做強主業帶動副業 辦好副業反哺主業
—— 從鄂豫六報考察看媒體融合轉型發展及思考

面對新時代承擔新要求，適應新形勢出現新變化。地方報社都在忙什么？他們的媒體融合又做的怎樣？取得了哪些經驗？帶著這些問題，5月21日至24日，三峽日報社副社長、總經理潘旺雄，副社長羅文全帶隊，一行11人的考察學習小組日夜兼程，往返2000公里，先后赴十堰日報社、洛陽日報社、焦作日報社、河南日報社、鄭州日報社、南陽日報社等6家報社（報業集團）進行了考察學習。重點學習黨報經營管理、產業開發、新媒體建設、媒體融合轉型發展、經營管理經驗等。

一、轉型主要亮點和基本經驗

本次考察學習6家報社（集團），其中省級報社1家（河南日報社）、其余5家均為地市級報社（集團）。立足中部，輻射四周，鄂豫6報經驗對全國地方報社極具參考性。與全國大多數報社（集團）所面臨的大環境一樣，此次重點考察學習的6家報社，近幾年來在經營上都遇到了困難和挑戰，主要是都市報子報子刊主業廣告下滑，有的已危急報社生存質量。但6報都在積極適應各自不同的報業經營小環境，穩中求變，破局求生，千方百計穩定主業，發展產業，有的已探索出比較清晰有效的經營模式或亮點。

（一）傳統報業經營轉型亮點

互聯網發展、移動新媒體和一些商業信息平臺的興起分散了注意力資源，客觀上對傳統媒體廣告經營造成了嚴重沖擊，面對報業經營環境的改變，各家媒體采取的主要策略，一是實施技術緊跟。實施“AI引領媒體深度融合，構建技術+新團隊，推行流程再造”等舉措，確保媒體融合形勢下傳統媒體影響力不下降，新媒體影響力日增。二是發力黨報廣告。6家報社都結合各自區域經濟特點、市場競爭環境、報業經營環境等發力黨報廣告。目前6家報社黨報廣告特別是縣市廣告都逆勢而上，漲幅平均在20%以上，實現了日報經營的主業穩定。

十堰日報社繼續發揮都市報《十堰晚報》廣告經營的品牌優勢和效果優勢，整合報網資源，將秦楚網與《十堰晚報》整合在一起，實施深度融合，把廣告當新聞精編，創造了很大的市場效應。報社在政治待遇、經濟待遇、資源分配上向晚報、網站傾斜，確保了報網影響力持續鞏固擴大，報網經營力持續增強，2018年，報社微信、網站等新媒體整體創收超過1000萬元。

與全國都市報發展大致情況一樣，2000年～2014年，洛陽日報社廣告收入達到頂峰，其中洛陽晚報2014年廣告收入1.72億元。此后晚報廣告收入逐年下滑。在此情況下，報業集團迅速轉型，做大非報產業鏈條。對外投資達2.5億元，創辦20多家子公司，打造文化產業園、農業產業園；組建洛陽華媒云商有限公司，2018年僅電商就完成近2000萬元經營創收。

焦作日報社加大縣市專刊運作力度，全力以赴開發黨報形象廣告，推出各類形象周刊。目前，全報已開辟40多個形象周刊及專刊。每年形象宣傳創收1000萬元，專刊、周刊創收1000萬元。此外，傳統媒體下滑的，新媒體積極跟上，報社積極托管50多個公號，年創收400多萬元。

河南日報社根據紙媒影響力目前仍牢牢位居首位，客戶端引流力量相對還較弱，大河報系經營斷崖式下滑實際情況，積極實施轉型 “一體兩翼”戰略，發力河南日報黨報廣告引領作用。“一體”，即堅守紙媒的品牌價值和影響力，保持新聞媒體的專業化優勢；“兩翼”，一是打造新媒體矩陣和平臺，形成傳統媒體和新媒體有序成長的環境。二是發揮《大河報》的品牌影響力，整合產業鏈上下游，發展非報產業。目前，河南日報黨報廣告連續三年增長20%以上，2018年日報廣告發布1.89億元， 回款1.65億元，比2017年增長20%以上。尤其縣市的協辦經營快速上漲，四年來由4000萬元、6000萬元、8000萬元梯級上漲。

鄭州日報社以“宣傳融媒體，發展多元化”為理念，做好頂層設計，“做強以黨報為旗幟的全媒體宣傳矩陣，做大以都市報為龍頭的IP資源平臺，做優以新媒體為先鋒的移動融媒集群，做活以文創產業為支撐的多元化鏈條”，形成了良性循環。如今，鄭州報業集團的媒體融合已經到了移動優先、人機并重、流程再造、功能完善的3.0階段，取得了實實在在的融合成效。

