水發集團：讓干事創業的激情熊熊燃燒

□ 本刊記者 王煒／通訊員 黃慧妮

急速奮進的水發集團，正在書寫一份企業高質量發展的漂亮答卷。

2019年5月29日，由水發集團投資、建設、運營的“黃水東調二期工程”主線順利貫通，全線竣工進入倒計時。施工歷時8個月，總投資40億元。這意味著繼“黃水東調一期工程”打響“水發速度”知名度之后，山東水利工程建設施工速度再次被刷新。

同樣被刷新的，還有水發集團高速度、高質量發展的標尺。從2009年成立之初只有9個人的“小公司”，到如今權屬企業近500家、職工近2萬人，資產規模近1000億元的“大集團”，水發主業涵蓋水務環境、現代農業、文化旅游、清潔能源四大板塊，業務遍布全省16市，并且在全國26個省落地開花。而這些，水發集團僅僅用了不到10年的時間。

6月初，資本市場又傳來捷報，水發集團通過控股派斯股份和興業太陽能，分別登陸滬市主板和港交所，企業資產證券化邁進一大步。與此同時，水發污水處理和生物發電也已經在等待IPO。

這些目不暇接的發展成績和讓人由衷贊嘆的發展速度，背后究竟有哪些不為人知的成功密碼？6月14日，本刊記者專訪了水發集團黨委書記、董事長王振欽，聽他解讀“水發速度”背后的故事。

機遇，還是機遇

《山東國資》：“水發速度”是怎么煉成的？

水發集團黨委書記、董事長王振欽

王振欽：“水發速度”有客觀原因。這些年國家城市化、工業化快速推進，無論水量需求還是水質要求都有很大的提升，客觀上對水市場的發育、對水利經濟的發展，既提出了很高要求，也提供了難得機遇。

從行業政策上看，我國水市場起步晚，在這一領域積累了大量的發展勢能。國家為了促進水利和水資源市場改革，配套出臺了很多政策，為水市場的迅速發展提供了后發優勢。

水發集團原來隸屬于水利廳，后來由省國資委和水利廳共管，這讓我們有著良好的行政背景，為企業發展提供了強大支撐，注入了正能量。

此外，這些年，有政府背景的國有企業，尤其是兼有平臺性質的國有企業，發展速度普遍高于社會平均發展速度。

《山東國資》：從水利建設角度，水發集團有哪些大的發展機遇？

王振欽：我們經歷了三次發展機遇，業務上了三大臺階——

2011年，趕上了國家實施農村飲水安全解困工程的發展機遇，為解決全省沿黃群眾飲水難問題，水發集團一舉建設了40多座平原水庫，讓1000多萬人從以往常年引用含氟量高的地下水改喝優質甘甜的黃河水；

2013年，為解決汛期洪水資源流失問題，山東省實施雨洪資源利用工程建設，水發集團建設了大量河道攔蓄、山區水庫、平原水庫、水庫增容、河道治理工程，企業規模又上新臺階；

第三個就是黃水東調項目，將持續為膠東地區提供源源不斷的供水，成為《山東省水安全保障規劃》中首個實施的重大工程項目。

水發集團上下都在燃燒

《山東國資》：外界評價“水發集團上下都在燃燒”“干事沒有雜音”。

王振欽：從內部看，水發集團干事創業的氛圍非常足，從公司初創時期的幾個人，到現在職工接近2萬人，從初創時期一個平臺公司到現在近500家權屬公司，集團發生了很大變化，但是10年間唯一沒有改變的是干事創業的精神。一直以來，我們集團每個單位、每個部室、每個職工，都有一股“氣”，就是想方設法把工作干好。

這種氛圍的產生與持續醞釀，也源自于班子的進取心和事業心，加上班子的團結、隊伍的團結，都是構成干事創業良好氛圍的基本因素。尤其是核心成員一身正氣、率先垂范，為大家做出很好的表率。

國企擔當與市場意識

《山東國資》：您曾用“農村孩子考大學”來比喻國企在追求效益的同時，還要擔負政治責任。如何看待企業效益和國企擔當的關系？

王振欽：農村孩子與城市孩子相比，課余還要照顧家里的莊稼，這是多出來的責任，但并不是考不上大學的理由。

我們評價一個企業的重要標準是效益和效率。國企、民企、外企都是“企”，但是國企的出資人是政府，這就要求我們在做好國企擔當、履行好政治責任的基礎上，下大力氣做好企業的經營。

