新時期航天采購管理提升探究

李玉坤 梁豐爽

（1.中國航天科技集團有限公司；2.上海航天技術研究院）

采購管理提升是企業統籌內外部資源、降低運營成本、提高綜合效能的重要舉措。近年來，國有資產監督管理委員會在中央企業持續推進采購管理提升，其目標是使中央企業建立集中、高效、透明的采購管理體系，提高采購工作效率，節約企業經營成本，規范采購行為，預防腐敗滋生。

中國航天科技集團有限公司（以下簡稱集團公司）圍繞推動航天強國建設、建設世界一流航天企業集團、支撐世界一流軍隊建設的戰略目標，持續完善母子公司管控模式，不斷聚焦總部核心職能，實施以戰略管控為主要方向的差異化管控。采購管理提升工作作為集團公司總部的核心職能，同樣面臨管控模式調整問題。本文結合航天現有三級管理體制的特點，研究探討了集團公司在采購管理提升工作中所涉及的集團總部與下級單位的權責界面、管控內容、方式方法等多方面的內容，以期推動新時期的航天采購管理工作。

一、工作目標

建成以“集中統一的管理體制、規范高效的運行機制、公開透明的電子化采購、合作共贏的供應鏈聯盟、通用產品分級集中采購、基于大數據持續改進”為重要特征的采購管理新體系并實現有效運行，有效保障供應，降本增效、防范風險。形成集團總部管戰略、管全局資源配置，二級單位管落實、管局部資源配置，三級單位和支撐機構嚴格執行的統一管理、分級負責、權責明晰、管控高效的采購管理組織體系。

結合國資委采購管理對標評估的指標，以及集團公司采購管理工作實際，將上述工作目標分解為：采購管理體制方面，統一管理高效運作、制度體系上下貫通；采購管理機制方面，風險內控嵌入流程、業務流程優化固化、監督評價常態運轉；集中采購方面，采購平臺持續優化、兩級集中采購深入推進；招標規范管理方面，招標制度完善細化、招標過程全程追溯；供應商管理方面，戰略采購持續轉變、供需關系雙贏增值；信息化與大數據管理方面，信息系統集成高效、數據歸集分析全面。

二、總體思路

集團公司采購管理提升的總體思路是“統一管理、分級負責、分類實施、陽光采購”，而采購管理提升的核心是加強統一管理，實現陽光采購。

集團公司加強采購工作的統一管理，組織所屬各單位共同建立上下協調一致的采購管理制度、規范的采購業務流程和統一的基礎數據標準及電子采購平臺；在全集團范圍內，集合采購需求，統籌供應資源，規范采購信息，實現資源與信息共享。

同時，發揮航天三級管理體制的特點，采取分級管控、分工負責的工作原則。集團總部負責采購管理體系的頂層設計和統籌規劃，制定集團公司采購策略；組織建立采購管理制度體系，建設電子采購平臺；負責集團級集中采購的組織實施；負責指導、監督和考核各單位采購工作。二級單位負責細化采購管理制度體系和業務流程；制定本單位采購策略；負責本單位集中采購的組織實施；負責指導、監督和考核所屬單位采購工作。三級單位按照集團公司和二級單位的有關規定，負責配合實施集團及二級單位集中采購制度；負責本單位自主采購的組織實施。集團公司采購管理三級管理體制示意圖如圖1所示。

圖1 集團公司采購管理三級管理體制示意圖

三、重點工作

(一)管理體制建設

采購管理體制決定企業采購資源配置方式，對采購運行效率和管理效果具有深遠的影響。

1.強化統一管理

集團總部成立總經理掛帥的采購管理委員會，負責審定集團公司采購管理制度，審查批準集團公司采購策略，批準發布集團公司合格供應商名錄、集團公司集中采購產品目錄、集中采購方式和集團公司集中采購中心名錄，協調解決采購管理工作中的重大問題。設立采購管理辦公室，專職負責全集團采購工作歸口管理，范圍包括型號物資、型號外協外包、民用產業物資、民用產業外協外包、生產保障物資、固定資產、辦公類、服務類。二級單位成立相應的領導機構，指定一名副院長或副總經理主管采購管理工作，設置專職采購管理部門，負責本單位各領域采購管理工作。

