兗礦國際焦化：混改催生“美麗國焦”

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 賈慶格 王磊

虧損十幾年的“僵尸”企業，借力混改，當年即實現銷售收入51.51億元，贏利5.02億元，同比增長4.64億元，增長1204.04%，超額完成雙方股東下達的經營目標。

今年第一季度，在市場下行壓力不斷加大的不利局面下，實現銷售收入17.02億元，同比增收6.35億元，依然保持強勁的贏利勢頭。

在山東兗礦國際焦化有限公司（以下簡稱“國際焦化”）采訪，處處感受到混改產生的“奇跡”一樣的巨大變化。

今年5月6日，兗礦集團黨委書記、董事長李希勇率隊到國際焦化進行調研時指出：“認真總結國際焦化實施混合所有制改革以來在機制改革、管理創新、成本控制和考核分配等方面的先進經驗，為深化混合所有制改革、加快化工產業新舊動能轉換提供有力借鑒。”

國際焦化的混改創新模式有什么突破？傳統產業的新動能如何激活？混改企業的黨建工作如何助力企業發展？《山東國資》與您一起走進國際焦化。

踏上新征程

成立于2004年12月的國際焦化，位于濟寧市兗州區境內。

這是兗礦集團通過整體拆遷德國焦化設備、配套國內甲醇裝置建設而成的大型焦化企業。主要裝置是兩臺代表國內最高煉焦技術水平的7.63米特大型焦爐和一套焦爐煤氣制甲醇裝置，設計規模年產200萬噸焦炭、20萬噸甲醇。

兗礦集團黨委書記、董事長李希勇（前排右二）現場參觀國際焦化化產車間業績管理看板

由于受煤種、市場、經營等多方面影響，從2006年開始生產到2016年，國際焦化一直在虧損。最多的時候，一年能虧5億元。2015年，國際焦化被列為山東省14家重點虧損治理企業之首，幾近標準的“僵尸”企業。

2018年6月19日，兗礦集團與永鋒集團共同對國際焦化實施股權重組，雙方各持股50%，國有企業性質不變，授權永鋒集團組建團隊負責經營管理。

永鋒集團始建于2002年，是山東省百強企業、山東省制造業百強企業、山東省最大的建筑用鋼材生產企業。近年來，先后與麥肯錫、臺灣豐田、德國巴登合作，不斷推進管理創新和提升，公司始終保持著較強的競爭優勢。

“國際焦化的混改創新模式是委托經營，就是兗礦把50%的股權形成的經營管理權委托給永鋒，永鋒組建一個經營團隊，同時給兗礦一個業績承諾，保證讓國際焦化贏利，并還清國際焦化歷年形成的兗礦內部欠款。”國際焦化黨委書記、副董事長王天峰給記者介紹。

根據“委托經營”協議，雙方約定：一、兗礦集團有50%經營權，但委托給永鋒集團，永鋒集團給兗礦集團承諾，保證首期(3年內)贏利，第一年實現兗礦集團1億元、第二年2億元、第三年3億元；二、歸還國際焦化在兗礦集團的內部欠款；三、不讓一名職工下崗。

2018年6月21日,永鋒集團正式進駐國際焦化。

進駐當天，就召開董事會,選董事長和副董事長,開完董事會后開監事會。隨后,雙方股東規范簽訂了《公司章程》和《授權經營管理暨業績承諾協議》,健全完善法人治理結構,依法明確股東會、董事會、監事會、高管層和黨組織的權責關系,形成了定位清晰、權責對等、協調運轉、制衡有效的運行機制。

國際焦化從兗礦集團的全資子公司，開啟了“國有體制、民營機制”的新征程。

新機制新動能

如何發揮混合所有制的機制活力，實現國企與民企的優勢互補？這是擺在國際焦化面前的重要課題。

“永鋒集團與國際焦化作為鋼鐵產業鏈上下游的關系，優勢互補的效果尤其顯著。為更好放大‘國企+民企’混改后的乘數效應，化工公司以國有資產保值增值為目的，實施了66項管理權責界限清單，對國際焦化大膽放權，有效促進了企業內部活力迸發。”兗礦集團總經理助理，兗礦化工黨委書記、董事長任毅向記者介紹。