《山東國資》：像水發集團初創時期這樣的平臺公司，幾乎全國每個省都有，為什么唯獨我們發展壯大起來？

王振欽：一些企業只是機械地完成上級交辦的任務，而我們是邊完成任務邊尋找市場機會。

水發集團在完成國家下達的政治任務、民生工程的時候，并不是簡單地完成上級交辦的任務，而是多出一份市場意識。比如，我們建設的幾十座平原水庫，當初政府規劃就是建設水庫，財政資金給20%，80%是我們想辦法籌措。在按期圓滿完成政府下達的任務之后，我們分析建設水庫的目的是讓居民喝上合格的水，于是又投資建設了自來水公司、水廠、配套的管網，把水送到家庭和企業。

南水北調東線工程中，國家建設干線工程，我們建設配套水庫。這里也有市場空間，相當于國家搞“批發”，我們做“零售”。

這些項目既是政治責任的外延，其實也是難得的市場機遇，最后在我們這里都轉化成了良好的經濟效益。現在我們的業務在全國26個省落地開花，很多都是抓住了此類市場機遇。

讓聽得見炮火的人做決策

《山東國資》：面對多元化經營，企業如何做決策？

王振欽：華為任正非有一句名言：讓聽得見炮火的人做決策。我們一直在信息傳遞和迅速決策上面下功夫——如何讓基層的一手信息，迅速變為集團決策的重要依據。

現在很多大企業出現的問題是基層信息反饋不上來，反饋上來之后總部遲遲不做出決策。最有價值的市場信息，往往都集中在新領域，很多是新鮮事物，這一方面基層很難向上反映，因為拿不準容易被層層過濾，反映不到決策部門。從另一個角度，面對新鮮事物，決策層往往要有一個認識和判斷的過程，這樣就很難快速做出決策。

搶占市場猶如兩軍對壘，晚半步就是失敗。我們通過制度，讓一線信息往上反饋，避免下屬單位的信息被過度過濾。市場信息反映上來，我們反應力度要大，第一時間下去調研，聆聽專家和同行的意見，最后還有民主集中的決策。

《山東國資》：這種方式效果怎樣？有成功案例嗎？

王振欽：比如，我們最近關注的再生資源行業，就是大家都看不上眼的“破爛王”，恰恰又是一個整合的機遇期。信息反饋上來之后，我們發現這個項目前景非常好，今年營業額就能超過15億元，稅收能過億元。于是，我們要求下屬公司迅速布局，搶占中原地區和山東市場。未來這一行業很有可能培養出一個位列全國前五、年產800億元的大項目。

此外，我們最近在考察石子加工廠項目。新舊動能轉換對一些環保項目提出了更高要求，一個小小的石子加工廠，現在必須有一定的規模、有專業除塵設備才能開辦，這樣算下來前期投入就要5億～10億元。

像這類一般國企不愿做、民營企業沒有資金也做不大的行業，在我們看來都是市場整合的機會。

創新的風險領導扛

《山東國資》：您怎么看待創新？

王振欽：水發成立之初，只有100萬元的啟動資金，做完項目評估，100萬元全部花光了，資金成了負數，企業差點被解散。當時是通過向省水利廳、省水利設計院、省水科院這些單位借款，籌集了1個億的資金，才得以生存下來。收購眾興、天元、水務后，水發才從一個默默無聞的平臺公司，逐步發展成實體+平臺的實力雄厚的集團公司。

我們常說，創新是企業發展的關鍵。而創新往往具有很大風險，風險要由領導來承擔。敢不敢創新，不是能力問題。有的人不會創新，也有的人會，但是不敢創新。如果把所有的創新風險都視為可能發生，那么一件事也干不成。在這個過程中領導的擔當意識很重要，只有把個人前途置之度外，才敢于負責任、敢于拍板，這就是功成不必在我的擔當。

70%的下屬企業是混合所有制

《山東國資》：水發集團混改做得早，目前有70%的公司是混合所有制。為什么你們能先行一步？

王振欽：我們當時這么做，有深層次的考慮。管理權屬企業，光看報表不行，光靠班子也不行，必須依靠好的機制。混合所有制吸收了民企加入，和經營班子形成相互監督制約的關系。

我們現在搞的混改，鼓勵員工跟投。但是這里有幾個原則，員工跟投集中在以下幾個方面：高科技高風險項目、新進入行業、有爭議的項目。此外，規定以下幾個項目員工不能跟投：公益性項目、既有產業、高度關聯主業、可能產生利益輸送的項目，另外上級領導不能持有下級單位的股份。

