，是為了降低不合理無效益的支出，而對于合理的支出，則應予鼓勵和保障，如對于當地旅游市場的調查所發生的費用、酒店的宣傳費等，從長遠看都能夠增加酒店經濟效益，正是成本效益觀的體現，在成本控制過程中應正確對待。其二，樹立全員成本意識。加強酒店管理人員與基層員工的培訓工作，讓每一位員工都了解到，在酒店業競爭日益激烈的今天，加強成本控制，事關酒店的核心競爭力，引導每一位員工都在不同的崗位上，根據工作特點，自覺將控制成本落到實處，如對于廚師而言，在加工、烹飪等環節要按照標準的程序來進行控制;采購部門要按照市場趨勢，合理控制庫存。通過酒店內部“自下而上”的成本控制，推動現代酒店成本競爭力的形成。

（二）不斷完善財務管理制度

所謂沒有規矩不成方圓，完善的財務管理體系，離不開制度的支撐，各酒店在此過程中，可依據本酒店實際，參照現代酒店的管理模式，制定《某某酒店成本管理章程》來統籌指導酒店的成本管理工作。在此基礎上，各部門結合工作實際和職能劃分，制定其他規章制度，如財務部制定《財務預算、核算細則》，對每年預算內容、程序進行規定，確定各項支出的核算方法，更加科學的反映酒店各項支出。采購部制定《原材料采購細則》對采購原材料的程序進行明確，防止部分員工發生損害酒店利益的行為;能源部制定《能源管理細則》等，以完善的財務管理制度，來指導酒店具體的成本控制實踐，將各項成本支出控制在制度的籠子里。

（三）健全成本預算體系

在現代酒店財務管理中，預算是一項重要的環節，通過預算，將酒店未來一段時期內經營活動的計劃予以具體化，使酒店未來成本支出能夠處于有序控制下，防止出現財務危機。財務部門要根據本酒店相關財務管理制度，參照上年度各項支出的具體明細，結合本年度酒店發展目標，參考行業內優秀酒店的各類成本利潤率，會同其他部門，共同擬定財務預算目標，重點對物資采購、營銷支出、能源消耗、人工費用等領域進行分析，強化預算控制，將財務管理、成本控制、戰略目標等有機結合，通過預算的安排，促進酒店各項資源的內部流通，確保酒店年度經營目標的實現。此外，在預算的執行過程中，要加強監督，對于無預算的支出，應予以控制，強化預算約束力，同時根據市場變化情況，科學靈活的調整預算，使預算更具合理性。

（四）加強日常財務管理

對于酒店行業而言，成本核算管理的主要內容為核算酒店運營成本，了解酒店在經營中所耗費的資金量;核算成本范圍，了解酒店經營過程中成本所涉及的支出范圍，以此來了解成本的合理性;核算酒店成本構成，了解成本控制的重點所在。就目前來看，采購成本、水電成本、勞務成本是酒店運營成本的主要構成，但同時營銷費用、融資費用等支出所占比重也在逐步增加，因此在成本核算范圍上不僅要重有形資產，同樣要關注無形資產，尤其是一些隱性成本，如資金成本等。此外，在成本控制的過程中，要按照成本核算的結果，加強考核，對于單位成本降低，成本控制顯著的部門和個人，予以獎勵，而對成本控制不力，浪費現象仍然存在的部門進行處罰，不斷強化酒店全體員工成本控制意識。

三、結語

在現代酒店經營過程中，行業內的競爭不再僅僅是價格的競爭，同樣是管理的競爭，成本的競爭，以成本控制為基礎的財務管理，對提高酒店競爭力將會發揮越來越大的作用。（作者單位：南寧軌道地產商業運營有限責任公司）