2.制度體系建設

集團總部制定集團公司《采購管理規定》，明確集團公司歸口管理部門、集團總部相關部門、二級單位的職責，明確采購管理的總體要求；制定《供應商管理辦法》《招標投標管理辦法》《集中采購管理辦法》《電子采購平臺運維管理辦法》《采購管理績效考核實施細則》等專項管理制度，明確采購管理的具體要求。二、三級單位在集團公司制度體系框架下，完善本單位采購實施的有關制度，確保上下貫通、協調一致。

3.專業支撐單位

集團總部確定基礎標準制定、電子采購平臺建設與運維、采購大數據分析、采購金融服務等業務的專業支撐單位。二、三級單位依托專業支撐單位開展相關采購業務。

(二)運行機制建設

采購運行機制建設是確保采購活動高效合規開展、有效規避風險、管理持續提升的必要保證。

1.業務流程建設

集團總部梳理采購管理各項要求，形成規范的供應商認定、供應商績效評價、招標、詢比價、集中采購、財務結算等采購業務基本流程。二、三級單位在集團公司業務流程框架下，完善本單位采購實施的有關流程，形成可操作、高效率的操作指南。

2.制衡機制建設

3.風險內控機制建設

集團總部在全集團范圍內推進全面風險管理工作，建立風險管理體系和內控管理體系，包含采購風險管理和內控管理要求。同時，將采購風險與內控管理融入物資管理體系建設當中，防范物資風險。

二、三級單位在集團風險和內控體系框架下開展本單位采購風險、內控管理體系建設工作，對采購業務全過程進行風險管控。將風險管理融入日常采購業務流程中，以組織機構、規章制度、流程和信息化等相關工作為切入點，識別采購業務過程中的風險因素，制定措施并通過規章制度和信息化手段加以防范。

4.監督機制建設

集團總部構建業務監督、審計監督和紀律監督三層采購監督體系，明確采購管理部門、相關業務部門、審計部門、紀檢監察部門的監督范圍、監督職責和工作方式。集團總部建立年度內部巡視制度，將各單位采購活動作為內部巡視的主要內容，對各采購主體單位采購活動進行監督檢查。

各二級單位參照集團總部做法構建業務監督、審計監督和紀律監督三層采購監督體系，建立事前、事中、事后采購監督機制，并對所屬單位實行年度內部巡查和采購業務監督檢查，形成督辦檢查、內部問責、反饋整改機制。

5.考核機制建設

(1)切實維護發展中經濟體的基本國際稅收權益。中國應繼續代表發展中經濟體立場獻策，不斷提升發展中經濟體在國際稅收協調中的話語權。中國在AP-BEPS非“最低標準”項目成果升級版中，應努力使新規則能夠表達發展中經濟體的利益訴求，例如，要考慮發展中經濟體作為資本輸入國的利益；將增值稅稅基的公平分配納入國際稅收規則重塑的框架；國際貿易中應基本保證發展中經濟體理應享有的利益份額，不對發展中經濟體造成額外負擔；以及能夠解決發展中經濟體的一些特殊問題等。

集團總部建立月度信息通報機制和年度考核評估機制。集團總部每月通報采購信息數據庫建設情況、集中采購情況、采購管理提升專項計劃執行情況；制定集團公司采購管理提升評估標準，對各二級單位采購管理提升推進情況開展專項評估，并將采購管理納入集團公司對各單位的業績考核指標體系。二級單位對所屬單位采購管理提升推進情況開展專項評估，并將采購管理納入集團公司對各單位的業績考核指標體系。

(三)推進集中采購

集中采購是整合企業內外部資源，發揮批量優勢、渠道優勢、管理優勢的必然選擇。

1.集中采購范圍確定

對于集團公司主業發展有重大影響的、需戰略管控的采購對象，或在集團公司層面集中后可顯著提高采購綜合效能的采購對象，實施集團公司集中采購，由集團總部制定發布集團集中采購目錄。對于集團公司集中采購以外的、二級單位集中后能夠顯著提高采購綜合效能或需重點管控的采購對象，實施二級單位集中采購，由二級單位制定發布二級單位集中采購目錄。

2.集中采購中心認定

集團總部負責組織集團級集中采購中心的認定，遴選在專業技術能力、管理水平、人力資源、價格服務及供應商關系方面具有優勢的單位或部門，授權為某類采購對象的集團集中采購中心。二級單位負責組織二級單位集中采購中心的認定工作，遴選優勢單位或部門，授權為某類采購對象的二級單位集中采購中心。