南陽日報社近兩年來積極著手改革。一是發力政務形象廣告。目前形象廣告占比達75%左右，根據合作對象實力及出刊要求，與各職能部門的專刊專版合作，深挖形象宣傳。2018年，報社形象宣傳專刊設定目標任務1600萬元，實際完成2100萬元。二是做實縣級經營。配強經營人員，給足政策，激發活力。與縣市簽訂戰略合作協議，展開宣傳、輿情把關等多種服務合作。

（二）新興文化產業發展亮點

在千方百計穩定報業傳統主業經營的同時，6家報社中經營根底厚實、發展騰挪空間較大的，一個共同的經驗就是“堅持做強產業，反哺主業”。重點是構建媒體多元產業鏈。

洛陽日報社依托“文化產業+房地產+投資+電商”四大板塊撐起報業產業經營的大梁。報社擁有兩家房地產公司，獨資1家，與市城投集團合作投資1家。受益于房地產業大幅發展及土地增值和多種經營，報社有了厚實的經濟基礎，手中有錢，心中不慌，為應對近幾年報業主業營收下滑、報社融媒體建設投入大、報業發展上下騰挪預留了足夠的空間。報社積極對外投資2.5億元，辦了20多個文化產業類公司。報社依托發行公司做電商，成立洛陽華媒云商有限公司，全力打造電商平臺，其模式還成功吸引其他兄弟報社加盟，成為河南省電子商務示范企業，成功申報高科技企業。

焦作日報社依托“一賽一節”做活動，積極布局新媒體公號托管、視頻、直播等，緊緊瞄準當地年近1000萬元的公號托管和視頻服務業務市場容量，布局新興產業，拓空間、增創收，潛力無限。

河南日報社近兩年來實施轉型 “一體兩翼”戰略，布局文化產業，發展多種經營。除主業收入外，積極布局戶外廣告、房地產、教育、酒店、金融投資、印刷、旅游、文投等8大文化產業及多種經營。2018年，集團年收入22億元，利潤過億元，其中70%收入來自非報產業。2018年，報社戶外廣告利潤頗豐。戶外廣告方面除了閱報欄外，成立地鐵、高鐵兩個廣告經營公司，爭取到地鐵和高鐵鄭西沿線的廣告經營權。報社有酒店5家，其中4星級酒店3家、3星級酒店2家。報社布局房地產業較早，在1995年左右就成立了房地產公司。近年來，報社在鄭州、焦作、開封、海南先后有房地產開發。教育產業方面，與河南大學教育學院聯合辦學，利潤可觀。目前報社積極涉足股權投資、債權投資、實業投資、基金管理等產業。如與中石油、中石化等公司及相關平臺合作，自建自辦加油站運營，預期收益非常好。

鄭州日報社產業發展突出一個“新”字。一是開發新平臺。中原網合理開發使用第三方輿情大數據平臺，結合本地問政系統獨有資源大力開展網絡輿情業務，目前輿情相關業務年收入已達到1000萬元。除網絡問政、輿論服務經營創收外，鄭州報業集團在旗下各媒體官方微博、官方微信和客戶端等百余個“兩微一端”新媒體的基礎上，還催生了“冬呱視頻”“ZMG動新聞”和“鄭直播”等新的傳播形態，在垂直內容領域搶占市場，爭奪用戶，打造了基于移動端的新聞傳播矩陣，由內容平臺—品牌平臺—經營平臺，形成開發鏈條。二是開展新活動。如爭取并主辦“鄭馬”賽事，僅鄭州銀行冠名費就高達1000萬元。三是創新新會務。如報社布置多功能式的新聞發布會會場，由政府購買服務形式，通過直播、視頻等全媒體形式立體式發布，媒體見證，擴大影響，彰顯權威。報社既有顯性收入，也有未來可預測的收入。四是合辦新產業。如，合辦鄭州錢學森實驗學校，進軍教育產業。開發康養產業，報社引進合作方，創辦體檢中心等；新產業有了新的探索，將報社舊大樓改造成M酒店（美美酒店），引進專業公司合作運營。

南陽日報社等做大做強小記者教育產業。南陽日報社與社會力量合作設立南陽日報社小記者新聞學院，聘請老師出身的專業人員擔任主管，創辦《小記者報》，周出4版，單獨向會員發行。目前，已有小記者9000余人，采取會員制，開展增值服務活動。用股份制分成模式實現小記者教育產業做出規模效應，年向報社上繳利潤近百萬元。

（三）報社經營管理亮點

當前，信息傳播技術日新月異，報業經營形式、競爭對象日趨復雜多樣，生存與發展考驗著報社決策層的智慧與合力。管理的升級和與時俱進成為履行報業責任過程中報人理想與現實環境共同的選擇。報業經營面臨的困境與機遇同存，發展所處環境冰與火同在。無論是經驗積累，還有教訓反思，考察的6家報社都從頂層設計方面進行管理探索與實踐，且探索無止境。

