“京東新制”能撐得起“618”野心嗎？

劉士才

對于京東來說通過制度促進員工努力工作固然必要但這與戰略上的成功還相隔甚遠拿什么作為戰略支點才是目前最重要的問題

“618”之于京東，就如同“雙11”之于天貓、淘寶，是京東行業號召力的驗金石。

但行業號召力是“面子”，“里子”則是需要內功來支撐的。而恰恰是在這方面，京東在今年出現了巨大變化。

例如，京東近幾月實行的末位淘汰制和快遞員無底薪制，剛實施時頗受微詞，劉強東把員工當兄弟的^設在輿論中幾近坍塌搞得劉強東甚至專門來解這個套‘混日子的人不是我的兄弟！”

事實上，用兄弟情懷來評價此事并不妥當。企業的社會貢獻及其對相關方的正當利益，體現在正常經營的邏輯當中。在合法的管理舉措之內，京東更應該考慮的，是它是否真正適應于經營管理的需要。

“京東新制”打在點上了嗎？

末位淘汰制和快遞員無底薪制，京東兩項新制在其經營意義上都指向效率和成本，這表明京東從開疆拓土階段向經營收益階段轉移的發展要求。

開疆拓土以效能為核心，帶來一定的成本鋪張和組織冗余不難理解，而經營收益則須有效率和成本水平的保證。

但是明眼人不難看出，京東此時承受的，是來自經營形勢和投資人給予的壓力：拼多多讓京東的處境從“爭一”變成了“保二”。多種跡象意味著京東必須在一個有限的資源空間內完成這一轉移任務。

不過從根上看，京東的戰略位置被取代了嗎？當然沒有。雖然有拼多多強勢逼近，但它搶占的是淘寶留下的市場空間，戰略交集主要發生在拼多多與淘寶之間。從京東既定的戰略位置來說，不管那山是否比這山高，那也是另一座山！這是在當初就應該確認過眼神的，不必看著另起春心。

不被對方錯誤影響，不等于無視對方。相對照而言，京東缺的不是對方的市場，而是沒能在自己獨立的戰略基點上形成足夠的獨有優勢。譬如拼多多淋漓盡致地發揮其價格優勢，阿里在整體生態營造上表現突出，而京東所致力的品質經營和客戶體驗卻只是讓客戶們產生些隱隱的感受。

這種表現，是戰略支點不夠，致使戰略效力不彰。

物流布局恐怕是京東最突出的一個戰略支持舉措，但是它的作用似乎正在弱化。一方面，行業整體物流水平到了一定程度，客戶對這一服務因素的敏感性在降低;另一方面，線上購物成為常態后，消費者也已經不再那樣急不可耐地要“見證”所購物品。當然還有另一方面：這種物流布局的貨運組織方式，比貨物配組轉運方式環節更少，更能保證批量，因而運送過程的效率和成本更有利。然而這些是以資產成本和庫存效率為代價的，所以也就有了今天的壓力。

在高密度競爭的市場背景下，找準自己的市場定位還遠遠不夠，必須在自己的市場定位上形成超常優勢。如今，京東的經營策略總體顯得被動和中規中矩，不足以支撐業務戰略達到這樣的要求。被動的出發點是因應他人，除了作為跟隨者難于突出自己，更主要的是容易為了不缺少這一策略而實行這一策略，不是緊密圍繞自己的戰略;而在高密度競爭的背景下，中規中矩就是過于平淡，缺乏力度。

對于京東來說，通過制度促進員工努力工作固然必要，但這與戰略上的成功還相隔甚遠，拿什么作為戰略支點，才是目前最重要的問題。

無底薪制，對京東是否有益？

作為一種徹底的彈性工資制，無底薪計件工資制天然具備兩個功能：一個是調節功能，一個是避免支付風險的功能。

前者就是按所說的“多勞多得”，激勵員工努力工作。通過計件定額，既可用以調節工作努力程度，也可用以調節工作努力方向。后者是在工作成效減少的情況下，薪酬支付也隨之減少，以避免過高的薪酬成本。

額外的一個問題：如此用意會讓劉強東的兄弟說辭不攻自破嗎？事實上，任何公司的薪酬管理都不應按兄弟邏輯實行。輿論用兄弟邏輯給劉強東設置了一個虛構的道德困局。作為工作薪酬，只能限于勞動生產率水平之內，這是企業本身的規律決定的。反過來說，如果把員工當兄弟就得格外優待，那是不是劉強東的親屬在公司更有理由被優待？所以兄弟不兄弟本質上是私人關系。

