“一六五”班組建設(shè)模式在勝利能源公司設(shè)備維修中心的應(yīng)用實踐

尹傳卓，賀 喜，陳曉勇，張 軍，孫海祥

（神華北電勝利能源有限公司，內(nèi)蒙古 錫林浩特 026015）

班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位[1]。班組建設(shè)是企業(yè)發(fā)展建設(shè)中的重要組成部分，是企業(yè)創(chuàng)新活動的重要力量，是企業(yè)基業(yè)常青與可持續(xù)發(fā)展的重要保障。作為露天煤礦機電設(shè)備維修單位，神華北電勝利能源有限公司設(shè)備維修中心（以下簡稱勝能維修中心）在如何提高基層班組整體安全水平、創(chuàng)新能力、維修效率和質(zhì)量，激發(fā)基層員工參與班組建設(shè)的工作積極性，提升班組建設(shè)整體水平等方面做了大量工作，提出了“一六五”班組建設(shè)管理模式，為基層班組建設(shè)工作提供了有效指導(dǎo)，助力勝能維修中心全部17個班組實現(xiàn)了安全生產(chǎn)“零傷害”、“零事故”。“一六五”班組建設(shè)管理模式的內(nèi)涵：“一”為樹立班組建設(shè)“一個長遠目標”；“六”為夯實班組建設(shè)“六大基礎(chǔ)保障”；“五”為推動基層班組實現(xiàn)“五型”發(fā)展。

1 樹立班組建設(shè)一個長遠目標

1.1 明確目標

“目標”是一種期望或設(shè)計達到的結(jié)果[2]。“一個確定的目標，是有所成就的起點”，而在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，無論是對個人還是企業(yè)來說，目標都有著深刻的意義。企業(yè)不缺乏英明的決策者，缺乏的是能將企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行到底的班組和員工。而對于一個班組來說，樹立一個長遠目標，培養(yǎng)基層班組員工的目標意識，對于提高班組凝聚力，激發(fā)員工創(chuàng)新動力，實現(xiàn)企業(yè)的長遠健康發(fā)展都有著非常重要的戰(zhàn)略意義。勝能維修中心大力開展班組精神文明建設(shè)活動，通過與各基層班進行廣泛溝通，結(jié)合基層班組的人員結(jié)構(gòu)（包括年齡、學(xué)歷、技能水平等）、工作任務(wù)、承修設(shè)備種類等班組實際特點，鼓勵和幫助班組建立符合班組實際、受員工廣泛認同的發(fā)展目標。

1.2 層層踐行目標

目標的建立，為班組的長遠發(fā)展明確了方向，而目標的實現(xiàn)卻需要班組全體員工的積極實踐。為此，勝能維修中心要求各車間與班組、班組與個人層層簽訂《目標責(zé)任書》，增強班組成員的使命感和責(zé)任感。班組長要以身作則，帶頭實施《目標責(zé)任書》中的內(nèi)容，履行班組管理職責(zé)，鼓勵和幫助員工共同為實現(xiàn)目標而努力。同時，健全、完善班組級目標績效考核制度，獎勵先進，處罰落后，激發(fā)廣大員工實現(xiàn)班組目標的積極性和主動性[3]。

2 夯實班組建設(shè)六大基礎(chǔ)保障

2.1 夯實組織保障

班組的建設(shè)與管理是一個系統(tǒng)工程，需要發(fā)揮各層級人員協(xié)同聯(lián)動作用。為此，勝能維修中心成立了班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，提出了“中心統(tǒng)籌、車間主管、班組創(chuàng)新”的組織思路，即分管班組建設(shè)中心領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌規(guī)劃，生產(chǎn)車間“一把手”親自抓落實，班組長帶領(lǐng)員工創(chuàng)新開展工作。充分發(fā)揮班組長在班組管理中的主導(dǎo)作用，健全班組管理小組，團結(jié)和領(lǐng)導(dǎo)班組成員開展班組建設(shè)工作。構(gòu)建起“一級抓一級、層層抓落實”的組織保障體系，有規(guī)劃、按步驟地推進班組建設(shè)的項目實施，使得班組建設(shè)的各個方面均得到關(guān)注及有效推進，形成了全員參與、目標明確、同心同向、協(xié)同建設(shè)的良好局面。