3.集中采購實施

集團總部負責集中采購的組織實施和問題協調，以及對集團集中采購中心和所屬單位的考核。二級單位負責對二級單位集中采購中心的考核，以及集中采購的組織實施和問題協調；同時，組織所屬單位在集團集采中心開展采購業務。

(四)招標規范管理

招標采購是確保招投標雙方權利、責任和利益的重要采購方式，對保證采購質量、節約采購資金、預防懲治腐敗發揮了重要作用。

集團總部負責招標工作各類文件的標準化，招標管理制度健全，招標工作流程統一規范。明確招標、投標、開標、評標、定標、合同簽訂和內部監督管理等環節的管理要求和審核流程，將規范化的流程固化于電子采購平臺。對招評標現場的規范管理、保密管理、信用管理、信息公開管理、電子招標管理制定明確要求。二級單位依據集團公司有關要求制定相應招標管理制度，并按要求嚴格開展招標投標工作，組織所屬單位開展電子招標。

(五)供應商管理

供應商管理是控制采購風險、獲取優質供應資源、實現傳統采購向戰略采購轉型的重要環節。根據采購領域特點，對供應商實施分類和分級管理。

1.戰略采購理念

集團公司推動供應商管理由競爭關系模式向雙贏關系模式轉變，有計劃地指導供應商提高管理水平和產品質量，建立合理的評價機制和激勵機制，引導供應商共同建立供應鏈，充分發揮供應鏈的增值作用。

2. 尋源與準入管理

集團總部組織制定型號物資采購、型號外協外包、民用產業物資采購、民用產業外協外包4個業務領域的合格供應商標準和準入認定流程。對于型號核心供應商等開展一體化名錄管理的，集團總部授權支撐機構開展供應商準入資格審查認定，建立統一的合格供應商名錄。二、三級單位在集團合格供應商名錄范圍內選用，并開展新增供應商的申報。對于集團一體化名錄管理外的業務領域，按照“誰使用、誰認定”的原則，建立本單位的合格供應商名錄。

3.評價與動態管理

集團總部組織建立一體化名錄管理供應商績效評價標準，授權支撐機構對供應商實施動態、量化評價；對出現不良行為或考評不合格的供應商，從相應的供應商名錄中除名。二、三級單位建立其余供應商績效評價標準，對供應商實施動態、量化評價；利用供應商評價結果，引導采購需求向優秀供應商集中。

4. 關系管理

對致力于與集團公司建立互利共贏的戰略合作關系的供應商，經集團總部組織考察、評審并簽訂戰略合作協議后，列入集團公司戰略供應商名錄進行管理。對集團公司戰略采購、框架協議采購未覆蓋的產品和服務，二級單位可根據需要，培育、發展本單位的戰略供應商。

(六)信息化與大數據管理

信息化與大數據管理是將采購管理體制、業務運行機制、業務流程固化，支撐采購交易管理、過程控制、數據集聚、決策支持的重要手段。

1.電子采購平臺建設及應用

集團總部組織建立統一的電子商務平臺，將管理制度、業務流程固化在平臺中，提供采購信息服務，支撐采購業務實施，支持采購管理決策，采購全過程操作信息和結果信息全都記錄在案，保證采購業務的信息公開、過程受控、依法合規。二、三級單位全面應用電子商務平臺，對具備條件的采購對象，須在電子商務平臺上實施在線交易。

2. 數據管理及應用

集團總部基于電子商務平臺組織開展對采購數據的分析與利用。明確數據采集責任，采集需求計劃、交易方式、采購價格、付款方式、供應周期、產品驗收、供應商市場份額等采購業務數據。對需求計劃、采購價格、供應周期、供應商績效等數據進行有效篩選、深度挖掘，生成多維度的綜合分析報表，為采購業務實施、采購管理決策、管理持續提升提供依據。三級單位基于電子商務平臺組織開展對所屬單位采購數據的分析與利用。

四、結束語

在集團公司管控模式轉型、總部核心職能聚焦的背景下，本文梳理了母子公司架構中采購管理提升工作的總體思路，明晰權責界面，發揮各方優勢，有利于進一步推動采購管理提升，強化集團公司戰略管控，構建集中、高效、透明的采購管理體系，實現依法治企，推進采購領域廉政建設。