通過混改和員工跟投，我們形成了風險共保機制，有效確保了權屬企業的良性運轉。

有意思的“星團式管理”

《山東國資》：請解釋一下水發集團的“星團式管理”。

王振欽：我們研究了歐美企業模式和日本企業的管理模式，發現了一套比較適合國有企業的治理辦法：交叉持股、中極反饋、末端參與，我們把這種模式稱為“星團式管理”。集團相當于太空中的星團，星團里各個恒星在自轉的同時，圍繞星團中心進行公轉。這種模式，解決了國企在三級架構下，權屬企業過多、扁平化管理能力有限的問題。

從企業管理角度，如果搞得太活，容易生亂；而管控太嚴，容易把企業搞死。“星團式管理”之下，集團總部通過在各級公司持股，享有知情權，但不參與經營，讓權屬企業在有效管控范圍內保持了活力。

專業的人干專業的事

《山東國資》：如何實現管理的專業性？

王振欽：企業必須由專業的人來治理，集團投資方向要靠專家來研究。我們在集團建設了3個院士工作站、1個博士后流動工作站，建設了開發平臺和產業研究院。現在我們正在做未來10年的產業規劃，確保未來的發展目標具有前瞻性。

黃水東調應急工程加壓泵站

另一方面，人才要立足于自身培養。當年紅軍三次反圍剿勝利，依靠的是毛澤東的領導和一大批20歲左右的紅軍將領，正是這群年輕人，最終帶領中國革命走向成功。

我們看中國航天發射，飛控大廳里幾乎清一色是30多歲的年輕人，白頭發的沒幾個。這讓西方航天界無比羨慕。

一個企業，如果到處是年輕人，年輕人挑大梁，這個企業就會生機勃勃、青春永駐。

資本是手段，不是目的

《山東國資》：如何看待和利用資本證券化？

王振欽：與產品具有生命周期不同，企業具有資本屬性，要捕捉市場信息，搭建班子，確保公司正常運轉。我們通過收購派斯股份，已經登陸滬市主板，對港股興業太陽能股份的收購，實現了登陸港交所，后續在資本市場還將有一系列的動作。

企業已經由高速增長階段轉向高質量發展階段，體系不斷優化，產業持續升級，金融更加適配，形成相互作用的三角框架。要通過金融資源的高效合理配置，實現各生產要素的大開大合，加大對企業高質量發展的支持。

4個維度進軍中國500強

《山東國資》：去年的水發集團年度工作會議上，您提出了4個維度進軍中國500強的目標，有哪些考量？

王振欽：我們當時提出，要在4個維度打造高質量發展的水發集團。

第一，時空維度上，把握企業的資本屬性，打造一個與時俱進、充滿活力、善于創新的集團。

第二，產業維度上，把握企業的產業屬性，打造一個布局合理、搭配得當、互促共進的集團。這方面要注重“五個結合”：從產出角度注重“長”與“短”的結合；從投資角度注重“輕”與“重”的結合；從核心業務角度注重“主”與“輔”的結合；從傳統和業態角度注重“新”與“舊”的結合；從實業和非實業角度注重“產”和“融”的結合。

第三，市場維度上，把握企業的競爭屬性，打造一個規模合理、特色鮮明、優勢突出的集團。

第四，管控維度上，把握企業的組織屬性，打造一個職能清晰、分工明確、精簡高效的集團。

集團黨委2018年確定的企業目標：2020年，實現資產規模過千億元，營業收入達到200億元，力爭半數投資平臺公司資產規模過百億元；2022年，主業綜合實力邁入全國先進行列，其他產業具備合理規模，在行業內具有一定的知名度和影響力，至少擁有一家主板上市企業，資產證券化率達到40%；2025年，力爭邁入中國企業500強。

結語

采訪越深入，就會發現水發更宏大的格局和更獨特的視角。

距離2018年度工作會議過去一年有余，當時水發集團提出4個維度打造企業高質量發展的目標，有的已經實現，更多的正在實現的路上。

向更遠處復盤，水發集團10年風雨路，讓人由衷贊嘆的“水發速度”， 其實就是水發人十年磨一劍的不懈堅持、開疆拓土的市場思維以及包容并蓄的企業文化。

風勁帆滿，砥礪前行。

10年高速發展，水發集團已經到了一個由量變到質變的分水嶺。