2.2 夯實制度保障

勝能維修中心通過制定《班組建設(shè)長期發(fā)展規(guī)劃》及《班組建設(shè)年度實施方案》，明確班組建設(shè)主要工作內(nèi)容，及各層級人員的具體職責(zé)，形成分工明確、職責(zé)清晰的責(zé)任體系。建立健全班組日常安全管理、勞動紀律管理、隱患與“三違”整治、設(shè)備點檢保養(yǎng)質(zhì)量考評、設(shè)備檢修安全操作規(guī)程等規(guī)章制度，夯實班組建設(shè)制度基礎(chǔ)，保障各項生產(chǎn)經(jīng)營活動均“有法可依、有章可循”。推行現(xiàn)場作業(yè)“6S”管理體系（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）。建立和完善班組績效考核體系，每月對班組員工工作完成情況進行檢查、考核，充分發(fā)揮激勵約束作用，提高班組運轉(zhuǎn)效率和工作質(zhì)量。

2.3 夯實風(fēng)險防控保障

勝能維修中心各班組的主要任務(wù)就是開展設(shè)備維修工作，鑒于設(shè)備維修任務(wù)“點多面廣”的特點，作業(yè)過程中的風(fēng)險系數(shù)也隨之增加。為了保障班組員工人身安全，勝能維修中心大力推進風(fēng)險防控管理工作，采用工作任務(wù)分析法和風(fēng)險矩陣法開展全員危險源辨識與風(fēng)險評估工作，制定符合國家標準、行業(yè)規(guī)范的風(fēng)險管控標準和管控措施。加大安全風(fēng)險教育和培訓(xùn)工作，保障每一名員工均能掌握本崗位的重大風(fēng)險源和主要風(fēng)險[4]。積極開展動態(tài)風(fēng)險辨識工作，班組長組織員工在每日班前會上結(jié)合工作環(huán)境、天氣特點就當班工作任務(wù)進行風(fēng)險辨識，合理分配工作任務(wù)、落實現(xiàn)場防范措施，保障各項生產(chǎn)任務(wù)的順利實施。同時，為了進一步明確各級人員在檢修作業(yè)中的安全生產(chǎn)職責(zé)，保障各項維修工作任務(wù)的有序開展，勝能維修中心積極推進以崗位標準作業(yè)流程為前提，以安全風(fēng)險分級管控為主線，以崗前風(fēng)險辨識為重點，以精益化管理為落腳點的“檢修作業(yè)包”的應(yīng)用，明確了18項不同風(fēng)險等級檢修任務(wù)的作業(yè)審批流程、風(fēng)險辨識要求、精細化管理要求及檢修工時定額等主要內(nèi)容，有效指導(dǎo)了現(xiàn)場維修作業(yè)。

2.4 夯實教育培訓(xùn)保障

開展安全、技能教育培訓(xùn)工作是提高員工綜合素質(zhì)、預(yù)防和降低生產(chǎn)安全事故發(fā)生的重要手段[5]。為此，勝能維修中心牢固樹立“培訓(xùn)不到位就是制造隱患”的教育培訓(xùn)意識，構(gòu)建起“調(diào)研、計劃、實施、評估、改進”的全過程教育培訓(xùn)體系，即：每年末開展全員培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果制定全年培訓(xùn)計劃，結(jié)合生產(chǎn)實際開展教育培訓(xùn)工作，每次培訓(xùn)完對培訓(xùn)效果進行評估，定期開展培訓(xùn)座談會對培訓(xùn)工作進行改進。按照“干什么，學(xué)什么，缺什么，補什么”的原則[6]，采用“日常培訓(xùn)”與“定期培訓(xùn)”相結(jié)合、“請進來”與“走出去”相結(jié)合、“室內(nèi)培訓(xùn)”與“室外培訓(xùn)”相結(jié)合的“三個結(jié)合”有力措施，全面提高廣大員工的安全生產(chǎn)能力和意識。同時，大力實施安全培訓(xùn)“一把手”由車間一把手主抓事故案例培訓(xùn)，分管安全負責(zé)人主抓安全管理制度培訓(xùn)，以此來提高廣大受訓(xùn)員工的積極性，增強培訓(xùn)效果。

2.5 夯實文化保障

文化是企業(yè)的靈魂，也是班組建設(shè)工作的重要組成部分。勝能維修中心在深入宣傳貫徹落實公司“1165”安全文化的基礎(chǔ)上，根據(jù)班組不同特點，大力建設(shè)班組文化陣地，創(chuàng)作班組班歌，設(shè)計展現(xiàn)班組精神、體現(xiàn)發(fā)展內(nèi)涵的班組LOGO，組織開展各項文體活動，規(guī)范員工行為，提升班組和諧氛圍，夯實班組文化保障，用文化的力量引導(dǎo)員工為公司的安全健康發(fā)展貢獻力量。勝能維修中心班組文化建設(shè)模型如圖1。