管理者真正要考慮的是：不同薪酬方式體現出的不同功能。

我們看無底薪制新政，這削弱了員工與企業的相互責任關系，并讓員工缺乏歸屬感和忠誠度;同時它的另一個特點是，員工對自己的工作行為一般有更大的自主權。

這對京東來說似乎有一定的問題。

一方面，如果計件定額制缺乏吸引力，或因其他原因令員工缺乏動力，導致工作量上不去，雖然可避免工資成本增加，但有規模龐大的物流基礎設施在那兒擺著構成固定成本，卻不允許降低物流業務量。計件定額過高也不是辦法，反而增加了物流成本。事實上京東物流的出路，是在主體業務發展的同時，提高物流布局的總體效率，并力圖實現更高的勞動生產率。

另一方面，如果要讓物流服務作為獨有優勢，是不是應該保持更高的專門素養和樂于維護公司根本利益的基本員工？那么現在的做法就有可能是背道而馳。

事實上有底薪并不等于無對應條件。彈性工資對應于彈性責任，固定工資對應于固定責任。只不過前者靠自然機制調整，后者靠專門的管理。在相應管理的配合下，完全可以用底薪對應基本任務，用彈性薪酬對應增量工作。隨著工作量增大，對固定成本分攤的貢獻率也在增加，因此可以采用遞增式計件定額。這種方式利用得好可能整體效果更佳。

末位淘汰制，是個好辦法嗎？

末位淘汰制曾經在企業管理中大出風頭，但是目前卻正在被國際上一些優秀的公司陸續放棄。

有^概括末位淘汰制的利弊，稱之為雙刃劍：理想情況下，末位淘汰制可以促使人們競相努力，不斷抬高組織的“底部”，促進團隊整體提升。問題是：這樣的理想情況并不容易出現。

更關鍵的是，在京東目前高度集中管理的情況下，如果缺乏一種令人可信的客觀評價體系，對高管的末尾淘汰制將導致人們更加聽憑老板的號令而不是面向結果獨立開展工作

如果沒有恰當的評價體系和適宜的文化基礎，排名結果往往并沒有客觀反映人們的工作價值，反而損害整體士氣。在不同的環境背景下，末位淘汰既可能讓人們相互竟優，也可能讓人去相互比差。若不能可靠把控，末位淘汰帶來的人員流動可能是有利的，但也可能妨礙一個良好、穩定的工作團隊的建立。更撓頭的是它的副作用：末位淘汰機制難免損害一個團隊所必要的協作性。

就京東而言，是將這一機制用于高層。但高層管理者更應靠激勵去工作，越是復雜的工作，靠外部逼迫的辦法效果越差。誰會是這些高層工作的主要評價者呢？實際上仍是劉強東。這很容易變成一種形式老板只是借助這種形式將已有的看法強加給下屬。這種讓人看來“變著花樣”的做法，只會額外增加對方的抗拒性。不管對留任還是離開，都是額外制造矛盾。事實上這種情況直接表達才是最適宜的。

更關鍵的是，在京東目前高度集中管理的情況下，如果缺乏一種令人可信的客觀評價體系，對高管的末位淘汰制將導致人們更加聽憑老板的號令，而不是面向結果獨立開展工作。

除了一方面會讓一些人加速離開，而對留職人員其實會加劇“混日子”的工作狀態。這就與實行這一制度的初衷是相違背的。

末位淘汰基于強制排名，本身有一個更為隱藏的問題。它是用相對比較的方式來回避對個^評價的不準確性，試圖保持相互間的公平，但這也導致事情的關注點從個人具體工作情況轉移到了相互間的排名上，形成扭曲的導向。在京東，是會將這一問題繼續放大，還是會很好地解決這一問題呢？

被動解決問題，意味著基本管理早已需要檢視

京東新政，針對的是現有的問題。然而這些問題的產生，卻反映了其在基本管理上的缺陷。

就我們討論的這兩個問題來說。在無底薪制要解決的問題背后，是薪酬和工作義務之間等職位設置基礎關系的管理存在缺陷。而在高管的末尾淘汰制背后，則反映出組織成員正面的勝任力管理存在歷史欠賬，才會產生用末位淘汰這種反向管理的方式，來解決所謂“混日子”這種問題的需要。

事實上正面的勝任力管理是不可回避的。它們的關系是，如果沒有正面的勝任力管理作為基礎，那么末位淘汰制必定做不好;反過來如果正面的勝任力管理能夠跟得上，則未必再需要采用末位淘汰制。

企業運營建立在一定的組織與管理之上。許多需要我們回頭解決的問題，都應該去檢視我們的基本管理狀態。就像許多事情，如果其中必須做的事情沒能去做，那么這些缺陷就會不斷繁衍成問題，回頭來反噬和脅迫我們。

責任編輯：史亞娟