充分授權經營。股東雙方將固定資產投資、擬訂機構設置、人事聘免、績效薪酬、安全、環保、生產、采購、銷售等約定權限充分放權給經營管理團隊全權負責。總經理主持日常生產經營管理，低于5000萬元的固定資產投資事項由董事會或授權總經理決定，縮短了決策流程，保證了日常生產經營反應迅速高效運轉，使得2號干熄焦、煤焦場封閉、國際大道修復等重點環保項目得以快速上馬。具體實踐中嚴格執行《公司章程》，對“三重一大”事項事前充分醞釀溝通，召開領導班子會議共同決策，黨委會把關審核；重大事項上報董事會或股東會審定。這樣既快速高效、合規合法，也維護了雙方股東權益。

創新分配機制。國際焦化將2018年下半年確定為過渡期，建立了一套預算管理與超額利潤分享相結合的過渡期工資總額管理機制。倡導“多效多得、上不封頂”“工資靠掙”等分配理念，優化薪酬結構和績效方案，變革工資總額管理，將產量、成本、效益作為工資總額的發放依據，讓員工的勞動成果如實反映到工資水平上，在新機制下充分調動起了廣大員工的工作積極性。2018年下半年，人均工資6130元/月，較上半年提升了1792元，增長41.32%。

作為獨立的焦化企業，如何在競爭激烈的焦化行業中“活下去”且“活得好”？降低成本、提高效率成為關鍵。

股權重組后，國際焦化即聘請了具有麥肯錫背景的上海優也信息科技有限公司和全球一流的美世中國人力資源咨詢公司，借助專業力量重塑管理流程，不僅要實現達產達效，而且要提升企業綜合技術經濟指標，增強市場競爭力。為此，在全公司范圍內招聘成立了持續改進辦公室，其成員全部享受中層副職待遇，專職推動開展精益運營工作。

精益運營推行成效顯著。2018年實施了冶金焦率提升、鍋爐能效提升等12個精益大項目，實現收益8173萬元。2019年又立項啟動了提高產品產量、降低入爐煤成本等11個大項目，預計年化收益3億元。推行精益運營新管理理念以來，焦炭產量瓶頸得到突破，焦爐生產負荷由混改前的105孔/天提升至目前的113孔/天且保持安全穩定運行；產品成本明顯降低，2018年下半年噸焦炭完全成本降低75元，2019年月平均噸焦炭完全成本降低最高達到92元。

同時，國際焦化鼓勵員工自主改善，推動全員參與、共同提升。截至目前，員工自主改善提案已經達到2700多項。打造樣板化車間，現場工作環境明顯改善，工作強度得到降低，員工的工作變得更加高效。

混改變化大

“企業的事兒就兩塊，一塊是買原料，一塊是賣產品。”2016年4月由兗礦魯南化工公司黨委書記調任國際焦化的王天峰，見證了企業發生的變化。

永鋒集團進駐后，采取的兩項措施讓王天峰印象深刻：“第一個，建了統一的采購和銷售經營平臺，大到幾千萬元的設備，小到買一個閥門，只要花公司的錢進公司的賬，就必須在這個平臺上進行招標。你拿買鹽的錢打醬油去了，這個絕對不允許。”實行混改，充分運用永鋒集團先進管理模式，積極推進內部機制改革，決策效率提高了。

在很多人眼里，公司部門與生產車間的關系是管理與被管理的關系。但是永鋒集團的一個做法，改變了王天峰的認識。

“之前有一臺設備備件，定的10號到廠，結果10號上午還沒到。下午的時候，永鋒的同志就追著這個供應商，問到哪里了。打了五六通電話，說設備已運到泰安物流集散地。雖然送過來也就半天多時間，但永鋒的同志那邊坐不住了，開著自己的車就去泰安了。走到那兒，把設備領出來，準時交到車間。人家是機關部門為生產車間服務。”王天峰蹺起了大拇指。