圖1 勝能維修中心班組文化建設(shè)模型

2.6 夯實考核評價保障

開展班組建設(shè)考核評比活動是推進基層班組建設(shè)水平不斷提升的重要抓手。維修中心制定了《班組建設(shè)工作考核標準》，車間每月對所轄班組進行1次考評，實時推進班組建設(shè)各項工作。勝能維修中心每季度采用“內(nèi)業(yè)檢查”與“上臺宣講”相結(jié)合的方式對各班組進行檢查、考核、評比，及時發(fā)現(xiàn)并解決班組建設(shè)過程中存在的突出問題，倒查《班組建設(shè)工作考核標準》的不足并加以改進，形成良性循環(huán)，助推班組管理水平呈螺旋式上升。積極搭建班組建設(shè)經(jīng)驗交流平臺，借助“班組長上講臺”、季度班組建設(shè)評比等活動，充分展示班組各自特色，促進班組之間相互取長補短、共同提升，不斷增強班組建設(shè)內(nèi)生動力，促進班組管理水平的穩(wěn)步提升。

3 推動基層班組實現(xiàn)“五型”發(fā)展

3.1 安全保障型

實現(xiàn)基層班組的安全生產(chǎn)是企業(yè)安全發(fā)展的重要內(nèi)涵[7]。勝能維修中心致力于構(gòu)建班組安全管理長效機制，充分發(fā)揮安全管理指導(dǎo)作用，幫助各班組結(jié)合班組工作特點和維修作業(yè)任務(wù)，不斷總結(jié)創(chuàng)新班組安全管理方法，有效提升基層班組安全生產(chǎn)管理水平，豐富班組建設(shè)內(nèi)涵，增強班組建設(shè)活力。涌現(xiàn)出一批好的安全管理方法，如：“243”安全管理法（即班前兩常、班中四到、班后三清）、“三四五”安全吊裝法（即作業(yè)前三查、作業(yè)中四步驟、作業(yè)后五確認）等成功經(jīng)驗。

開好班前會是實現(xiàn)班組當班安全生產(chǎn)工作的重要保障[8]，勝能維修中心創(chuàng)新推行“2210”班前會管控模式，即2 min點名、2 min安排工作任務(wù)，針對工作任務(wù)開展10 min的危險源辨識。同時，完善班前會內(nèi)容，班前會要包含傳達上級指示精神、上班工作完成情況、布置當班工作任務(wù)、當班任務(wù)危險源辨識、員工精神狀態(tài)、指定維修負責(zé)人、每日1題、聽取員工合理化建議等8項重點內(nèi)容。

充分發(fā)揮班組長、班組兼職安全員、青安崗員、群監(jiān)網(wǎng)員在安全生產(chǎn)中的監(jiān)督督促作用，通過簽訂“自保、互保、聯(lián)保”協(xié)議，充分調(diào)動全體員工參與安全管理的積極性。

設(shè)備維修工作具有“點多、線長、面廣”的特點，為了加強基層班組員工相互之間的溝通與交流，實現(xiàn)信息互通，勝能維修中心充分發(fā)揮微信、QQ等信息平臺的實時通信作用，組建班組內(nèi)部安全管理群，每日將作業(yè)現(xiàn)場交通注意事項、崗位標準作業(yè)流程、當班危險源辨識、事故案例學(xué)習(xí)等內(nèi)容進行公開發(fā)布，在提醒廣大員工注意的同時，又對相關(guān)安全知識進行了普及，提高了基層班組安全管理信息化水平。

3.2 技能學(xué)習(xí)型

勝能維修中心將班組技能型建設(shè)分為安全技能及作業(yè)技能2個方面，兩則相輔相成、缺一不可，而提升技能水平的最主要方式就是學(xué)習(xí)。勝能維修中心不斷探索、創(chuàng)新學(xué)習(xí)方式，創(chuàng)新開設(shè)了班組《學(xué)習(xí)報》欄目，每月定期將月度安全事故學(xué)習(xí)、故障分析總結(jié)、安全學(xué)習(xí)總結(jié)、工作亮點及存在問題等內(nèi)容制定成冊，供員工進行學(xué)習(xí)，成為班組員工提升安全意識、提高作業(yè)技能的重要學(xué)習(xí)資料。同時，利用“名師帶徒”、集中培訓(xùn)、技能互助、技術(shù)比武等手段，實現(xiàn)員工從新入廠人員到技術(shù)能手的轉(zhuǎn)變。

加強學(xué)習(xí)陣地建設(shè)。加大以書庫、題庫、軟件庫、培訓(xùn)資料庫、圖書瀏覽室為主要內(nèi)容的班組學(xué)習(xí)平臺建設(shè)力度，開展班組學(xué)習(xí)交流大講堂、班組沙龍活動，培養(yǎng)員工愛讀書、勤讀書、讀好書的習(xí)慣,把班組打造成“書香”班組。