1.目標考核重“嚴”

嚴格利潤考核導向。六報均實行了十分嚴格的利潤指標考核。如，十堰日報社年初確定每個子公司的經營指標、利潤指標，重點考核利潤指標，實行利潤上繳、超額激勵。報社各二級部門、公司每年要確保上繳利潤，將利潤考核與二級部門負責人收入掛鉤。洛陽日報社經營部門實施公司化運行，報社實施利潤考核導向，重點下達利潤指標。要求不持平不盈利的公司要關停并轉，剛成立的公司或有盈利周期的公司，報社層面規定盈利期限，原則上三年不盈利的公司面臨關停。

嚴格預算總額控制。6家報社都實施財務預算管理和授權自管。河南日報社對二級部門實行財務預算管理，報社根據不同公司不同階段提出不同年度利潤增長目標，授權二級部門在總量控制范圍內自行管理。

嚴格經營審計管理。加強對報社二級單位經營性績效督查和審訂。如洛陽日報社對內實行年度審計、離任審計、臨時審計多種形式的監督，報社在機關紀檢監察部門下設審計部門，獨立運行。將考核與審計相結合，確保經營目標完成。

2.人力資源管理重“活”

洛陽日報社采編與經營“兩分開”。洛陽日報社嚴格實施采編、經營兩分開。日報、晚報都成立公司化運作，人員以廣告經營人員為主，編采人員無經營任務，但要求要資源協助。兩報記者全部進入融媒體中心管理，實現了機構、平臺、人員真正相融。報社經管委為經營管理議事機構，內設經營委員崗位，經委會負責制訂報社經營管理規定、經委會議事規則等。報社大的經營單位為經委委員單位，負責人為經管委員崗，經委委員崗按照規模、貢獻等分為不同等次，根據績效考核拿不同年薪。報社只負責二級單位的領導班子考核，其余授權自行管理，重大事項報經委會討論決定。經管委員年薪設計根據上一年任務完成情況和當年目標而定，實行動態管理，可上可下。

鄭州日報社“三打破”“三統一”。鄭州報業集團積極探索建立與媒體融合相適應的人才培養、使用機制，實行“三個打破”，即打破黨報、都市報、網絡和新媒體之間體制機制壁壘；打破在不在編、有沒有職級的身份限制；打破檔案管理、績效考評、工資發放的體制機制壁壘；“ 三個統一”，即統一身份、統一指揮、統一考核。在人才使用機制上，實行體制松綁，打破在不在編、有沒有職級的身份限制，以工作能力劃分崗位。在人員獎懲機制上，啟動容錯機制、激勵機制，敢于用人、敢于突破，給能干事、想干事的人提供機會，針對采編、廣告、發行、經營等不同崗位，采用不同的激勵方式，實行同級不同酬、同崗同酬，根據業績和實效定薪酬，拉開收入差距。在人才培養上，建立人才進出的暢通渠道、靈活機制。通過探索，進一步激發了集團內部干事創業熱情，增強了發展的內生動力。

河南日報社授權自管。河南日報社對在編人員實施統一管理，授權二級單位自主用人自主經營，在報社對二級單位財務、利潤等指標總額控制要求下，二級單位實行收入自主分配，向報社報批或報備。報社對二級單位的人力成本作出財務預算控制，收入增長根據利潤增長情況一般控制在10%以內，經營單位側重績效考核，績效工資占比在70%左右。新成立的公司比照集團平均水平及行業水平制訂預算。

3.項目投資重“控”

報業從事文化產業經營，組織項目實施不可避免要碰到經營風險，如項目不當、投資失敗、錯失機會，政策變化等。面對這些經營風險，根據各自報業所處內外環境不同，采取應對辦法也不一樣。

目前多數報社事業法人、企業法人并存，報社在重大項目投資和經營中，多有遇到體制機制制約問題。如何保持項目經營的積極性？河南日報社一方面積極爭取省政府授權經營，解決權責合法問題；另一方面，在內部考核時從頂層設計上主要考慮整體大盤盈虧，不單純考核某一個項目盈虧，對相關項目負責人主要考核綜合效益，考核指標預留有空間。此外，每年財務預算時，報社像銀行管理那樣有呆壞賬提取準備。決策程序上，重要項目上投決會、董事會決策，大項目還要上黨委會決定。內部建立容錯機制，只要不摻雜個人利益，有容錯試錯機會。