“永鋒集團的經營管理有它獨到的一些東西。對方進駐以后，雖然來的人并不多，但是國際焦化的經營和管理實際上是煥然一新了。”王天峰說，舉一個例子，通過嚴把供銷兩頭，優化管控流程，設備、備件以及材料全部納入永鋒電商平臺統一招標采購，僅銷售物流費用一項每年就省出800萬元。

股權重組以來，國際焦化的經營管理、安全環保、職工精神面貌都有了明顯改善。據介紹，凡是參與這一次改制的國際焦化職工,只要干得好，每人每月都有1000元的改制激勵金；同時，把產量、成本、效益全部納入績效合同管理，多效多得。重組后職工工資增長了40%,關鍵崗位更是增長了50%。

截至2019年一季度，國際焦化的資產負債率由2018年初的104%降到55%。

黨建在護航

“美麗國焦”是國際焦化改制后微信公眾號新開辟的欄目，自去年8月份開始，累計推送115期，發稿848篇。“美麗國焦我的家”讓“員工談變化話決心”，以快捷并覆蓋全員的方式，大張旗鼓地宣傳表彰公司各類干事創效先進典型，為公司混改轉變提升“點贊”，形成了“以實干論英雄”“熱愛公司、精益運營、持續改進”的鮮明導向。

這是國際焦化黨建文化護航改革的一個縮影。

混改過程中,如何維護職工利益,確保隊伍穩定？國際焦化的回答是：保證參與改革員工的身份保持不變，原簽署勞動合同繼續有效,確保國有企業的員工權益得到保障。針對改革之前部分員工存在的懷疑、迷茫情緒和改革之后部分員工存在的轉變不及時、管理方式不適應、思想波動等問題，廣泛宣傳新公司“不欠薪、不減員、不降薪、不把員工推向社會、不讓一個員工掉隊”的“五不”承諾，解除了員工的后顧之憂。

同時，深入開展“融入新公司、展現新形象、開啟新征程、實現新作為”的“四新”主題教育活動，撰寫合資合作宣傳提綱，引導員工正確認識合資合作，認清新形勢，了解新政策，保證了改革改制平穩過渡和思想穩定。

企業無論如何改制，黨的建設只能加強，不能削弱。

“針對混合所有制企業黨建工作無成熟案例可循的實際，公司黨委積極探索黨建工作新途徑，緊密融入生產經營全過程，初步建立了精益黨建工作模式和‘1234’精益黨建運行體系。”王天峰如數家珍。

“精”，精確、精美。“精確”是指貫徹中央政策、完成上級黨委要求精準明確不走樣；“精美”是指通過開展形式精美、豐富多彩的活動，強化黨員黨性教育和企業文化建設，進一步提升公司美譽度，增強黨員和職工的獲得感、幸福感、安全感。

“益”，利益、效益。“利益”是指通過發揮總攬全局、協調各方作用，確保國有資產保值增值，維護兩大股東、公司和全體員工三者的利益；“效益”是指強化黨建基礎，發揮黨組織和黨員的作用，進而促進經濟效益的提升。

具體到“1234”精益黨建體系，就是堅持緊盯1個目標（黨建工作在全省混合所有制企業中走在前列）、用好2個平臺（線上黨建平臺和民主評議網上平臺）、發揮3個作用（黨委的領導作用、黨支部的戰斗堡壘作用、黨員的先鋒模范作用）、打造4大品牌（打造文化融合品牌，形成工作合力；打造基層黨建“評星定級”品牌，提高工作能力；打造員工發展品牌，激發工作動力；打造“四位一體”監督品牌，增強工作定力）。

“不忘初心，牢記使命。今后，國際焦化黨委將繼續圍繞改革發展和生產經營中心，把黨建工作融入生產經營全過程，運用精益管理手段，全面提升黨建工作質量，增強公司的核心競爭力。”王天峰說。