3.3 管理提升型

班組長作為基層班組的兵頭將尾，其素質(zhì)、能力水平的高低，直接影響到基層班組的管理水平。為此，勝能維修中心積極借鑒“選、育、管、勵”班組長培養(yǎng)模式[9]。“選”為“公開評選”班組長，通過公開評比，將政治堅定、業(yè)務(wù)扎實、技術(shù)過硬、群眾擁護的優(yōu)秀職工選拔到班組長崗位。“育”為培育班組長，堅持召開班組長例會和班組長交流會,加大班組長內(nèi)培、外訓(xùn)力度,為班組長提供多種形式的學(xué)習(xí)實踐鍛煉機會，提高班組長的管理能力和素質(zhì)水平。“管”為管好班組長，進一步明確班組長的權(quán)利和職責(zé)，將班組月度考核與班組長津貼、獎金收入掛鉤，增強班組長的責(zé)任意識，充分調(diào)動班組長抓好安全生產(chǎn)的積極性。“勵”為激勵班組長。在政治上給予希望，給予優(yōu)先入黨、提干、評先等激勵。在精神上給予鼓舞，設(shè)立優(yōu)秀班組長榮譽榜，提高班組長的榮譽感和成就感。

勝能維修中心積極推廣使用“日分配、日考核、日驗收、日公布”的“4 Day”班組績效考核模式，每日由班組長分配工作任務(wù)，員工根據(jù)自身工作完成情況進行自我檢查、自我考核，公開公布接受其他員工監(jiān)督。開展“我當一天班組長”活動，輪流做“班組長”，讓員工從班組長的角度考慮問題，協(xié)調(diào)工作，提升員工解決問題能力與自我管理能力。通過深入開展“管理型”班組建設(shè)，進一步推動班組建設(shè)提升，實現(xiàn)班組管理“3個轉(zhuǎn)變”，即管理方式由粗放式向精細化轉(zhuǎn)變；管理手段由行政命令式向基層自治、車間自強、班組自主、員工自律轉(zhuǎn)變；工作重點由單純生產(chǎn)任務(wù)式向全面發(fā)展式轉(zhuǎn)變。

3.4 創(chuàng)新創(chuàng)效型

勝能維修中心將發(fā)揮基層班組的創(chuàng)新能力，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，作為一項長期的任務(wù)來抓。先后掛牌成立了“全國勞模創(chuàng)新工作室”、“內(nèi)蒙古草原英才大師工作室”及“技師工作室”，依托此優(yōu)勢資源，組織成立了科技創(chuàng)新小組，在科技帶頭人的帶領(lǐng)下，積極開展小型創(chuàng)新、修舊利廢與管理創(chuàng)新申報工作，刻苦專研、不斷實驗，累計獲得國家發(fā)明專利、實用新型專利48項，科技創(chuàng)新工作的不斷開展，在解決生產(chǎn)作業(yè)難題的同時，極大地提高了生產(chǎn)、作業(yè)效率，節(jié)約了大量生產(chǎn)成本。

3.5 民主和諧型

傾力構(gòu)造團結(jié)、拼搏、互助、相融、快樂的班組文化和人際關(guān)系。通過強化家屬聯(lián)保，發(fā)揮親情感召力；定期召開班組民主生活會，充分了解班組每位成員的生活情況、工作狀態(tài)以及心理狀態(tài)。結(jié)合生產(chǎn)工作實際，組織開展不同形式的安全活動，豐富了職工業(yè)余生活形式增強班組員工向心力、凝聚力，進而提升整體戰(zhàn)斗力。開展金秋助學(xué)，資助職工子女上大學(xué)等多樣化的活動促使員工心往一處想，勁往一處使，增強了班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

推行民主管理，保障員工享有對班組生產(chǎn)目標任務(wù)和各項規(guī)章制度的知情權(quán)、參與權(quán)[10]。涉及班組人員工資獎金、考核獎罰、推優(yōu)評先等班務(wù)必須公開、公示，堅持民主推薦，保障員工享有績效工資、獎金分配、先進評選等事項的參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，以及享有學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、福利、職業(yè)健康等權(quán)利。

開展人性化管理“小三”活動、“六必談、六必訪”活動，及時化解員工思想上的不良情緒，給予班組員工家庭版的溫暖，幫助員工解決工作與生活上實際困難，切實增強員工對于班組的歸屬感。

4 結(jié)語

勝能維修中心“一六五”班組建設(shè)模式以明確目標為班組建設(shè)工作的出發(fā)點，以加強班組建設(shè)“六大基礎(chǔ)”保障為手段，以實現(xiàn)班組“五型”全面發(fā)展為目的，在推進“一六五”班組建設(shè)模式的過程中，不斷總結(jié)和完善相關(guān)經(jīng)驗、措施及標準，不斷充實和發(fā)展班組建設(shè)理論，為相關(guān)行業(yè)提供了有效經(jīng)驗借鑒。