如火如荼的縣級融媒體中心建設是機遇，也會有投入風險、喪失縣市經營陣地風險。如何化解？鄭州報業集團給出的解決方案是縣級融媒體中心股份制模式。鄭州日報社搶抓縣級融媒體中心建設機遇，于2018年8月31日與各縣區宣傳部公開簽訂了協議，與各縣（市）區、開發區合資成立融媒體產業公司，鄭州日報社占51%的股份，縣（市）區占49%。通過媒體融合盤活縣區存量、做大縣區增量，融合市縣兩級媒體資源，共同開發縣區的智慧城市資源，探索“新聞+政務+服務+電商”的智慧運營模式。

河南日報社旗下新媒體集團承建了河南日報融媒體中心（中央廚房），據介紹，該集團融媒體中心從系統開發到裝修設計全部依靠自身力量，總體投資3000萬元，建設效果良好，持續使用至今，得到中央、省委領導高度肯定。目前，河南日報承接了河南省人大融媒體中心建設項目，開始聯系各地市部門、機構建設融媒體中心。此類技術輸出承接項目辦法也是降低投入風險、增加收入的有效方式。

（四）印刷發行轉型突破

考察學習的6家報社單位中，普遍遇到印刷、發行人員老化，離退休人員多，負擔重、輔業收入增加難度大，產業用地爭取不易等問題。印刷、發行經營較成功的報社還是主要依托舊廠改造、土地搬遷置換、建設印刷產業園區、開展物流配送、電商服務等方面。

洛陽日報社成立洛陽華媒云商有限公司，承接電商服務，創辦“購時惠”APP，推出加盟商服務模式，已成功吸引外地報社加盟。焦作日報社將報紙郵發費率降至20%，大幅降低發行成本。鄭州報業集團旗下日報、晚報及《中原地鐵報》全部自辦發行，雖然征訂很辛苦，但解決了郵發“卡脖子”問題。

二、對報社經營管理的啟示

6報經驗給我們反思：生意不好要整柜臺，生意好更要整柜臺，未雨綢繆，隨行就市，應變慢不得！責任擔當，經營增效，考核松不得！給我們啟示：做好頂層設計和優化經營管理迫在眉睫，改革調整勢在必行。

（一）提高政治站位，做好頂層設計

提高政治站位，增加發展緊迫感，絕不是一句空話，對報社各層面都有非常具體的責任擔當要求。報業興，報人幸。產業興，報業旺。發展較好的報社，辦公環境明凈亮麗，富有現代感，員工青春，活力四射。這些都表明，提升職業幸福，謀求體面生活，關鍵還是要靠報業經營大發展、實力大提升。報社自上而下各個崗位必須樹牢職責意識，搶機遇，增強媒體融合的緊迫感；必須堅定不移謀發展，樹信心，提升黨報內容感染力、品牌號召力和經營影響力；必須聚精會神抓主業，穩根基，整合黨報資源優勢，以主業帶動副業，副業反哺主業。

（二）健全組織架構、優化人力管理

健全上層建筑結構。地方報社（集團）要進一步優化完善報社黨委領導與法人治理結構相結合的領導體制。建議設立報社經營管理委員會類似機構，推進報社經營工作。

建立分級人力管理機制。給予部門二級公司充分人員自主使用權，人員放權由二級部門或公司根據需要自主聘用。由人力資源部門根據年度任務、經營總額、利潤等指標統籌確定部門年用人總額，制訂用人管理規定，嚴格退出機制，并指導部門做好人力資源管理，做好審批或報備管理登記。

優化薪酬制度設計。打破按級取酬限制，打破分配平均主義，實施按崗定酬+績效管理，合理設置分配系數，弱化行政級別，打破大鍋飯，拉開收入差，公開透明。

（三）強化考核指揮棒，優化經營管理

優化管理協調機制。由報社經委會制訂報社經營管理系列規章制度并統籌推進報社經營目標的實現，強化并明晰負責經營管理的辦公室部門的考核實責，賦予監管實權。明確社務管理委員會是報社整體工作協調領導機構，編輯出版委員會是報社輿論宣傳工作的領導機構，經營管理委員會是報社經營管理工作的領導機構。報社只管二級單位的領導班子，其余授權自行管理，重大事項報經委會討論決定，“三重一大”事項報黨委會決定。

整合經營部門資源。整合報社同類管理部門，實施扁平化平臺式調度，強調協同服務。整合報社內部同類經營單位，實現人力資源優化，減少同質競爭，降低生產經營管理成本。

壓實二級部門主體責任。要進一步壓實二級部門主體職責，以利潤考核為指揮棒，與部門責任人收入嚴格掛鉤。崗位責任突出一個“實”字，考核突出一個“嚴”字。一個部門一個部門地討論確定利潤目標，并簽訂責任狀，按月實行考核督辦。

（說明：文中有關數據均據調研交流記錄，如有誤差，以各家報社財務口徑為準。）